Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Совершенствование системы управления персоналом организации

Совершенствование системы управления персоналом организации

Система управления персоналом: понятия, элементы, методы. Кадровая политика в системе управления персоналом и ее планирования. Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО "ТехноМир". Анализ и оценка проведения поиска и отбора персонала.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 07.08.2012
Размер файла 520,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Это обусловлено желанием (иногда необходимостью) сэкономить время и средства на проведении дальнейших этапов отбора. Есть и другая причина, по которой проведение значительной части этапов отбора персонала на вакантную должность не практикуется. В ООО "ТехноМир" при отборе кандидата на должности, находящиеся в структуре предприятия на среднем уровне (например, офис - менеджер, менеджер торгового зала и т.д.), руководство зачастую просто не считает нужным проводить дополнительные испытания для претендентов на такие должности, ошибочно полагая, что такую работу может выполнять любой человек, имеющий некоторый опыт работы на подобной должности, а на должности низшего уровня руководство компании ограничивается только собеседованием, на основании которого и происходит принятие решения о приёме на эти должности.

Мы уже упоминали, что руководство ООО "ТехноМир" столкнулось с проблемой достаточно высокого количества увольнения кадров на должности менеджера торгового зала. В результате определения причины возникновения такого высокого количества увольнений выяснилось, что на данной должности работали люди, которые в силу ряда причин не соответствовали требованиям, предъявляемым компанией к менеджерам торгового зала, причём все эти причины могли быть выявлены в случае проведения полноценной процедуры отбора персонала на данную должность.

Таким образом, в результате некачественно проведённого отбора персонала, проведённого руководством, предприятие понесло незапланированные финансовые затраты и временные потери на проведение дополнительного поиска и отбора кандидатов на эту должность. Из этого можно сделать вывод, что процедура отбора, проводимая на эту должность, должна быть более тщательной, чтобы в дальнейшем руководству компании не приходилось сталкиваться с подобного рода проблемами, возникающими вследствие некачественно организованной процедуры отбора.

Следующим этапом процедуры отбора является анкетирование, которое позволяет руководству и менеджеру по персоналу предприятия получить информацию, характеризующую деловые качества кандидата и его способность продуктивно работать в той должности, на которую он претендует. Оно позволяет выявить: соответствие уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; соответствие практического опыта характеру должности; готовность к принятию дополнительных нагрузок (например, сверхурочные работы, командировки); круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Как показывает практика, информация, получаемая при помощи анкетирования, является более достоверной, так как анкетируемые кандидаты имеют возможность наиболее точно отвечать на поставленные вопросы, чем на собеседовании. Однако точность предоставляемой при анкетировании информации во многом зависит от того, каким образом составлен опросный лист, насколько предметны вопросы, включённые в него и насколько чётко они сформулированы.

В ООО "ТехноМир" используется стандартная анкета где прописываются формальные сведения о кандидате. Кроме того, при анкетировании претендентов на разные по иерархическому положению в структуре компании должности содержание анкет не варьируется, для анкетирования претендентов на более высокие должности применяются такие же, как при опросе претендентов на более низкие должности.

Такой подход к составлению анкет для кандидатов на должности разного уровня не оправдан, так как для проведения отбора на более высокие, а следовательно, более ответственные, должности требуется больший объём информации, характеризующей претендента.

Проверка сведений, предоставленных кандидатом на должность позволяет определить достоверность той информации, которую предоставил о себе кандидат в резюме и на предварительной отборочной беседе. Такая проверка не имеет чёткой привязки в последовательности этапов процедуры отбора, в связи с чем её можно осуществлять как перед предварительной отборочной беседой (в самом начале процедуры отбора), так и перед любым этапом процедуры.

В ООО "ТехноМир" такие проверки среди претендентов на должности среднего и низшего иерархического уровней, как правило, не проводятся. Что же касается претендентов на высокие должности, относительно каждого из них такая проверка проводятся не по всем претендентам, а лишь, если какие - то сведения в его трудовой биографии вызывают большое сомнение, опасение у руководства. Как правило, в таком случае делается контрольный звонок на последнее место работы кандидата.

Завершающим этапом процесса отбора персонала является принятие решения о приёме. Как говорилось выше, в зависимости от должности, это решение принимается либо менеджером по персоналу при участии руководителя, либо менеджером по персоналу, либо самим руководителем.

2.3 Организация стимулирования труда на предприятии

В управлении персоналом ООО "ТехноМир" применяются следующие группы методов:

административно - организационные методы управления;

регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда;

социально - психологические методы управления;

развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

Стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным положением.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно - хозяйственной деятельности предприятия и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией предприятия в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, уровня профессионализма работника и др.).

Премирование работников осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников отделов. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа директора, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

Размер премии составляет:

для рабочих - 80 % от оклада и сдельного заработка;

для ИТР и служащих - 80 % должностного оклада;

для руководителей высшего звена управления - до 100 % должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Среди методов социально - психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, организация общепроизводственных праздников и др.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально - психологических методов управления.

Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно - технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.

Используемые ООО "ТехноМир" социально-психологические методы осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.

В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала - за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

В то же время, анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

инициатива и предприимчивость не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

фонд экономического стимулирования в отделах не образуется, а выделяется им из централизованных источников.

В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Вопрос в том, как эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании предприятия.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО "ТехноМир" также являются следующие аспекты:

в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

в некоторых случаях используется повременная оплата труда при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на услуги. В данные периоды коллектив ООО "ТехноМир" не может обеспечить оказание услуг в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным.

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Как показал анализ проблем управления персоналом в сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально - психологических методов управления.

Глава 3 Проекты совершенствования системы управления персоналом ООО "ТехноМир"

3.1 Совершенствование процесса поиска персонала

В процессе анализа мы выяснили, что в компании секретарь не всегда в нужное время обладает необходимой информацией о вакантной должности. В компании по причине развитых административно - хозяйственных служб по некоторым кадровым приказам, помимо секретаря, может насчитываться до пяти и более соисполнителей. Проведение кадрового приказа в таких условиях осуществляется вяло и ненадежно.

Данную проблему можно решить путем введения в эксплуатацию автоматизированной системы кадрового учета (АСКУ). При интегрированности системы кадрового учета в систему автоматизации делопроизводства и электронного документооборота все кадровые процессы осуществляются скорее, а надежность их возрастает. Система позволяет контролировать доставку акта, содержащего необходимую информацию всем визирующим сотрудникам, отследит сроки согласования и подписания. При интегрированности систем АСКУ проинформирует кадровика о сделанных изменениях и, если требуется, автоматически внесет изменения в проект документа в БД кадров.

Использование современных технологий классического кадрового учета способствует понижению издержек на управление компанией и повышение оперативности принятия решений, особенно в кадровой службе и, соответственно, оставит работникам гораздо больше времени на работу с современными инструментами управления кадрами - управления мотивацией, планированием расходов и прочее.

Чтобы должностные инструкции соответствовали действительности, были тщательно разработаны и грамотно составлены, необходимо назначить лицо, ответственное за разработку и составление должностных инструкций. Можно рекомендовать назначить ответственным за это в ООО "ТехноМир" секретаря.

При организации поиска кадров рекомендуем руководителям ООО "ТехноМир" начать сотрудничество с одним из кадровых агентств г. Новосибирска.

Кадровые агентства обладают широкой базой резюме специалистов различного профиля: подборка резюме ведется в течение многих лет. Поиск нужного специалиста занимает в среднем от 5 дней до 2 недель.

В рамках поиска и подбора кадров сотрудниками агентства проводятся собеседования с претендентами, составляются письменные комментарии, на предприятие представляются кандидаты максимально подходящие под заявленные критерии.

На всех претендентов, прошедших в финал, запрашиваются рекомендации, по желанию компании - работодателя кадровые агентства проводят ряд специфических проверок соискателей.

Сегодня много кадровых агентств предлагает весьма практичную и недорогую систему обслуживания: абонентское обслуживание на период: 3 месяца, 6 месяцев, 1 год с комплектом услуг. Так, например, в КА "Перспектива" или КА "АС - Персонал" стоимость полугодичного абонентского обслуживания составляет всего от 25 000 до 40 000 руб.

При этом кадровое агентство обязуется подбирать нужное количество кандидатов для заключившей договор компании, исключение составляют только вакансии высшего, топ - уровня.

Сотрудничество с агентством хорошо тем, что работники агентства проводят первый отбор, что существенно сокращает общую долю "неподходящих" кандидатов; кроме того, у всех агентств, специализирующихся на поиске и отборе кадров, существуют собственные абонентские договоры с различными СМИ, что позволяет компании не тратить денежные средства на размещение рекламных объявлений о поиске.

Так как кадровые агентства проводят работу не по всем вакансиям, а, кроме того, в силу того, что компании традиционно предпочитают дублировать агентства, необходимо систематизировать и совершенствовать процессы поиска и на самой компании.

В рамках моего проекта руководству необходимо поручить секретарю или другому ответственному лицу провести мониторинг основных средств массовой информации, в которых размещают рекламу о поиске кадров.

В нашем случае это могут быть следующие периодические издания:

1) газета "Работа для Вас",

2)"Профессия" и 3)"Работа сегодня". Следует размещать объявления о поиске сотрудников в данных изданиях в течение одного месяца и тщательно регистрировать методом опроса кандидатов (звонящих и приходящих) источник информации. Необходимо помнить, что для разных позиций предпочитаемые издания могут быть также различны. По итогам опроса подводятся итоги, делаются соответственные выводы, с каким издание и по каким позициям сотрудничество оказывается наиболее эффективным.

Секретарю также необходимо осваивать поиск персонала при помощи Интернета. Так, во всемирной сети существует ряд специализированных сайтов, посвященных именно вопросам поиска работы или сотрудников. На всех сайтах опубликовать разовое объявление можно бесплатно, а при регулярном пользовании абонентская плата составляет 2 000 руб., внеся данную сумму на счёт предприятие получает доступ к банку резюме кандидатов и получает возможность размещать на сайте неограниченное количество собственных вакансий, а также возможность редактировать размещенные ранее в любое время.

Необходимо помнить, что сегодня многие предпочитают данный вид СМИ всем остальным. Большинство претендентов на должности среднего и высшего уровней регулярно просматривает банки вакансий на сайтах www.job. ngs.ru, www.e-rabota.com и т.д., при этом часть претендентов пользуется при поиске работы Интернетом исключительно. Неохваченность предприятием данного источника лишает ООО "ТехноМир" достойных кандидатов и эффективного метода поиска персонала.

На следующем этапе работы руководству необходимо обратить внимание на техническую оснащенность лица, ответственного за кадровые вопросы, в частности, на отсутствие отдельного телефонного номера. Мы уже указывали на то, что соединенный еще с двумя отделами телефон приводит к тому, что кандидаты дозваниваются с большим трудом, очень часто на звонок отвечает случайно оказавшийся на телефоне сотрудник, не обладающий необходимой информацией. В силу вышеперечисленных фактов ООО "ТехноМир" теряет возможность приобрести квалифицированные кадры.

Руководство с наибольшей эффективностью может решить этот вопрос, приобретя служебный мобильный телефон для менеджера по персоналу; учитывая, что в настоящее время все входящие звонки бесплатны, это не является проблемой. Так как в данном случае решающую роль играют именно входящие звонки кандидатов, данный вариант можно считать оптимальным - кандидатам будет проще дозвониться, и общение в любом случае состоится с человеком, ответственным за предоставление необходимой информации.

Итак, в рамках совершенствование процесса поиска персонала предлагается:

установить на предприятии систему автоматизации делопроизводства и электронного документооборота, цель которой проконтролировать доставку документа, содержащего необходимую информацию всем визирующим лицам, отследить сроки согласования и подписания, проинформировать кадровика о внесенных изменениях и, если требуется, автоматически внести изменения в проект документа в БД кадров.

Начать сотрудничество с одним из кадровых агентств г. Новосибирска, что позволит сократить расходы на рекламу, уменьшить общую долю неподходящих кандидатов, проходящих первичное собеседование - т.е. сократить временные потери менеджера по персоналу, также сотрудничество с кадровым агентством позволит пользоваться базой данных агентства и уникальными разработками агентства.

Провести мониторинг основных средств массовой информации, в которых размещают рекламу о поиске сотрудников, результаты данного исследования позволят сократить расходную часть.

Секретарю (менеджеру по персоналу) освоить поиск персонала при помощи Интернета, что существенно расширит границы возможностей предприятия по поиску персонала.

3.2 Совершенствование процедуры отбора персонала

Во второй главе было установлено, что для квалифицированного подбора персонала необходимы специально разработанные под конкретные вакансии опросники, тесты, также как и навыки психолога у сотрудника кадровой службы.

Исходя из этого рекомендуется руководству использовать специализированные тесты, а также ввести в практику составление и предоставление кандидатами резюме.

Что касается специализированных навыков для секретаря с функциями менеджера по персоналу, сейчас многие компании предлагают курсы по повышению квалификации сотрудников службы персонала, где, в частности, учат практическим психологическим навыкам, например: как определить говорит ли человек правду по его поведению, как определить черты характера человека по различным внешним признакам (одежде, манере краситься, любимым цветам и т.д.). Стоимость курсов (порядка 8 000 руб.) вполне окупается результатами обучения.

Целью проведения процедуры отбора является выбор кандидата на вакансию, который максимально соответствует её требованиям. Исходя из этого, мы разработали процедуру отбора персонала, состоящую из нескольких этапов, на каждом из которых менеджер по персоналу по ряду критериев оценивает кандидатов на вакантную должность, и на основе этой оценки принимает решение либо о прохождении кандидата на следующий этап, либо о непригодности кандидата для данной должности.

На первом этапе кандидат (или кадровое агентство) предоставляет в компанию резюме (в электронном формате, либо по факсу), в котором указывает опыт, образование, деловые и личные качества и т.д. Если источник поступления резюме - кадровое агентство, должны быть также наблюдения и отметки лица, рекомендующего кандидата в ООО "ТехноМир". Ответственный за подбор сотрудник рассматривает сведения, содержащиеся в резюме и на основании этого делает вывод о перспективности (или неперспективности) данного кандидата. В случае положительного решения сотрудник приглашает кандидата на собеседование, назначает ему дату и время, во время телефонного разговора ему следует еще раз сделать акцент на описании должности, функций и обязанностей, а также и на сумме заработной платы, чтобы проверить соответствует ли кандидат должности, и соответствуют ли желания кандидата условиям компании.

На втором этапе кандидат проходит собеседование в компании, во время собеседования осуществляющий отбор сотрудник может уточнить или проверить сведения, содержащиеся в резюме, задать дополнительные вопросы кандидату, чтобы максимально полно определить его трудовые и личные качества, профессиональный опыт, жизненную позицию, привычки и т.д. Кандидат также получает возможность получить максимальный объем информации о предприятии в целом и о данной вакансии в частности и в дальнейшем принять решение, интересует ли его данная вакансия, либо нет. Если решения как интервьюирующего, так и кандидата являются положительными, есть смысл в проведении третьего этапа, который может следовать непосредственно сразу за вторым, или через какой - то промежуток времени, чтобы, например, интервьюер имел возможность сравнить кандидата с другими претендентами.

В случае необходимости кандидат заполняет специальную анкету, разработанную на предприятии.

На третьем этапе отбора соискателю предлагают заполнить различные тесты на профпригодность, выполнить задания, определяющие его профессиональный уровень; в случае отсутствия необходимости в проверке профессиональных навыков кандидату предлагают пройти психологические тесты, при помощи которых можно определить особенности характера, психотип, проверить память, внимательность и другие важные для данной вакансии свойства; это также может быть тестирование для определения IQ, проверка на стрессоустойчивость и умение мобилизоваться в стрессовой ситуации и т.д. В случае успешного выполнения тестовых заданий кандидат проходит собеседование с потенциальным непосредственным руководителем, где возможно более подробно выяснить различные узкоспециальные детали.

Практические навыки по наиболее популярным современным способам и методам проведению третьего этапа исполняющее обязанности менеджера по персоналу лицо может получить на тех же курсах или найти в специализированной литературе. Поэтому можно рекомендовать руководству ООО "ТехноМир" оформить подписку, например, на журнал "Управление персоналом".

В следующий тур (четвертый этап отбора) выходят несколько лучших по результатам первых этапов) кандидатов, между которыми и будет производиться окончательный выбор. На четвертом этапе целесообразно проведение процедуры эссесмент - выбор между кандидатами происходит в процессе тренинга, реализации какой - то игровой ситуации, когда от кандидатов требуется произвести какие - то действия, решить ситуацию, сыграть определенную роль. Не смотря на кажущуюся несерьезность, иногда именно этот этап позволяет увидеть серьезные недостатки у кандидата - подготовиться к эссесменту практически невозможно. Так как кандидаты никогда не знают заранее, что их ждет, в то время как к собеседованию можно приготовиться очень тщательно. Кроме того, в процессе игры гораздо сложнее скрыть различные качества, которые можно научиться скрывать при прохождении собеседования.

Когда менеджер по персоналу определяется с выбором, ему необходимо провести проверку рекомендаций и прочих данных, предоставляемых кандидатом - так, он может позвонить на предыдущее место работы (не обязательно последнее), причем составить разговор можно как с непосредственным начальником, так и с кем - то из коллег или подчиненных. Информация, полученная от коллег, очень часто оказывается наиболее объективной. Таким образом, процедура отбора в ООО "ТехноМир" должна быть организованна следующим образом (рис.3.1).

Рисунок 3.1 - Процесс отбора для средних и высших должностей

Для должностей низшего уровня процесс отбора можно несколько упростить: так, эссесмент можно не проводить, а собеседование с менеджером по персоналу, с руководителем и тестирование целесообразно проводить в один день. Кроме того, можно несколько сократить время, отводимое на собеседование, а профтестирование в ряде случаев можно заменить практическим заданием. Кроме того, необходимо учитывать, что многие сотрудники, претендующие на должности данного уровня не знакомы с персональным компьютером или электронной почтой и не имеют доступа к факсу, поэтому фазу резюме здесь скорее заменит входящий звонок кандидата и последующее заполнение анкеты.

В таком случае в виде схемы процедура отбора будет выглядеть следующим образом (рис.3.2).

Рисунок 3.2 - Процесс отбора для должностей низшего уровня

Во второй главе мы указывали, что в ООО "ТехноМир" есть должности, на которые специалисты с опытом работы и хорошей квалификацией не идут, в таком случае предприятию приходится зачастую набирать молодых людей без опыта работы и обучать их на месте. И как только сотрудник приобретает "опыт работы", он уходит искать более высокую заработную плату и лучшие условия труда.

В данной ситуации мы считаем необходимым так разработать условия трудового договора, чтобы в самом тексте договора был пункт, где бы оговаривалось точное количество времени, которое обязан новый сотрудник отработать после обучения, и указаны варианты "отступных": денежная компенсация за обучение со стороны увольняющегося ранее оговоренного в официальных документах срока.

Итак, в целях совершенствование процесса отбора персонала мы предлагаем:

использование документов в виде специализированных тестов, а также рекомендуем руководству ввести на предприятии практику работы с резюме;

курсы по повышению квалификации для менеджера по персоналу, где он получит практические навыки психолога, необходимые ему для осуществления более качественного отбора персонала;

процедуру отбора персонала, состоящую из нескольких этапов, на каждом из которых менеджер по персоналу по ряду критериев оценивает кандидатов на вакантную должность, что поможет уменьшить количество ошибок со стороны менеджера по персоналу и, соответственно, улучшить качество отбора на предприятии.

Особые условия трудового договора для кандидатов без опыта работы, нуждающихся в обучении за счет компании, что позволит существенно снизить текучесть, возникающую в результате "перебежек" в конкурирующие фирмы.

3.3 Рекомендации по совершенствованию и развитию мотивации сотрудников

Чтобы повысить интерес работников в успеваемости функционирования компании нужно раскручивать следующие составляющие мотивации:

1) развивать организационную культуры компании. Нужные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации компании, демократический стиль управления.

Использование этого компонента помогает достигнуть: понимание и признание целей компании, ориентация на будущее, согласование взаимных интересов между персоналом компании;

2) система участия. Инструменты: честное распределение достижений, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Отдача: нацеленность на кооперативность в поведении, нацеленность на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску;

3) обслуживание персонала. Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, предоставление условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о персонале, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с компанией, повышение трудовой активности;

4) привлечение кадров к принятию решений. Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела компании;

5)"Job" - факторы (мероприятия, нацеленные на количественные и качественные изменения системы работы и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочей деятельности, принятие производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность;

6) организация рабочего места (установка на рабочее место технических, эргономических и организационных вспомогательных средств с учётом необходимостей персонала). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий рабочей деятельности.

Достигаемые цели: рабочего места удовлетворяющие требованиям работников, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания;

7) информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах компании). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах компании, мышление и деятельность с позиции интересов компании;

8) оценка персонала (система планомерной аттестации кадров по определенным оценкам). Инструменты: разные методы аттестации результатов труда и возможностей персонала.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

После сделанного анализа системы стимулирования персонала ООО "ТехноМир" можно сделать вывод, что система стимулирования персонала в компании необходимо совершенствовать с учетом новейших подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Есть следующие главные направления развития система стимулирования персонала в ООО "ТехноМир":

улучшить систему управления карьерным ростом;

использование новейших стимулирующих форм поощрения труда;

использовать разнообразие социально - психологических факторов в стимулировании кадров, формирование благоприятного социально - психологического климата в компании.

Совершенствование методов экономического стимулирования кадров ООО "ТехноМир" нужно основывать на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов компании, а так же эффективностью труда самого сотрудника.

Используемая в компании система премирования не задевает размер оплаты труда и не зависит от непосредственной результативности трудовой деятельности коллектива. Такая система может только предотвращать дисциплинарные нарушения. Чтобы эффективно воздействовать материальными стимулами на работника нужно ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех подчинённых. Компоненты, оказывающие большое влияние на производительности труда в нынешней системе, используют в новых системах до сих пор.

Чтобы внедрить систему участия сотрудников в прибыли компании предложу основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста прибыли компании в текущем периоде. Процент, направленный на составления премиального фонда, необходимо определять руководствуясь удельным весом затрат на оплату труда в стоимости продукции компании за последние годы.

Нынешняя система материального и социально - психологического стимула ООО "ТехноМир" где основной акцент берётся на оплату отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности.

Главный перечень социальных выплат компании следует обсудить в присутствии коллектива (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными отделами различных видов социальных выплат.

Бонусными социально - экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в ООО "ТехноМир" могут стать: оплата праздничных дней; оплата времени потраченного на обед; медицинское страхование в компании; дополнительное пенсионное страхование в компании; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования; покупка сотрудниками акций.

Соединяя все предложенные и уже используемые в компании способы стимулирования, можно привести следующий перечень форм дополнительного экономического дохода сотрудниками, созданными для стимулирования их трудовой деятельности:

1) заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки);

2) бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии);

3) участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд);

4) участие в акционерном капитале (покупка акций и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам);

5) планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда);

6) сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов);

7) отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления);

8) ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

Все перечисленные виды стимулирования необходимо применять для выявления материального вознаграждения, при этом затраты на работников не будут выглядеть как резко растущие. Внедрять такие системы нужно поэтапно, при этом одна форма может служить источником для другой.

Изменения в системе оплаты труда нужно создать для всех категории сотрудников и внести в положение о заработке и премировании труда в компании. Предложенные условия премирования будут иметь дифференцированный характер воздействие на каждого из работников и станут стимулировать работу отдельных категорий персонала.

Экономические методы управления необходимо реализовывать следующим образом: руководство проекта составляет план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого сотрудника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.

Во время разработки и усовершенствовании экономических методов управления компанией, управленческому коллективу ООО "ТехноМир", необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономическими методами в менеджменте достигается при их сочетании с другими методами.

Чтобы внедрить предлагаемую систему материального стимулирования и повышения профессионального уровня среднего и низшего управленческого звена ООО "ТехноМир" на первый период установления новой системы оплаты труда нужно сделать матричную структуру управления проектом. Организацию изменения сложившейся ситуации необходимо поручить управляющему, обозначенному в новой структуре как "руководитель проекта". В его обязанности входит: планирование трудовых затрат на момент повышения спроса, обеспечение информационной связи между ответственными лицами и управленцами более высокого уровня, внедрение новой системы стимулирования труда коллектива, осуществление наблюдения за выполнением производственных задач и организации работы ответственных лиц.

Ответственные лица выполняют работу по непосредственному внедрению пунктов системы мотивации среди определенных подразделений служащих. Так ответственный человек выполняет работу по стимулированию и информационному обеспечению оперативных управляющих: мастеров, начальников менеджеров. Другое ответственное лицо занимается мотивацией производственного коллектива к повышению производительности труда.

Для воссоздания организации деятельности участников проекта нужно создать эффективный информационный поток между ними, и людьми, которые имеют в распоряжении всю необходимую для внедрения проекта информацию. Заработок, получаемый руководителями проекта, должен соотносится с результатами внедрения данного проекта и представлять собой совокупность материального и морального стимулирования.

После создания новой системы поощрений возможно либо сохранение участников проекта в штате компании, либо их высвобождение.

Ведя оценку экономической эффективности внедрения созданной системы оплаты труда, отметим, что основной экономический показатель, на который действует новая система мотивации труда - это производительность коллектива на протяжении производственного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости сотрудников в периоды увеличения спроса при существующем технологическом процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта продукции. Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отданном проценте от суммы прироста доходов компании, на создание изменяющейся части оплаты труда по системе участия сотрудников в прибыли компании. Запланированный процент отчислений, который основан на данных учета компании, равен 4,68 % от прироста объема реализуемой продукции, что составит при нормальном уровне рентабельности производственной работы 30 % от прироста прибыли компании. Соответственно, 70 % достигнутого прироста доходов компании составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда ООО "ТехноМир", то есть обеспечат прирост чистой выручки компании.

Реализация предложенной системы при достижении прироста объема продаж на 3 % от цифр 2009 года позволяет увеличить общий фонд оплаты труда ООО "ТехноМир" в 3 раза, получив при этом прирост валовой прибыли в размере 18 млн. руб. (21 % от уровня 2009 года) (табл.3.1).

Таблица 3.1 - Прогноз эффективности, ведения системы участия коллектива в выручке на ООО "Техномир"

Показатели

План, тыс. руб.

Процент от уровня 2009 года

1

2

3

Запланированный прирост объема продаж в результате роста объемов производства

166 545

3

Норма отчислений по системе участия работников в прибыли, % от выручки

4 684

-

Прирост фонда оплаты труда за счет сформированного премиального фонда

7 614

-

Общий фонд оплаты труда

11 514

2,95

Плановый уровень рентабельности

15,61

0

Прирост объемов валовой прибыли

18 201

21,0

Чтобы достигнуть, предложенную систему материального стимулирования в необходимой степени эффективности нужно дополнить экономическую систему стимулирования реальными социально - психологическими методами стимулирования. Есть три основных направления модернизации применения социально - психологических методов в мотивации коллектива: поддержание хорошего психологического настроя в коллективе; развитие системы управления конфликтными ситуациями; формирование и развитие организационной культуры.

В предложенной для ООО "ТехноМир" модернизированной системе мотивации работников главными факторами стимулирования есть система материального стимулирования и система управления карьерным ростом.

Заключение

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

Поиск (подбор) персонала - ответственный этап в управлении персоналом. Для успешного решения указанных задач кадровые службы должны работать в тесном контакте с руководителями всех уровней и узкими специалистами. Нами был сделан вывод, что не существует одного оптимального метода подбора, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Согласно полученным в ходе исследования результатам, поиск персонала в ООО "ТехноМир" изначально не систематизирован, мы считаем, что процедуру поиска на предприятии необходимо в корне перестраивать, вводить новые методы, мы предлагаем внедрить автоматизированную системы кадрового учета, начать сотрудничество с одним из кадровых агентств г. Новосибирска и провести мониторинг основных средств массовой информации, в которых размещают рекламу о поиске сотрудников.

На этапе отбора руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Процесс отбора персонала для замещения вакантных должностей состоит из нескольких этапов, каждый из которых предполагает использование специальных методов. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как одним процессом.

Процедура отбора на анализируемом нами предприятии носит чисто формальный характер, отсутствуют специально разработанные под конкретные вакансии опросники, тесты, нет навыков психолога у сотрудника, ответственного за отбор. В результате некачественно проведённого отбора персонала, проведённого руководством, предприятие несет незапланированные финансовые затраты и временные потери. Мы рекомендуем руководству использовать специализированные тесты, а также ввести в практику составление и предоставление кандидатами резюме и процедуру отбора персонала, состоящую из нескольких этапов, на каждом из которых менеджер по персоналу по ряду критериев оценивает кандидатов на вакантную должность, определить обучение ответственного за поиск и отбор персонала лица на специализированных курсах для сотрудников службы персонала.

Все большее значение в современном менеджменте приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Укрупненно все методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы всех типов, управление по целям, обогащение труда, система участия. В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

В управлении персоналом ООО "ТехноМир" применяются следующие группы методов: административно - организационные, экономические и социально - психологические методы управления. Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. Мы выяснили, что применяются несовершенные методы управления, которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства.

В предложенной нами для ООО "ТехноМир" улучшенной системе мотивации персонала определяющим фактором стимулирования будет программа управления карьерным развитием. Методы же социально - психологической мотивации будут носить вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

Список использованых источников

1) Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С.50 - 52.

2) Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации: учебное пособие. - М., 1996. - 152 с.

3) Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. - 2002. - № 4. - С.28 - 31.

4) Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. - 2001. - № 7. - С.44 - 47.

5) Бескинская Е. С чего начинается система управления персоналом // Connect! Мир связи. - 2005. - № 12. - С.7 - 8.

6) Бизюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка. - М., 1984. - 159 с.

7) Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. - 2001. - № 1. - С.88 - 101.

8) Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М., 1997. - 368 с.

9) Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. - 2001. - № 11. - С.14 - 19.

10) Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. - 2002. - № 7. - С.48 - 49.

11) Васькин А.А. Оценка эффективности управленческого труда. - М., 2000. - 215 с.

12) Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2002. - №4. - С.23 - 34.

13) Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М., 1996. - 384 с.

14) Виханский О.С. Стратегическое управление. - М., 2000. - 296 с.

15) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М., 1995. - 416 с.

16) Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. - 2002. - № 10. - С.29 - 31.

17) Гаврилица О. Платить или не платить? Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. - 2002. - № 5. - С.33 - 36.

18) Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. - 2002. - № 3. - С.41 - 44.

19) Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - № 2. - С.83 - 88.

20) Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород, 1997. - 720 с.

21) Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. - СПб., 2000. - 508 с.

22) Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск, 1996. - 284 с.

23) Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. - 2002. - № 8. - С.32 - 37.

24) Каверин С.Б. Мотивация труда. - М., 1998. - 224 с.

25) Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом. - 2000. - № 6. - С.26 - 31.

26) Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С.38 - 41.

27) Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. - М., 1997. - 238 с.

28) Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М., 2003. - 388 с.

29) Маслоу Е.В. Управление персоналом предприятия. - М., 2001. - 416 с.

30) Нессонов Г.Г. Управление персоналом коммерческой организации: Учебное пособие. - М., 1997. - 305 с.

31) Овчинникова Т.И., Хорев А.И., Воронин В.П., Гоз О.М. Развитие системы управления персоналом на примере предприятий Центрального Черноземного экономического региона, ориентированных на потребителя // Кадры предприятия. - 2003. - № 1. - С.86.

32) Огнева С.В., Крюкова Е.М. Управление персоналом как ключевой аспект в оценке эффективности системы управления гостиничного хозяйства // Управление персоналом. - 2005. - № 4. - С.64.

33) Одегов Ю.Г. Управление персоналом. - М., 1997. - 193 с.

34) Петрушин В.И. Психология менеджмента. - М., 1996. - 235 с.

35) Прием и увольнение работников: Пособие для руководителей, начальников отделов кадров. - М., 1995. - 128 с.

36) Рак Н.Г. Оценка персонала. - М., 2001. - 43 с.

37) Силин А.Н. Управление персоналом: Учебник по кадровому менеджменту. - Тюмень, 1994. - 245 с.

38) Сичкарев А.Г., Глухов А.А., Михайловская Г.А. Трудовой потенциал и совершенствование его качественных параметров. - Воронеж, 1994. - 120 с.

39) Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М., 1995. - 336 с.

40) Управление персоналом. / Под ред. В.А. Дятлова. - М., 2000. - 496 с.

41) Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М., 1997. - 55 с.

42) Штаффельбах Б. Теоретические основы и функции экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. - 1996. - № 5. - С.18.

Размещено на Allbest.ru

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены