Интегрированные автоматизированные системы управления предприятием

7) управление проектом;

8) создание и поддержка среды разработки;

9) развертывание.

Любой проект в RUP проходит четыре фазы, а через эти фазы проходят и все девять потоков. Каждая фаза, в свою очередь, разбивается на итерации.

Неотъемлемую часть RUP составляют артефакты и роли. Артефактом (Artefact) называется продукт, который создается и используется в процессе разработки ПО. За создание артефакта отвечает определенная роль. В RUP 2000, например, насчитывается более 30 ролей и более 50 артефактов.

RUP основывается на шести лучших практиках (best practices): итеративная разработка; управление требованиями; использование модульных архитектур; визуальное моделирование; проверка качества и отслеживание изменений.

Итеративная разработка позволяет на ранней стадии получить работающую версию продукта и выявить критичные недостатки. Благодаря управлению требованиями, программный продукт более точно соответствует ожиданиям заказчика. Визуальное моделирование позволяет эффективно бороться с возрастающей сложностью систем. Модели помогают понять, как на самом деле работает система, что она делает и как она это делает. Инструментальная поддержка проверки качества обеспечивается целым рядом программ: Rational Purify, Rational PureCoverage, Rational Quantify, Rational Robot. Отслеживание изменений позволяет оперативно реагировать на изменение требований заказчика либо на изменяющиеся условия внешней среды. Инструментальная поддержка обеспечивается Rational ClearCase и Rational ClearQuest.

К крупным интегрированным средствам моделирования относят систему, предназначенную для проектирования крупных АСУП класса ERP. Это семейство ARIS (ARIS Toolset, ARIS Easy Design) от компании IDS Sheer AG. Принадлежность к категории ERP для средства моделирования означает, что оно предназначено для выполнения комплексного анализа на всех стадиях разработки АСУП класса ERP.

ARIS обеспечивает четыре различных «взгляда» на моделирование и анализ:

- Процессы;

- Функции;

- Данные;

- Организация.

Для каждого «взгляда» поддерживаются три уровня анализа (требования, спецификации, внедрение). Каждый из уровней анализа состоит из своего комплекта моделей различных типов, в том числе диаграмм UML, диаграмм SAP/R3 и др. Каждый объект моделей ARIS имеет множество атрибутов, которые позволяют контролировать процесс разработки моделей, определять условия для выполнения функционально-стоимостного анализа, имитационного моделирования, взаимодействия с системами документооборота и т.д.

«Взгляды» ARIS являются «комнатами», из которых состоит так называемый домик ARIS. Этот домик используется и в процессе моделирования для выбора комплекта моделей, соответствующего «взгляду» и уровню анализа. Главная «комната» домика ARIS - это Процессы, для моделирования которых предназначено 57 типов моделей из 85.

3. АСУП: ПРОБЛЕМЫ ВЫБОРА И ВНЕДРЕНИЯ

3.1 Малый и большой реинжиниринг

В советское время наши ученые удивлялись тому, что на социалистическом предприятии никто не был заинтересован во внедрении экономико-математических методов, позволяющих выявить все производственные резервы и составить реальный план. Оказывается, тогда «благополучие» предприятия зависело от перевыполнения плана за счет утаенных резервов.

После обвала отечественной экономики в начале 90-х годов до автоматизации просто не было никакого дела, но уже по другим причинам. И, тем не менее, 3-4 года назад по мере ужесточения конкурентных условий началась и активная автоматизация отечественных предприятий, хотя для нее требовались дополнительные финансовые ресурсы. В силу объективных причин рыночной экономики, первыми смогли выделить необходимые финансовые средства на автоматизацию своих бизнес-процессов предприятия торговли и сферы услуг. Промышленность значительно отставала (кстати, отстает и сейчас) из-за длительного цикла оборачиваемости капитала, инертности мышления руководителей, государственного управления и некоторых других причин.

Этот вопрос содержит два аспекта - глобальный и локальный. Первый аспект связан с изменением ведения бизнеса в целом. Так вот, по оценкам экспертов, в ходе реорганизации компаний 90 % эффекта достигается за счет внедрения управленческих технологий и проведения реинжиниринга (см. раздел 1), в то время как автоматизация управления сама по себе дает не более 10 % эффективности. Поэтому основоположник реинжиниринга М. Хаммер призывал повышать эффективность бизнеса не столько за счет автоматизации, сколько за счет упрощения и устранения неэффективных звеньев.

Но беда заключается в том, что на реинжиниринг решаются очень мало предприятий. Это связано с их неготовностью к серьезным, а иногда и очень болезненным переменам. А вот автоматизация доступна большинству из них, так как это менее «болезненный» процесс. И тогда в качестве аргумента можно пользоваться другими цифрами. Так, согласно информации о западных компаниях, ERP-системы позволяют:

- снизить транспортно-заготовительные расходы на 60 %;

- сократить производственный цикл по заказным и базовым изделиям соответственно на 50 % и 30 %;

- снизить задержки с отгрузкой готовой продукции на 45 %;

- снизить производственный брак на 35 %;

- уменьшить затраты на административно-управленческий аппарат на 30%;

- уменьшить страховые запасы на 40 % и площадь складских площадей на 25 %;

- увеличить оборачиваемость средств в расчетах на 30 %;

- увеличить количество поставок точно в срок на 80 %.

Эти цифры, конечно же, впечатляют. Но не следует забывать и о стоимости таких решений, которая составляет от нескольких сотен тысяч до нескольких миллионов долларов. Получить же эффект в 3-4 раза меньший (для указанных выше цифр), но при стоимости на порядок, а иногда и на два порядка меньшей, позволяют и финансово-управленческие системы, претендующие на MRP-решения, на которых специализируются российские и украинские разработчики, и которые вполне «по карману» для отечественных предприятий.

3.2 Искусство внедрения АСУП

Искусство внедрения АСУП:

- автоматизация предприятия - это долгосрочная инвестиция;

- на автоматизацию надо решиться, глубоко осмыслив ее необходимость;

- нельзя автоматизировать то, чего нет (если на предприятии отсутствует система менеджмента как таковая, то нет и объекта автоматизации);

- не следует автоматизировать беспорядок, царящий на предприятии: кроме автоматизированного беспорядка, больше ничего не получится;

- автоматизация - это «ремонт», сопряженный с временными трудностями и удобствами в перспективе;

- «коробочные» решения приводят к «лоскутной» автоматизации, усложняя внедрение в дальнейшем интегрированной системы;

- нельзя игнорировать предпроектный анализ (сторонние консультанты «свежим» взглядом обнаружат все недостатки и непроизводительные бизнес-процессов);

- не пытайтесь разрабатывать собственную систему, все равно разработчики тиражных систем имеют гораздо больший опыт (это давно доказано мировой практикой);

- при выборе системы автоматизации нужно просмотреть как можно больше решений и, желательно, успешных;

- быть готовым к совершенствованию системы по мере развития ИТ и технологий ведения бизнеса;

- помнить о соотношении «80/20»: система автоматизации - это 80 % менеджмент и только 20 % технологии;

- автоматизация - это сложная и многогранная задача, поэтому не-обходимо отдавать высокий приоритет ее внедрению.

3.3 Два подхода к автоматизации

До последнего времени существовало два подхода к решению задачи автоматизации предприятия: поэтапная разработка АСУП (MRP/ ERP-систем) собственными силами и внедрение готовой системы.

Преимущество первого подхода состоит в том, что в создаваемой собственными силами системе в наибольшей степени можно было учесть потребности и специфику работы конкретного предприятия. Возможность поэтапного финансирования разработок во многих случаях выглядит более привлекательно по сравнению с риском значительных затрат, связанных с внедрением готовых систем. К сожалению, этот путь решения проблемы автоматизации оказывается слишком растянутым во времени, часто превращаясь в «долгострой», когда разработчики не успевают за изменениями, происходящими на предприятии.

Самостоятельная разработка системы, отвечающей современным требованиям стандарта ERP, предполагает не менее нескольких лет работы коллектива разработчиков и затрат до $1 млн., а иногда и более. Это гораздо дороже приобретения готовых АСУП отечественных разработчиков и соизмеримо со стоимостью внедрения западных систем. При самостоятельной разработке АСУП успех не всегда гарантирован. К тому же предприятие «попадает» в полную зависимость от конкретных разработчиков, поскольку, кроме них, данной системы никто на рынке не знает и при их увольнении оно будет поставлено «на колени». Поэтому в эпоху быстро набирающего темпы аутсорсинга гораздо выгоднее приобретать готовые системы у профессиональных разработчиков, которых на отечественном рынке уже сегодня предостаточно.

3.4 Кому довериться

Если же принято решение о приобретении MRP/ERP-системы (табл. 3.1), то нужно ответить на два важных вопроса.

Западная или отечественная? Как правило, глубокое освоение крупных западных систем занимает 2-3 года. Это связано, прежде всего, с особенностями заложенной в них бизнес-логики, ориентированной на европейский менталитет и бизнес-культуру. Если будет принята данная стратегия, то необходимо быть абсолютно готовым к перестройке бизнес-процессов под европейские стандарты, что в большинстве случаев невозможно в наших условиях. Поэтому реальное внедрение западной системы займет значительное время и весьма проблематично с точки зрения реальности осуществления в силу специфики особенностей отечественной бизнес-среды, не позволяющей в полной мере реализовать ERP-стандарт.

Разработчик или консультант? Говоря о внедрении MRP/ERP-системы, следует различать ее разработчика и консалтинговые компании, которые непосредственно занимаются внедрением нескольких систем, консультируют по принципам работы с ПО и занимаются техническим сопровождением. Преимущество непосредственной работы с разработчиком заключается в том, что учет специфических бизнес-процессов и их «воспроизведение» в АСУП реализуется гораздо быстрее, чем при работе с консалтинговыми компаниями, которые не являются обладателями исходного программного кода.

Возможно, некоторые из АСУП, перечисленных в табл. 3.1 (особенно это касается отечественных систем), с большой натяжкой можно относить к классу MRP/ERP. Это, скорее всего, учетно-финансовые системы, тем не менее о них не нужно забывать, так как очень многие предприятия начинают свою автоматизацию именно с них.

Таблица 3.1 - Наиболее популярные системы автоматизации управления предприятием

АСУП	Класс	Разработчик	Информация
Для крупных предприятий
Вааn	ERP	Baan	www.baan.com
OneWorid J.D. Edwards	ERP	Robertson & Blums	www.RobertsonBlums.com
Oracle Applications	ERP	Oracle	www.oracle.ru
R/3	ERP	SAP	www.sap.ru
Для средних предприятий
Axapta (Microsoft Business Solutions - MBS)	ERP	Microsoft	www.microsoft.com
IFS	ERP	Industrial & Financial systems	www.ifsab.com
infor:COM	ERP	nfor business solutions	www.olatsoft.ru
IТ-Предприятие	ERP	НПП Информационные технологии	www.npp-it.kiev.ua
PRMS	ERP	Computer Associates	www.interface.ru
Renaissance	ERP	Ross Systems	www.interface.ru
SyfeLine	CSRP	Symix	www.socap.ru
Для малых и средних предприятий
1С: Предприятие 7.7	MRP	1C	www.lc.ru
Altain	ERP	Microsoft	www.microsoft.com
Exact	ERP	Exact Software	www.exact.ru
FinExpert	MRP	IDM	www.finexpert.com
GMS Office Tools	MRP	GMS	www.amsc.dp.ua
Platinum ERA2	ERP	Epicor Software, (бывшая Platinum Software)	www.Dlatsoft.ru
Scala	ERP	Scala	www.scala.ru
SunSystems	ERP	SunSystems	www. sunsvstems.com
АБ ОФИС 2000	MRP	АБ Система	www.ab-svstem.com
БЭСТ-ПРО	MRP	Интеллект-Сервис	www.intelserv.kiev.ua
Виртуоз	MRP	Миратех	www.miratech.ua
Галактика	MRP	Галактика	www.aalaktika.com.ua
Менеджер 3.0	ERP	Программные системы развития	www.manaaer-erp.com
Парус: Предприятие	MRP	Парус	www.parus.com.ua
СВОД-Управление	MRP	Компас-Украина	www.svod.com.ua
Сфера/5	MRP	Протока	www.protoka.kiev.ua
Флагман	MRP	ИнфоСофт	www.flaqman.com.ru

3.5 ERP или не-ERP

При выборе АСУП в первую очередь нужно определить, какого класса система необходима. Это решение зависит от размера предприятия, особенностей деятельности и его возможностей. Например, применение ERP-систем для небольших предприятий, для которых характерны простой производственный процесс и несложная организационная структура, экономически не оправдано.

Крупные и средние предприятия, для которых первоочередное значение имеет управление производством, фактически не имеют альтернативы ERP-системам. В небольших, но развивающихся компаниях также эффективно использование ERP-систем. В этом случае по мере появления новых направлений деятельности не будут возникать проблемы с расширением функциональности таких систем.

Для развивающихся предприятий могут применяться отдельные модули ERP-систем или мощные финансово-учетные системы.

3.6 Время и деньги

Существует два основных момента, существенно влияющих на решение компаний о внедрении АСУП. Это стоимость программного обеспечения и время внедрения (табл. 3.2).

Особенно это критично для западных ERP-систем. Так, например, цена одной лицензии для SAP, Ваап, Oracle Applications колеблется от $2 до $8 тыс. А вот аналогичный параметр для отечественных систем на порядок ниже. Цена консалтинга, внедрения и сопровождения, как правило, составляет от 100 до 500 % от стоимости самой системы. Не стоит забывать и том, что придется платить и за обучение пользователей, например, у SAP стоимость обучения одного человека в неделю составляет $1500, а у Ваап - $1000.

Таблица 3.2 - Финансово-временные затраты на внедрение АСУП

Тип предприятия	Малые	Средние	Крупные
Продолжительность внедрения, мес.	3-6	6-9	9-24
Ориентировочная стоимость, $	5000-150 000	80000-250000	60000-2000000

Внедрение MRP/ERP-систем на отечественных предприятиях требует серьезного пересмотра внутренней логики их работы, потому что нужно перестроить существующие системы производственного планирования на работу в рыночных условиях. Именно поэтому внедрению обычно предшествует этап обследования предприятия, его оценка с точки зрения того, можно ли вообще внедрять на нем какую-либо систему. Затем необходимо серьезно изменить бизнес-процессы, потому что автоматизация плохо организованных бизнес-процессов способна только ухудшить ситуацию на предприятии.

Кроме того, MRP/ERP-систем не существует в виде коробочных решений, а их внедрение осуществляется поэтапно и очень трудоемко, поскольку нужно выполнять настройки множества неочевидных параметров и обучение пользователей. Так как цикл внедрения занимает от 9 месяцев до 2 лет (а иногда и более), то за это время версии систем морально устаревают, не поспевая за развитием технологий.

3.7 Безболезненное внедрение

Как и любое серьезное преобразование на предприятии, внедрение системы автоматизации управления является сложным и болезненным процессом. Среди проблем, с которыми сталкиваются руководители предприятий, можно выделить следующие аспекты.

Отсутствие управления (менеджмента) на предприятии не позволяет корректно поставить задачу его автоматизации. Это в первую очередь философские и психологические аспекты. Ведь большинство руководителей управляют своим предприятием, только исходя из личного опыта, интуиции и собственных представлений, а также весьма неструктурированных данных о состоянии предприятия. Очень мало руководителей смогут правильно и полно описать структуру деятельности своего предприятия или бизнес-процессы, на основе которых собственно и принимаются управленческие решения.

Нельзя автоматизировать то, чего нет. Поэтому для успешного внедрения АСУП необходимо максимально формализовать все те контуры управления, которые, собственно, планируется автоматизировать. В большинстве случаев для этих целей привлекаются профессиональные консультанты. Хотя это и дополнительные затраты, но они ничтожны в сравнении с теми убытками, которые могут последовать из-за неуспешного проекта автоматизации.

Одним из важнейших этапов проекта внедрения является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах его деятельности. Конечно, можно автоматизировать все «как есть». Но, как правило, в результате обследования выявляются причины необоснованных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволяет уменьшить производственные и логистические издержки, существенно сократить время выполнения бизнес-процессов. Не следует автоматизировать беспорядок, так все равно получится автоматизированный беспорядок.

Известно, что работники отечественных предприятий не очень радостно воспринимают любые нововведения. Это вызвано страхом перед нововведениями, консерватизмом, опасением потерять работу или утратить свою незаменимость, показать несостоятельность к самообразованию, а также боязнью увеличивающейся ответственности за свои действия. Поэтому руководитель должен быть готов к тому, что сопротивление сотрудников «на местах» может сорвать или существенно затянуть проект внедрения АСУП.

Чтобы исключить сопротивление своих сотрудников, руководитель должен создать у них твердое ощущение неизбежности внедрения, наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений по предприятию.

На этапе внедрения проекта автоматизации, кроме выполнения обычных рабочих обязанностей, сотрудникам предприятия необходимо осваивать новые технологии. Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации АСУП в течение некоторого времени придется вести дела как в новой системе, так и продолжать их ведение традиционными способами.

Для внедрения АСУП формируется небольшая рабочая группа, которая обучается работе с системой, а затем обеспечивает ее дальнейшее сопровождение. Это вызвано тем, что предприятие заинтересовано в том, чтобы у него были специалисты, которые могут оперативно решать большинство рабочих вопросов при настройке и ее будущей эксплуатации. Для каждого члена этой группы должен быть расписан перечень решаемых каждым задач, формы планов и отчетов, а также продолжительность отчетного периода.

Особенно важным вопросом является выбор руководителя такой группы и администратора системы. Руководитель, кроме компьютерных технологий, должен обладать знаниями в области ведения бизнеса и управления. Достаточно важна и критична фигура администратора системы, так как ему будет доступна практически вся корпоративная информация, потеря которой иногда может привести к краху всего бизнеса или, по крайней мере, потери его части.

Желательно не допускать увольнения специалистов группы внедрения в процессе ведения проекта, так как это может крайне негативно отразиться на его результатах и сроках.

Разработчик АСУП должен стать стратегическим партнером автоматизируемого предприятия, поскольку развитие бизнеса предполагает постоянную адаптацию к изменению конкурентной среды, рыночным условиям, законодательству и др. Это влечет за собой необходимость обновления и перенастройки программ, автоматизации новых бизнес-процессов, внедрения последних достижений информационных технологий.

3.8 Пришло ли время ERP-систем?

Сколько ни читай о стандартах MRP и ERP (по крайней мере, статей на эту тему предостаточно), а реальная жизнь ставит практические задачи, с которыми приходится сталкиваться отечественным предприятиям. Вроде бы очевидно, что внедрение ERP-системы (SAP/ R3, BAAN, Oracle Application и др.) решит все проблемы управления им и очень быстро даст желаемый экономический эффект. Но на самом деле, это не всегда так.

Пожалуй, основной проблемой является несоответствие идеологии зарубежных ERP-систем и хозяйственного механизма (бизнес-процессов) наших предприятий. Под хозяйственным механизмом понимают единство следующих систем: оплаты труда, планирования и организации основного и вспомогательного производства, его материально-технического обеспечения и сбыта готовой продукции, а также бухгалтерского учета и отчетности в фискальные органы.

На любом предприятии информационная система уже существует и как-то работает. Поэтому речь должна идти не о создании новой системы, а о совершенствовании имеющейся. Каждый руководитель, который сумел не просто обеспечить выживание предприятия, но и накопил средства для автоматизации, достоин того, чтобы воспользоваться его приемам эффективного бизнеса. Главное - не математическая строгость построений, а выявление тех процессов и их взаимосвязей, без которых модель предприятия не будет правдоподобной. Кроме того, на предприятии уже как-то налажен обмен информацией: в виде потоков документов, собраний, «пятиминуток» и т.п.

В то же время производители ERP-систем и их внедренцы заявляют о необходимости коренной перестройки бизнес-процессов. Такая «революция» на предприятии пугает руководителей также, как и налоговый инспектор. А, как известно, эволюционный процесс более прогрессивный, чем революционный.

В основе деятельности интеллектуальных систем лежат модели. До сегодняшнего дня еще не получено универсального описания, подходящего для любой предметной области, а также включение человеческого фактора в контур интеллектуальной системы. Невозможно даже с помощью самых современных средств искусственного интеллекта создать систему, полностью моделирующую процесс выработки эффективных управляющих решений, свойственных конкретному руководителю. А поэтому любая ERP-система предусматривает некое фиксированное множество формализованных правил, закономерностей, обобщающих знания и практический опыт разработчиков.

Более того, любые аналитические отчеты в ERP-системе - это типовой набор наиболее часто встречающихся статистических показателей. Но для реального управления нужно получать ответы на специфические запросы. И вот тут-то возникает главная проблема, ибо неумолим еще один закон из теории управления: на нечетко поставленный вопрос можно получить еще более нечеткий ответ. Поэтому, чтобы добиться с помощью ERP-системы нетривиальных результатов, придется «попотеть» над составлением адекватного запроса. А это при том-то, что стоимость систем составляет несколько миллионов долларов.

ERP-система - очень сложный инструмент, для которого важна не только первичная настройка, но и дальнейшая работа с ним. Нередко возникает почти безвыходная ситуация: есть хорошая ERP-система, а достойного результата нет. Кстати, в отчетах представительств разработчиков западных ERP-систем есть две позиции: число инсталляций и выполненных проектов.

Баснословная стоимость ERP-систем просто не по плечу нашим предприятиям, поэтому западные ERP-системы внедряются только в двух случаях. Во-первых, если у предприятия есть западный инвестор, у которого данная ERP-система является корпоративным стандартом, а во-вторых, если государственному предприятию «навязывают» подобную дорогостоящую систему через тендер, т. е. оно не рассчитывается своими деньгами.

Очень часто для многих отечественных предприятий функциональность ERP-систем просто-напросто избыточна, так как для них пока самым важным и актуальным является все-таки автоматизация производственных процессов. Наши предприятия не прошли эпоху массового производства (когда производству уделяется абсолютное внимание и поддержка), что было характерно для западных предприятий еще в 80-е годы прошлого века. Это подобно тому, что нельзя перейти от феодализма к социализму, минуя капитализм.

3.9 Реальность для систем MRPII

Известно, что первым препятствием на пути улучшения производственных процессов являются не технологии и не отсутствие инвестиций, а проблема координирования работы всей компании по одному и тому же плану. Это должен быть стратегический и выполнимый план, в котором должны быть определены общие обязательства предприятия, включая финансовые и обязательства по производству и сбыту продукции. Единый последовательный план - это основная идея, ветвление на планы отдельных подразделений - это методика, а связи - это вычислительная система, т. е. MRPII - это и философия, и методология, и система.

Планирование производственных ресурсов (MRPII) является в настоящее время классическим и хорошо зарекомендовавшим себя средством, которое позволяет свести вместе разнообразные функции службы маркетинга, финансового отдела, отдела снабжения, производства и конструкторского отдела, чтобы добиться реального улучшения в деятельности всего предприятия. Система MRP II предназначена для планирования всех ресурсов предприятия для реализации производственного плана - материалов, мощностей и денег, что, собственно, и нужно украинским предприятиям на данный момент.

Принципы MRPII подходят для любого производственного предприятия (машиностроение, химическая, пищевая, легкая, деревообрабатывающая, целлюлозно-бумажная промышленность). Будь предприятие предприятием «единичного позаказного» производства или предприятием «массового» производства, или оно принадлежит к предприятиям «серийного» производства и изготавливает достаточно сложную продукцию, инвестиции в MRPII всегда будут оправданы, потому что это доказано их двадцатилетним внедрением.

Почему справедливо подобное утверждение? В основе системы MRPII лежат принципы формирования заказов, т. е. планирование потребностей в материалах. Это метод управления запасами, который сочетает в себе два принципа:

- сокращение времени, затрачиваемого на управленческую деятельность, посредством планирования и прогнозирования только конечных изделий и последующего точного расчета, требуемых для их изготовления компонентов;

- планирование по времени запасов (что требуется и в каком количестве).

MRP-системы создаются не только западными разработчиками, но и российскими, и украинскими компаниями. Поэтому они идеологически более близки отечественным предприятиям и проще настраиваемы под украинское законодательство.

Стоимость MRP-систем на 1-2 порядка (10-100 раз) ниже стоимости ERP-систем, что очень часто является весомым фактором при выборе.

3.10 АСУП или АСУ ТП, или АСУП+АСУ ТП

Некоторые аналитики и специалисты считают, что причиной многочисленных неудач внедрения АСУП на промышленных предприятиях является подход: «сначала АСУП, потом АСУ ТП». «Красота» в административном уровне (в «конторе»), бесполезна, если она не опирается на достоверные и своевременные данные о том, что действительно происходит в производственном секторе. По большому счету, АСУП ориентирована на автоматизацию учетно-финансовых и административно-управляющих подразделений, функции которых являются вспомогательными по отношению к производственным процессам.

И если крупные производственные предприятия, для которых, собственно, и разработана концепция ERP, могут позволить широкомасштабную и дорогостоящую «конторскую» автоматизацию, то для средних и малых производственных предприятий приемлем единственный путь: сначала нужно автоматизировать бизнес-процессы, непосредственно создающие прибавочную стоимость (т. е. производственный сектор), а только потом учетно-бухгалтерскую, административно-хозяйственную и другую деятельность.

Одна из основных проблем автоматизации отечественных предприятий - отсутствие интеграции АСУП и АСУ ТП. Сегодня, в лучшем случае, из АСУП в производство «спускается» план, а в конце производственного цикла в АСУП вводится информация о готовой продукции, т. е. производственный цикл для большинства АСУП является «черным ящиком», на входе которого план и сырье, а на выходе - готовая продукция и отчет. Производственный сектор, получив план, работает сам по себе, выдавая в АСУП информацию о текущем состоянии и не получая управляющих сигналов.

Объясняется это очень просто. Характер данных в АСУП и АСУ ТП абсолютно разный. В АСУП характер информации обеспечивает стратегическое планирование и управление ресурсами предприятия в масштабах года, квартала, месяца или дня. Эти данные обобщены и не теряют актуальности длительное время. В АСУ ТП содержится громадное количество оперативных быстро меняющихся технологических параметров (температуры, давления, воздуха, электроэнергии и т.д.). АСУП нуждается в своевременном информировании о выполнении элементов производственного цикла, состоянии основных фондов, а также в обобщенных статистических данных производственного процесса (расходы производства, потребление энергии, загрузка оборудования и др.). Производству требуется оперативная поддержка, корректировка планов, но не раз в месяц в расчете на идеальные условия, а оперативно, в соответствии с реальной производственной обстановкой. Только когда все это реализовано в интегрированном виде, тогда можно говорить об эффективности автоматизации предприятия. В противном случае, это не намного лучше «лоскутной» автоматизации, которая, будем надеяться, уже завершается для украинских предприятий.

3.11 Пресловутый человеческий фактор

Если все-таки предприятие и примет решение внедрять ERP- или MRP-систему, то не лучшую службу может сослужить человеческий фактор. Даже беглый анализ критических ситуаций, возникающих в процессе автоматизации, показывает, что программы или компьютеры «виноваты» в единичных случаях. Намного легче исправить ошибки в программе, чем изменить точку зрения человека, совершающего ошибки и просчеты на различных этапах:

- Выбор системы.

Тиражные недорогие учетные программы рассчитаны, как правило, на малые предприятия. Стоимость таких программ небольшая, а распространяющие их дилеры пытаются заработать на услугах по внедрению и настройке. При этом дилеры «раскручивают» заказчика на так называемую комплексную автоматизацию. Но, по определению, такие программы рассчитаны совсем на другой размер предприятия. Может быть, проблемы возникнут не сразу, а по мере ввода в эксплуатацию дополнительных рабочих мест и увеличения объемов обрабатываемой информации.

- Настройка и обучение.

Экономя на этих этапах автоматизации, а порой привлекая для этих целей «случайных» программистов-студентов, можно попасть в такую зависимость от них, что подобные услуги разработчика или официального дилера будут «манной небесной». Переход на компьютерный учет для крупного и среднего предприятия - достаточно сложный процесс, требующий пересмотра многих (а порой и всех) привычных операций, аудита всех документов, напряженной работы персонала, вызванной ведением ручного и компьютерного учета. Без «железной воли» руководства просто не обойтись.

- Готовность к дополнительным инвестициям.

Очень часто автоматизация ведется поэтапно и в целях экономии денежных средств полномасштабный аудит бизнес-процессов не проводится. Поэтому через какое-то время (может быть, еще до завершения проекта) выясняется, что производительность уже выбранной системы недостаточна или аппаратные средства не справляются со своими задачами. Руководство предприятия должно понимать это и не делать из этого «трагедию».

- Сдача-приемка.

Из-за того, что некоторые проекты ведутся длительное время, на этапе сдачи-приемки работ тех, кто начинал проект со стороны заказчика, на предприятии уже может и не быть (они просто уволились). Новые ответственные за проект в целях подстраховки начинают всякими способами оттягивать подписание акта приемки. Но более болезненным является смена руководства предприятия. В этом случае почти всегда меняются цели, стратегия и даже и направление бизнеса. И тогда возможны два сценария: проект просто закрывается или новое руководство выбирает новую систему автоматизации и все начинается сначала.

ВЫВОДЫ

В процессе выполнения дипломной работы мы разобрались с вопросами философии и стандартами планирования, моделирования бизнес-процессов, рассмотрели вопросы выбора и внедрения АСУП и АСУТП.

Рассмотрели достоинства и недостатки АСУ на предприятии.

ПЕРЕЧЕНЬ ССЫЛОК

1. Антонов А.В. Системный анализ. Методология. Построение модели: Учеб. пособие. - Обнинс: ИАТЭ, 2001. - 272 с.

2. Богданов А.А. Тетология: В 3 т. - М., 1905-1924.

3. Венда В.Ф. Системы гибридного интеллекта: эволюция, психология, информатика. - М.: Машиностроение, 1990. - 448 с.

4. Волова В.Н. Основы теории систем и системного анализа / В.Н. Волова, А.А. Денисов. - СПб.: СПбГТУ, 1997. - 510 с.

5. Волова В.Н. Методы формализованного представления систем / В.Н. Волова, А.А. Денисов, Ф.Е. Темнигов. - СПб.: СПбГТУ, 1993. - 108 с.

6. Гасаров Д.В. Интеллетальные информационные системы. - М.: Высш. ш., 2003. - 431 с.

7. Гелшов В.М. Введение в АСУ. - Киев: Техника, 1974.

8. Дегтярев Ю.И. Системный анализ и исследования операций. - М.: Высш. ш., 1996. - 335 с.

9. Корячов В.П. Теоретические основы САПР: Учеб. для взов/ В.П. Корячо, В.М. Крейчи, И.П. Норенов. - М.: Энергоатомиздат, 1987. - 400 с.

10. Мамионов А.Г. Основы построения АСУ: Учеб. для взов. - М.: Высш. ш., 1981. - 248 с.

11. Меньов А.В. Теоретические основы автоматизированного управления: Учеб. пособие. - М.: МГУП, 2002. - 176 с.

12. Острейовский В.А. Автоматизированные информационные системы в экономике: Учеб. пособие. - Ср т: СрГУ, 2000. - 165 с.

13. Острейовский В.А. Современные информационные технологии экономистам: Учеб. пособие. Ч. 1. Введение в автоматизированные информационные технологии. - Ср т: СрГУ, 2000. - 72 с.

14. Автоматизированные информационные технологии в экономике / Под ред. проф. Г.А. Титоренко. - М.: Компьютер, ЮНИТИ, 1998. - 400 с.

15. Автоматизированные информационные технологии в банковской деятельности / Под ред. проф. Г.А. Титоренко. - М.: Финстатинформ, 1997.

16. АСУ на промышленном предприятии: Методы создания: Справочник / С.Б. Михалев, Р.С. Седенов, А.С. Гринбер и др. - М.: Энергоатомиздат, 1989. - 400 с.

17. Комплекс общеотраслевых руководящих методических материалов по созданию АСУ и САПР. - М.: Статистика, 1980.

18. Малин А.С. Исследование систем управления: Учеб. для вузов/ А.С. Малин, В.И. Мхин. - М.: ГУ ВШЭ, 2002. - 400 с.