Сравнительная характеристика классических мотивационных моделей и альтернативных концепций современности

3. Методы психологического воздействия имеют огромную важность, для современного управления малым и средним бизнесом. Но в силу традиционной склонности многих руководителей к силовым методам управления из повседневной практики должны по возможности исключаться манипулятивные психологические игры в сфере труда и культивироваться прямые и честные методы общения.

4. Рекомендуется установить регулярную обратную связь и выделять личный вклад каждого работника в общие результаты работы и соответственно уровень вознаграждения за личный вклад.

5. Обеспечение в отделе климата взаимного доверия, уважения и поддержки.

6. Обеспечение каждого интересной работой, побуждающей развивать знания и умения.

7. Установление четких целей и задач, а также справедливых норм выработки.

8. Предоставление всем равных возможностей при найме, аттестации, оценке, обусловленных только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом.

9. Формирование таких стандартов поведения, которые побуждали бы сотрудников к единению, искренности и честности.

10. Признание необходимости сбалансированного образа жизни, охватывающего сферы деловых, семейных, личных и групповых интересов.

Для оценки и справедливого распределения вознаграждения в коллективе можно использовать принципы «справедливой компенсации», сформулированные Шепли-Эрроу.

1. Выделенные доли, степени участия каждого в общих результатах (персонализация усилий).

2. Отсутствие диктата руководителя при выполнении работником полученных заданий (не мешай!).

3. Отсутствие зависти. Руководитель должен обеспечить работников адекватной и необходимой информацией. Зависть возникает при слабой информированности о том, что любые привилегии, права и вознаграждения есть лишь следствия повышения производительности, интенсивности, сложности и ответственности работы.

4. Вознаграждение - по труду (по степени участия в общих результатах).

5. Отсутствие возможности побочных платежей (доходов), т.е. равные условия вознаграждения.

Таким образом, деятельность работника и группы оценивается по следующим показателям:

- достигнутым результатам труда (экономическая эффективность);

- степени согласованности действий при групповой работе, сплоченности (социальная эффективность);

- степени удовлетворенности результатом деятельности и взаимоотношениями в процессе достижения этих результатов.

Глава 2. Практическая часть

2.1 Бизнес-ситуация

Введение

«Босфор» продает пластиковые окна и двери в Ставропольском крае 9 лет и входит в четверку крупнейших игроков этого рынка в области. Три года назад в регионе резко вырос спрос на строительные и отделочные материалы: начала активно развиваться курортная база, строятся многочисленные коттеджные поселки. Благодаря этому с 2002 года продажи компании ежегодно росли на 30%. Естественно, что потенциал края заставил активизироваться всех крупных игроков рынка пластиковых окон и дверей и привлек новых. Например, 2 года назад в Пятигорске появилась компания «Окна плюс», которая также наладила собственное сборочное производство и имеет все шансы стать серьезным конкурентом. Чтобы не сдавать позиции, «Босфору» нужна сплоченная команда. С этим-то и возникли сложности.

Компания работает с немецкими профилями KBE. Комплектующие закупаются в Германии и на принадлежащем немцам заводе в Воскресенске, а собирается продукция в пятигорском цехе «Босфора». Готовые окна и двери продаются через дилеров и собственное розничное подразделение. Ко многим отделам компании - продаж, монтажных работ - претензий нет. Единственным проблемным звеном были и остаются замерщики.

«Подозрения, что некоторые из них „сливают” заказы конкурентам, возникли давно, - рассказывает руководитель отдела продаж компании „Босфор” Марина Черноусова. - Но с этого года, когда начала действовать своя служба безопасности, мы получили подтверждения. Нам стали известны случаи, когда наши замерщики приезжали к потенциальным клиентам и рекомендовали услуги другой компании, которая выполнит проект „быстрее и дешевле”. Только в августе на сторону ушло не меньше десятка заказов».

Сколько всего заказов было потеряно из-за этого, в компании подсчитать не могут. Но если раньше количество отказов от продолжения сотрудничества с «Босфором» после общения с замерщиком не превышало 3-4% в год, то за последние полгода оно выросло до 10%.

Проблема

Плохое вознаграждение

Первой мыслью было сразу же выгнать нарушителей. Но потом руководство «Босфора» решило разобраться, почему так происходит, и дать провинившимся шанс исправиться.

Проштрафившиеся объясняли: работаем много, а получаем мало. Дело в том, что в задачи замерщика входит не только техническая работа (обмер, расчеты и т. д.) и составление подробного отчета. Он должен провести небольшую презентацию: рассказать, в чем преимущество предлагаемых «Босфором» профилей, какой вариант подойдет в конкретном случае, насколько серьезная переделка потребуется для установки новых дверей или окон. Если клиент соглашается, далее им занимается менеджер по продажам, который составляет контракт и получает определенный процент.

Замерщикам выплачивается фиксированный оклад 12-15 тыс. руб. в месяц при средней нагрузке не менее 150 замеров в месяц. «Это неплохие деньги для нашего региона, - говорит Марина Черноусова. - Кроме того, если сотрудник был сильно загружен и выполнял сложные проекты, ему полагается премия 1,5-2 тыс. руб. в месяц или подарок от компании: новые жалюзи, помощь в установке окон или ремонте машины. Решение о поощрении принимала я лично, поскольку владела всей информацией о том, какой объем работы каждый проделал за месяц».

В высокий сезон, начинающийся в мае и заканчивающийся в ноябре, сотрудники получали премии и подарки практически каждый месяц. Но для некоторых это оказалось менее выгодным, чем передать клиента другой компании и получить за это свой процент.

Выяснилось, что в сговоре с замерщиками находились и некоторые дилеры компании: зачастую именно им нечистоплотные замерщики отдавали заказы, а те выставляли цены ниже «Босфора» (в компании признаются, что их цены не самые низкие на рынке, поскольку включают значительные накладные расходы, которыми небольшие полулегальные артели не обременены). «К сожалению, договориться по-хорошему с дилерами не удалось, а давить на них мы не можем: грозятся уйти к другому производителю, - поясняет Марина Черноусова. - Для нас это потеря денег и брешь, которую наша розничная сеть, продающая всего 40% произведенной нами продукции, не закроет. На расширение собственной розницы нет средств».

Премия для нарушителей

Размышляя над тем, с кем бороться в первую очередь - с внешним врагом или внутренним, в компании все же решили сконцентрироваться на собственном персонале: если у работника не будет стремления увести заказ, то и проблема взаимоотношений с партнерами отпадет сама собой. Идею создания службы контроля в компании отвергли: она затратна, и не совсем понятен механизм работы этой службы. «Босфор» решил сделать ставку на разработку эффективной мотивации сотрудников, при которой станет невыгодно работать на конкурента.

Первым этапом создания мотивационной схемы должен был стать отказ от субъективной оценки результатов труда и введение четких стандартов. В качестве основных критериев выбрали дальность поездок (чтобы добраться до клиента, иногда приходится ехать 40-100 км), количество заказов в день и уровень их сложности. Но, как признает Марина Черноусова, четкой шкалы не создали: практически каждый заказ обладал какой-либо спецификой. В итоге вместо стандартов получился приблизительные описания, с помощью которых проблему решить не удалось.

Следующим шагом стало стимулирование рублем. За каждый выезд к клиенту замерщику независимо от результата начали платить дополнительно по 15 руб. Если встреча заканчивалась подписанием договора, гонорар возрастал вдвое. При удачном раскладе выходило около 2 тыс. руб. в месяц.

В какой-то момент в «Босфоре» решили, что неправильно разрабатывать решения наверху, и предложили самим замерщикам придумать критерии оценки и способы стимулирования. Но из этой затеи ничего не вышло. Сотрудники просили увеличить зарплату до тысячи долларов, но при этом четко не могли объяснить, какой объем работ они готовы за это выполнить. Пока шел обмен мнениями, несколько заказов снова достались конкурентам. Поэтому в конце августа двоих сотрудников пришлось уволить. С одной стороны, это стало примером для других. С другой стороны, идти по такому пути в компании не хотят: найти квалифицированную замену не так просто, а обучать неопытных новичков времени нет.

Продолжение поисков

Исчерпав запас идей, в «Босфоре» обратились к практике других игроков: с подобными проблемами в той или иной степени сталкиваются все продавцы пластиковых окон и дверей. Как выяснилось, в крупных компаниях стараются, чтобы замерщик был заинтересован в подписании контракта. Например, он выезжает к клиенту с ноутбуком, на котором установлено программное обеспечение, позволяющее точно рассчитать стоимость проекта, заключает контракт и наряду с менеджером по продажам получает 1-3% от суммы заказа. При этом за день выходит не более двух-трех выездов на место.

Однако «Босфору» такой опыт не подошел. «У нас нет возможности приобрести ноутбуки всем замерщикам: слишком дорого», - говорит Марина Черноусова.

Пока на бизнесе утечка заказов заметно не сказывается: продажи продолжают расти. Но руководство «Босфора» сильно беспокоит то, что страдает имидж компании. У потребителя складывается далеко не самое лучшее впечатление о фирме, если ее же представитель советует обратиться к кому-нибудь другому.

Как сделать, чтобы сотрудники не искали возможности заработать на стороне? В компании считают, что ответ на этот вопрос стоит искать в системе мотивации [10].

2.2 Решение

К сожалению, ситуация, которая складывается на предприятии «Босфор», типична для многих Российских предприятий. Поэтому грамотное построение политики мотивации является архиважным аспектом в деятельности подобных компаний. При этом необходимо разработать такую систему мотивации сотрудников, «при которой станет невыгодно работать на конкурента». Или перефразируя: «станет выгодно работать на свою компанию».

Исходя из уже имеющегося опыта компании «Босфор», выстраивать политику мотивации стоит по принципу «кнута и пряника». Необходимо выстроить всю цепочку мотивационных действий, начиная с момента трудоустройства замерщика и вплоть до его последнего дня в компании. Но естественно понимать, что все меры должны быть нацелены не на то, чтобы уволить как можно больше «смотрящих на сторону» сотрудников, а, прежде всего, удержать их в компании, создав команду профессионалов. И здесь необходимо найти компромисс, так как слишком суровые меры будут непременно вести к вынужденному увольнению (исходящему либо со стороны «Босфора», либо со стороны сотрудников), а слишком мягкие и благоприятные условия навряд ли принесут требуемый результат и разбудят ответную благодарность со стороны замерщиков.

Ниже приведены предлагаемые шаги по построению системы мотивации, и конкретные решения задач, которые возникли у компании «Босфор» в ходе построения системы мотивации сотрудников:

1. Все сотрудники компании, которые владеют информацией о заказах, должны быть официально оформлены, и с каждым из них должно быть заключено соглашение о конфиденциальности. Каждый сотрудник должен чувствовать себя частью компании и понимать всю ту ответственность, которая ложится на него при работе с коммерческими заказами.

2. Так как именно замерщики первыми представляют компанию возможному заказчику, рассказывая о ее преимуществах, то для них должно проводиться периодическое обучение, которое позволит повысить их профессиональные качества и научит их грамотному представлению компании, повышая имидж компании. Все сотрудники должны четко и ясно понимать и уметь представлять компанию, показывая те преимущества ее продукции, которые смогут заинтересовать заказчика.

3. Но чтобы обучение не было какой-то принудительной мерой, уже на этом этапе должна подключаться «процентная система вознаграждения». За каждый прослушанный и успешно аттестованный курс обучения, который, кстати, может длиться всего пару часов, замерщикам будет повышаться процент вознаграждения, которое они будут получать с каждого заказа. Компания «Босфор» должна постоянно показывать, что она ценит опытных и квалифицированных сотрудников.

4. Следующим шагом должно быть построение грамотной и эффективной системы вознаграждения сотрудника рублем. Простое увеличение оклада проблему не решит, т.к. человек помнит факт роста зарплаты всего 3-4 месяца. Спустя полгода - год желает (а иногда и требует) нового повышения, производительность труда при этом не играет никакой роли. Никакое материальное вознаграждение (ремонт машины, жалюзи) никогда не сравнится с денежным! Поэтому путь, по которому поначалу шла компания «Босфор», был уже изначально тупиковым и от него надо отказаться, применив в компании эффективную процентную систему вознаграждений. Замерщики должны быть заинтересованы в продаже и выполнении конкретного заказа - и с каждого заказа замерщик должен получать процент, как лицо непосредственно ответственное за заключение заказа.

Чтобы заинтересовать каждого замерщика в получении заказа, необходимо чтобы он мог оценить то вознаграждение, которое он может получить с конкретного заказа, т.е. необходимо рассчитать стоимость заказа. А уже свои проценты замерщик прикинет сам.

Возможно также разбить заработную плату замерщика на три части: одна - непосредственно за замер, вторая - процент со стоимости окон после оплаты покупателем (причем такая информация должна быть доступна работнику, ему важно контролировать свои доходы) и фиксированный оклад (естественно, превышающий расходы сотрудника на проезд). Стоит подумать и об увеличивающемся коэффициенте в зарплате за выслугу лет. Это стимул держаться за место.

5. Создание нескольких команд, возглавляемых бригадирами. Это могут быть временные рабочие группы, которые после выполнения определенных задач, можно переформировывать. Возникнет соревновательный аспект, который при направлении в нужное русло (а это направление будет задаваться и контролироваться четко отлаженной структурой организации) только укрепит дух коллективизма и положительно отразится на результатах работы.

6. Сформированные команды укрепят «чувство плеча» рядом: это ответственность не только за свои личные результаты работы, но и за общие показатели своей бригады, которые также должны оцениваться и отражаться на каждой из групп. Здесь могут помочь и тренинги по командообразованию, психологические тренинги, которые, как правило, выявляют причины недовольства сотрудников.

7. Работа на единую цель - очень сильный мотивирующий фактор. Притом цель должна быть ясна и близка людям. Увеличение прибыли компании зачастую звучит для работника как нечто мифическое. Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия.

8. Активное участие сотрудников в постановке целей. Это позволяет работнику почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем.

9. Необходимо сделать так, чтобы сотрудники гордились той организацией, в которой они работают: это и деловая репутация фирмы, и разные формы наружной рекламы, упоминания в прессе и многое другое. Когда человек гордится чем-либо, он не ищет путей уничтожения этого. Если сотрудник чувствует, что действительно работает в стабильной, сильной и перспективной компании, так или иначе, он будет ощущать себя причастным к успеху, к общему делу и т.д. Хорошим подспорьем в использовании данного инструмента могут послужить такие мероприятия, как систематические собрания с целью подведения итогов, освещения позиции компании на рынке, информации о нововведениях, планах развития и т.д. Для компании «Босфор» это тем более возможно и эффективно - ведь она является одним из крупных игроков на рынке Ставрополья.

10. Нужно привлекать людей к улучшению работы фирмы. Не все откликнутся, но будут и увлеченные. А уж если внедрить их задумки, степень привязанности вырастет в разы.

11. Имеет смысл предусмотреть возможность увеличения зарплаты (за счет оклада и/или за счет процентной составляющей) по мере профессионального роста (например: стажер - мастер (замерщик) - менеджер по заказу). Желательно, уже на собеседовании с кандидатом на работу, иметь понятное «дерево профессионального роста», для того, чтобы человек мог прогнозировать и стремиться к развитию своих качеств. Тем самым достигается заинтересованность работника в профессиональном росте.

К тому же введение новой должности «менеджер по заказу» увеличит должностные обязанности сотрудника, поскольку он специалист как по технической стороне вопроса, так и в вопросах продаж. А дополнительная ответственность также мотивирует.

12. Не соглашусь с высказыванием: «а обучать неопытных времени нет». Обучение должно быть. Возможно внедрить систему стажерства. Если предлагать взять стажера не всем работникам, а действительно опытным, тем самым покажите сотрудникам, что уважаете и признаете их профессионализм, и дадите честолюбивым, но недостаточно профессиональным замерщикам, импульс развития.

13. Не стоит забывать, что для большого количества людей профессиональное признание является мощнейшим мотиватором. Для удовлетворения этой потребности, можно создать давно забытую «Доску почета». Только выполнить ее в более современном оформлении. Расположить «Доску» необходимо с таким условием, чтобы ее могли видеть не только все сотрудники компании, но и клиенты, приходящие в офис. Также можно в конце года подводить итоги - по четким критериям определять «лучших из лучших». И, например, на новогоднем банкете упомянуть о лучших сотрудниках, рассказать о достижениях, вручить премии и памятные подарки. Внутренний PR сотрудников - хороший инструмент для повышения лояльности к компании.

И в заключение, необходимо помнить: люди должны знать, что их ценят, но не должны даже чувствовать со стороны руководства страх потери сотрудников.

Заключение