обеспечение стабильного положения фирмы на рынке;

Компания арендует: офисное помещение (центральный офис компании) площадью 200 кв.м. расположенное в Юго-Восточном округе г. Москвы. Филиал расположен на территории полигона Московского Государственного строительного университета в г. Мытищи: помещение под склад - 800 кв. м., помещение под цех светопрозрачных конструкций - 800 кв.м., помещение под цех по производству стеклопакетов - 100 кв.м., офисное помещение - 100 кв.м. Деятельностью филиала руководит директор филиала, действующий на основании лицензии.

Дополнительные услуги:

· доставка;

· монтаж;

· проектирование;

· визуализация.

Компания имеет опыт проведения монтажных работ во многих городах России: Анапа, Адлер, Вологда, Москва, Магнитогорск, Мирный, Нижневартовск, Орел, Элиста и др.

Следующим по значимости видом деятельности ООО «АЛЮСТЭМ» является торговля алюминиевым профилем (покупатели - производители светопрозрачных конструкций Москвы и регионов России). Поставщик -

АО «Верхнесалдинское металлургическое производственное объединение» (одно из крупнейших российских производителей систем архитектурных алюминиевых профилей). Продукция АО «ВСМПО» сертифицирована Госстроем России (сертификат соответствия № 4072766) и зарегистрирована в Госстандарте РФ (ТУ 5271-001-47409512-00).

Наличие собственной промышленной покрасочной линии (расположенной в г. Зарайск МО), позволяет придавать алюминиевому профилю более сотни различных цветов и оттенков, при этом увеличение стоимости изделий крайне редко превышает 10%.

Линия позволяет окрашивать профили длиной до 7 м (т.е. алюминиевые профили любых российских и зарубежных производителей) с производительностью до 3 тонн в смену. Возможна окраска в любой цвет по шкале RAL, а также в нестандартные цвета, включая «металлики» и «антики».

Кроме описанных выше видов деятельности, компания АЛЮСТЭМ является эксклюзивным дилером в России итальянской компании

«CIEMME», входящей в «EMME group» - известнейшим производителем оборудования для алюминия и оборудования для ПВХ.

4.2. Персонал ООО «АЛЮСТЭМ»

4.2.1. Структура персонала компании и стили управления

Внимательно ознакомившись с видами деятельности ООО «АЛЮСТЭМ», можно сделать вывод о структуре персонала компании. Итак, центральный офис:

· дирекция

· отдел по работе с клиентами

· инженерный отдел

· монтажный отдел

· отдел продаж алюминиевого профиля

· отдел продаж станков и оборудования

· служба персонала

· бухгалтерия

· системный администратор.

Структура персонала филиала:

· директор филиала

· производственный отдел:

1. заведующий производством

2. цеховое КБ

3. начальники смен

4. начальник цеха по производству стеклопакетов

5. начальник цеха металлоконструкций

6. инженер по обслуживанию станков и оборудования

7. рабочие цехов

· отдел снабжения

· склад:

1. начальник склада

2. специалисты по складскому учету

3. кладовщики

4. крановщик

5. работники склада.

· Транспортный отдел.

Центральный офис компании и её филиал различны по своей структуре, задачам, кадровому составу и, соответственно, это два разных типа корпоративной культуры. Стили управления также различаются.

Генеральный директор - сторонник демократически-либерального стиля управления: иногда демократического, иногда попустительского, а когда результаты последнего приводят компанию к печальным последствиям - вдруг принимаются жесткие авторитарные решения. Так происходит в кризисные моменты. Как только буря стихает - снова демократия и либерализм, и так до нового кризиса.

Директор филиала, напротив, всегда авторитарен. Структура управления линейная с жесткой централизацией власти. Тип корпоративной культуры - культ личности, инакомыслие карается увольнением. Иногда, если служба персонала вовремя обнаружит проблему, и «инакомыслящий» работник представляет ценность для компании, его переводят в центральный офис.

4.2.2. Подбор и адаптация персонала

ООО «АЛЮСТЭМ» создавалась как компания друзей, как компания семейного типа. Соответственно, с самого начала в ней трудились родственники, друзья, родственники друзей и.т.д. Любому профессиональному управленцу понятно, к чему приводит данная ситуация. В тот момент, когда ситуация с эффективностью работы персонала стала критической, в компанию был приглашён менеджер по персоналу (автор данной дипломной работы). Были поставлены следующие задачи:

1. Подбор определенных специалистов (требовались опытные инженеры-проектировщики, так как наступал строительный сезон).

2. Кадровый аудит.

1). Рынок светопрозрачных конструкций в России достаточно сложный, отрасль сравнительно молодая (10 - 12 лет), поэтому ВУЗы специалистов по проектированию и расчетам на прочность светопрозрачных конструкций до сих пор не готовят. Нет отечественной школы таких специалистов, нет достаточного опыта в этой сфере, практически нет нормативов (также как и в отрасли высотного строительства). Значит, специалисты, необходимые нам, должны были прийти к нам из других подобных компаний, где их научили на практике (в АЛЮСТЭМ нет системы наставничества).

2). Аудит персонала привел к неутешительным результатам: в «семейной» компании, при попустительском стиле управления персонал был демотивирован. Для менеджера по персоналу очевидным было то, что несколько новых проектировщиков (даже высокомотивированных) не смогут исправить ситуацию, более того, их мотивация тоже снизится.

В результате, было принято решение создать инженерный отдел в центральном офисе (до этого существовало только цеховое КБ). Инженерный отдел был полностью укомплектован новыми высокомотивированными специалистами, труд которых оплачивался выше, чем труд проектировщиков цехового КБ. План был такой: предполагалось, по мере адаптации в компании новых специалистов, постепенно переводить (по одному) работников «ленивого» КБ или (в случае отказа) увольнять.

На деле сложилось следующим образом. Новый инженерный отдел трудился с полной отдачей на самых сложных объектах, а «ленивое» КБ (при попустительском стиле управления Генерального директора) продолжало получать свою зарплату. В результате, через 2 года от начала проекта по повышению мотивации персонала, из компании ушли почти все «звёзды» инженерного отдела, а «ленивые» продолжают работать на 0,25 % от своих возможностей.

С остальными специалистами - похожая картина. Используя все возможные методы привлечения персонала (размещение объявлений в СМИ, Internet, технологии прямого поиска), службе персонала удалось удовлетворить потребность компании в высокопрофессиональных и мотивированных кадрах. Благодаря этому процессу, из компании уволилось несколько неэффективных работников, испугавшихся перемен (до этого коэффициент текучести кадров в центральном офисе имел отрицательное значение).

Была введена программа адаптации новых сотрудников (по типу той, о которой я рассказывала во III-й главе). Адаптация новых сотрудников проходила довольно успешно. Имел место только один случай увольнения за три дня до окончания испытательного срока (когда «ленивому» КБ назначили нового начальника, который не сумел - по объективным причинам - переломить ситуацию во вверенном ему подразделении).

Отрицательные моменты в работе службы персонала по выполнению поставленных перед ней задач случались при участии высшего руководства (!) компании, которое само - же и поставило эти задачи. Проблема состояла в том, что по-прежнему (вне плана) в компанию приходили «свои» люди, которые, как правило, были неэффективны, непрофессиональны, получая при этом высокую зарплату и демотивируя тем самым других работников.

4.2.3 Локальные нормативные акты в компании

Выше были описаны проблемы демотивации и низкой степени ответственности персонала ООО «АЛЮСТЭМ». Для того, чтобы четко разграничить задачи, функциональные обязанности, степень ответственности и взаимодействия между подразделениями, было решено разработать положения о подразделениях и должностные инструкции. Процесс этот сначала встретил сильное сопротивление со стороны линейных руководителей (на них ложился самый большой участок работы по разработке локальных нормативных актов). Служба персонала обеспечивала этот процесс методически и координировала его на всех этапах разработки и внедрения.

Наверное, к тому моменту все в компании устали от управленческого хаоса, поэтому процесс разработки и внедрения прошел у нас с оценкой «хорошо».

4.2.4. Мотивация персонала в ООО «АЛЮСТЭМ»

Автору данной дипломной работы нелегко рассказывать о компании, в которой почти все известные методы работы с персоналом извращены или поставлены с ног на голову. Но, к сожалению, такова Российская действительность. На рынке много таких компаний, которые живут и развиваются по странным законам; выживают каким-то образом, приносят прибыль, и, самое главное, в них продолжают работать люди.

Во III-й главе говорилось о том, что мотивация бывает материальной и нематериальной. Материальная мотивация предполагает какую-то фиксированную часть зарплаты (ту, что работник получает в любом случае) и переменную часть (зависящую от результата трудовой деятельности). К моменту появления в компании службы персонала, материально заинтересованы в результатах своей работы были только цеховые рабочие и монтажники на объектах (у них была сдельно-премиальная форма оплаты труда), у всех остальных - фиксированный оклад.

Как и в описанных выше ситуациях, лед тронулся только тогда, когда ситуация стала критической. Во все отделы продаж стали требоваться новые сотрудники. Рынок труда диктовал свои условия для специалистов сбытовой сферы: оклад плюс проценты. Все опытные специалисты, приходившие на собеседования, озвучивали определенный уровень фиксированной части и проценты от личных продаж или с оборота отдела. И руководство компании уступило требованиям рынка.

Нематериальной мотивацией никто не занимался (так как нематериальная она только для работников, а для компании вполне материальна - даже почетная грамота стоит 20-30 рублей). Думаю, что люди оставались и остаются работать в компании по нескольким причинам:

· попустительский стиль руководства (можно опаздывать, никто не следит за пропусками);

· всегда вовремя выплачивается зарплата;

· соблюдается Трудовой Кодекс.

Что касается филиала, то основные работники на производстве - граждане Украины и Молдавии, для которых служба персонала оформила разрешение на работу (мотивирующий фактор для мигрантов).

4.3 Путь совершенствования управления персоналом в ООО «АЛЮСТЭМ»

В части 3.1. автором работы рассказывалось о сферах деятельности компании. Отрасль очень интересная, она меняет облик наших городов, позволяет создавать новые конструктивные решения в строительстве. Благодаря светопрозрачным конструкциям, создаются современные офисы, залитые солнцем; зимние сады, в которых светолюбивые растения цветут круглый год; уютные квартиры, окна которых не пропускают шум и не продуваются ветром.

На самом деле, бизнес в ООО «АЛЮСТЭМ» логичен и продуман. Но, в компании была и остается проблема - управление персоналом. И, к сожалению, основная проблема кроется в основном собственнике компании - её генеральном директоре. Это очень предприимчивый, образованный человек с высоким IQ (его ум на грани гениальности), глубоко интеллигентный и порядочный. Но наука управления людьми от него далека (а получать соответствующее образование у него нет желания). Именно поэтому ни один проект не был завершен, а люди в результате - демотивированы.

Оптимальным решением для компании будет привлечение к управлению наемного топ-менеджера, имеющего бизнес-образование и успешный опыт руководства. Управлять такой менеджер может в должности генерального директора или исполнительного директора (со всеми правами генерального). Тогда будут сбалансированы и осуществлены все функции управления персоналом.

Работа профессионального менеджера состоит из четырех составляющих. Каждый менеджер в своей системе мышления и поведения больше склонен (или относится) к одному из четырех квадратов.

РЕЗУЛЬТАТ. Это квадрат поведения. В этой области находятся менеджеры, которые ориентированы только на результат. Менеджеры отдают предпочтение теории X, которая гласит: "Люди сами по себе ленивы, и что их необходимо постоянно контролировать". Большую часть времени эти менеджеры уделяют постановке и контролю выполнения задач.

МОТИВАЦИЯ. Это квадрат психологии. В этой области находятся менеджеры, которые являются приверженцами теории Y, которая гласит: "Люди самостоятельно несут ответственность за результат. Большую часть своего времени они уделяют мотивации и развитию персонала в достижении поставленных целей.

КОМАНДА. Это квадрат корпоративного духа. В этой области находятся менеджеры, которые большую часть времени уделяют созданию командного духа. Они считают, что залогом успеха организации является команда.

СИСТЕМА. Это квадрат, в котором менеджеры сосредоточены в создании высокоэффективной структуры предприятия - эффективная работа всех подразделений. Это мир должностных инструкций, которые предписывают как необходимо вести себя в системе предприятия.

ЛИДЕРСТВО. Способность менеджера к лидерству всегда определяет уровень эффективности и потенциального воздействия на организацию, и людей в которые в ней работают.

Основные ошибки менеджера:

В квадрате РЕЗУЛЬТАТ:

Менеджеры, которые ориентированы только на результат, обычно, сталкиваются с проблемой текучести кадров, поскольку пренебрегают мотивацией персонала, что в свою очередь влияет на достижение результата.

В квадрате МОТИВАЦИЯ:

Менеджеры, которые сосредоточены на мотивации и развитии персонала часто теряют из вида результат. Персонал может быть мотивированным и развиваться, но может не вписываться в систему предприятия или конфликтовать друг с другом.

В квадрате КОМАНДА:

Менеджеры, которые сосредоточены только на создании корпоративного духа, могут не достигать результата.

В квадрате СИСТЕМА:

Менеджеры, которые сконцентрированы на улучшении функционирования системы, могут потерять из вида мотивацию персонала, который будет работать в этой системе.

Профессиональный менеджер работает одновременно в четырех квадратах и выступает в роли лидера.

Бытует очень много ошибочных представлений относительно лидерства. Когда люди слышат, что кто - то носит внушительный титул или назначен на должность, связанную с лидерством, они предполагают, что этот человек и есть лидер. Иногда это верно. Но титулы и должности значат совсем немного, когда дело доходит до необходимости вести людей за собой. Истинное лидерство не может быть представлено в награду, доверено ибо получено в результате назначения на пост. Оно исходит только от влияния, а влияние нельзя получить по чьему - то распоряжению.

Лидерство означает влияние - не более, не менее

Роль менеджера заключается:

в формировании целей и задач;

построении высокоэффективной структуры предприятия;

мотивировании персонала;

создании команды в достижении поставленных целей.

Именно такой топ-менеджер необходим компании АЛЮСТЭМ. И это - первостепенная задача. Следующим этапом должно стать грамотное построение системы управления персоналом, начиная с анализа нынешнего положения вещей. Вторым шагом должно стать приглашение в компанию профессионального специалиста по управлению персоналом (HR-менеджера или HR-директора). После этого совместными усилиями, с привлечением линейных руководителей, новому топ-менеджеру следует выстраивать систему управления человеческими ресурсами по следующей схеме:

1. Определение потребности в персонале и составление профиля «идеального» кандидата (профессиограмма).

2. Подбор персонала по желаемым критериям.

3. Тренинг введения в должность (адаптация).

4. Политики и процедуры работы с персоналом или, выражаясь наукообразно, локальные нормативные акты (должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, положение о персонале, корпоративный кодекс и.т.д.)

5. Разработка системы мотивации (материальной и нематериальной).

6. Оценка и аттестация.

7. Определение потребности в обучении и, как следствие, организация обучения персонала.

8. Внедрение и поддержание определенного типа корпоративной культуры (в том числе, проведение командообразующих мероприятий).

9. Формирование бюджета службы персонала.

Вот та схема, которую автор считает целесообразной на пути совершенствования управления персоналом в ООО «АЛЮСТЭМ».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В дипломной работе мной исследованы зарождение и развитие науки управления персоналом, различные школы управления. Специальная часть рассматривает тенденции развития управления человеческими ресурсами в современной России.

Глава IV посвящена анализу системы управления персоналом в ООО «АЛЮСТЭМ». Анализ показал, что компания нуждается в смене высшего руководства - уходе собственника от управления компанией и передачи управленческих полномочий наемному менеджеру. Причины столь неожиданного вывода следующие.

Мне (в пору работы консультантом в кадровом агентстве) часто приходилось сталкиваться с управляющими собственниками, владельцами-директорами, которые не удовлетворены результатами своего бизнеса. При этом они всегда находят много причин и объяснений неудачам, и, как правило, в этом списке фигурирует недовольство работой менеджеров. Но владельцы этих компаний не учитывают одного важного обстоятельства: вместо попыток изменить других людей, необходимо поменять что-то в своей работе. В первую очередь, на некоторое время (или навсегда) перестать быть директорами и заняться своей главной, владельческой работой.

Занимая должность директора, собственник не имеет право забывать, что у него есть еще и пост владельца бизнеса! Обладая «по совместительству» двумя должностями, владелец обязан эффективно и грамотно сочетать их. А ведь это многообразные виды работ, предполагающие и различную ответственность, иные темпы принятия решений, сроки планирования. Так, если директор волнуется по поводу текущей прибыли, то владелец озабочен еще и прибылью будущей -- на несколько лет вперед. Вероятно, возможностью продать бизнес в случае необходимости. А может быть, и тем, что останется наследникам. Кроме того, чтобы эффективно управлять бизнесом, необходимы специальные знания в области экономики, менеджмента, права. Большинство владельцев бизнеса в России имеют иное образование и опыт работы (как это произошло в ООО «АЛЮСТЭМ»), что не позволяет им эффективно управлять компанией.

Владельческая и управленческая работа - не только разные виды деятельности, но и разные системы мышления. Вот почему так важно научиться грамотно разделять должности владельца и менеджера, зафиксировав это разделение в конкретных формах.

Анализируя изложенное выше, собственникам ООО «АЛЮСТЭМ» можно рекомендовать постепенную передачу управления компанией наемному менеджеру, который должен привлекаться со свободного рынка труда на конкурсной основе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов // Управление персоналом // Москва, изд. «АЛЬФА-ПРЕСС», 2005 г.

2. Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, Питер Ройш // Управление персоналом // Минск, изд. «Интерпрессервис», 2003 г.

3. Н.В. Федосеев, С.Н. Капустин // Управление персоналом организации // Москва, изд. «Экзамен», 2003 г.

4. А.А. Крымов // Вы - управляющий персоналом. Профессия? Ремесло? Судьба? // Москва, изд. «Бератор-Пресс», 2003 г.

5. Л.И. Лукичева // Управление персоналом / Москва, изд. «ОМЕГА-Л», 2004 г.

6. Р. Марр, А. Флиастер // Человек и труд - словарь // Москва, изд. МГУ, 1994 г.

7. Е.В. Маслов // Управление персоналом предприятий // Москва, изд. «ИНФРА-М», 1998 г.

8. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина // Управление персоналом // Москва, изд. «ЮНИТИ», 1998 г.

9. К. Ховард, Э. Коротков // Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства // Москва, изд. «ИНФРА-М», 1996 г.

10. Я. Дубейковская // Стоп. Кадры!: Управление персоналом для умных // Екатеринбург, изд. Уральского университета , 2000 г.

11. А.В. Ковров // Лояльность персонала // Москва, изд. «Бератор», 2004 г.

12. Майкл Мейган // Работа с персоналом: введение в должность // Санкт-Петербург, 2002 г.

13. Пьер Морнель // Технологии эффективного найма: новая система оценки и отбора персонала // Москва, изд. «Добрая книга», 2002 г.

14. В.И. Шкатулла // Настольная книга менеджера по кадрам // Москва, изд. «НОРМА-ИНФРА-М», 2000 г.

15. Вера Кобзева // Игра по правилам: внедряем корпоративные стандарты // журнал «Кадровое дело», № 2, 2004 г., стр. 12 - 19.

16. Татьяна Васильева // Оптимизация организационной структуры компании // Журнал «Кадровый менеджмент», № 6, 2004 г., стр. 57 - 59

17. Михаил Мурашов // Подбор персонала: российская практика // Журнал «Кадровый менеджмент», № 2, 2004 г., стр. 29 - 31.

18. С.В. Иванова // Вопросы делегирования полномочий // Журнал «Справочник по управлению персоналом», № 6, 2005 г., стр. 66 - 72

19. Светлана Иванова // Всегда ли хороша мотивация? // Журнал «Кадровый менеджмент», № 7, 2004 г., стр. 51 - 53.

20. Интернет-ресурс: www.hrm.ru

21. Интернет-ресурс: www.Alustem.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ООО «АЛЮСТЭМ» Утверждаю:_________________

Генеральный директор

Романенко Д.Н.

Заявка на подбор персонала.

Обязанности.

Требования к кандидату

Заявку составил______________________________________________

(Ф.И.О., должность)

Подпись______________________ Дата__________________

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

АНКЕТА КАНДИДАТА ООО «АЛЮСТЭМ» НА ВАКАНСИЮ:__________________________________________________

Образование в хронологическом порядке (кроме школы). Укажите также, где учитесь в настоящее время

Трудовая деятельность (укажите 3 последних места работы)

Отзыв руководителя подразделения