Кадровая политика в организациях сферы услуг

1) общественно-гражданская зрелость;

2) отношение к труду;

3) уровень знаний и опыт работы;

4) организаторские способности;

5) умение работать с людьми;

6) умение работать с документами и информацией;

7) умение своевременно принимать и реализовывать решения.

Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; обладать высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа объединяет следующие качества: ответственность за порученное дело; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность.

Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание основ управления; стаж работы в организации «СибАвтоМоторс» в том числе в руководящей должности.

В четвертую группу входят качества: умение организовывать систему управления, свой труд; умение проводить совещания; способность к самооценки.

Пятая группа включает качества: умение работать с подчиненными; умение создать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

Шестая группа включает качества: умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения, умение читать документы.

Седьмая группа представляет качества: умение своевременно принимать решения; разрешение конфликтов; уверенность в себе.

Восьмая группа выделяет качества: умение видеть новое; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений.

В девятую группу входят качества: как честность, добросовестность, порядочность. Уравновешенность кандидата, вежливость, общительность, общительность, скромность, опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и компании, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидату на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые приобретаются достаточно быстро в компании, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидата на вакантную должность и оценке степени обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для этой должности качествами. Занимает эту должность.

При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера используют специальные методы ( методы оценки и отбора персонала).

Отбор кадров в компании «СибАвтоМоторс» осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу). В функции менеджера по персоналу входят:

- выбор критериев отбора;

- утверждение критериев отбора;

- отборочная беседа;

- работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

- беседа по поводу принятия на работу;

- тестирование;

- окончательное решение при отборе.

Чтобы правильно определить критерии отбора, нужно ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности в компании. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали сотрудника: опыт, здоровье и личные характеристики. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик сотрудников компании, которые отлично справляются со своими обязанностями.

Большинство компаний отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают, чтобы у работника было высшее образования. Однако эти характеристики должны быть указаны с успехами на работе, а критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы в данной организации.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника, и большинство компаний отдают предпочтение работникам с опытом работы. Одним из способов измерения опыта работы в компании является установление трудового стажа в данной компании.

Существуют многие виды работ, требующие от работника определенных физических качеств, обычно сводящихся к силе, выносливости, здоровью. Здесь следует выявлять физические и медицинские характеристики работников и использовать эти данные как критерии, но если все работники им соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный человек способен на более высококачественную работу, чем холостяк.

При отборе кандидатов на должность менеджера используют специальные методы приведены в таблице 2.1

Таблица 2.1 - Методы оценки и отбора персонала в компании «СибАвтоМоторс»

№	Наименование оценочных качеств	Анализ анкетных данных	Психологическое тестирование	Оценочные деловые игры	Квалификационное тестирование	Проверка отзывов	Собеседование
1	Интеллект		++	++			+
2	Эрудиция (общая, экономическая и правовая)	+			++		+
3	Профессиональные знания и навыки	+		+	++	+	+
4	Организаторские способности и навыки	+		++	+	+	+
5	Коммуникативные способности и навыки		+	++			++
6	Личностные способности (психологический портрет)		++	+		+	++
7	Здоровье и работоспособность	+		+		+	+
8	Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в компании)						++
9	Внешний вид и манеры			+			++

Примечания 1 - «++» - наиболее эффективный метод; 2 - «+» - часто применяемый метод

Можно сделать вывод что, в компании «СибАвтоМоторс» уделяется внимание рациональному и эффективному отбору кадров, оценки и найму, что позволило решить задачи по определению потребности в персонале, разработке критериев отбора и поиску его источников, с выбором оптимальных средств и методов.

Большим плюсом привлечение сотрудников является материального стимулирования работников, участия в прибылях компании. А так же уделяется большого внимание моральным формам стимулирования, которые немало важны для сотрудников: транспорт с полным обслуживанием, питание, мобильная связь. Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что существующая система отбора, оценки, наймом подбора персонала не является совсем эффективной.

2.3 Оценка эффективности управления кадрами

В своей работе с кадрами руководства компании «СибАвтоМоторс» ориентируется в первую очередь на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и организационных усилий.

Эффективность означает результативность. Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Следовательно, обращаясь к проблеме эффективности управления персоналом, необходимо прежде всего выяснить, что представляют собой затраты и что следует понимать под экономическим эффектом.

Затраты на персонал организации - интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий труда, увольнением персонал.

В условиях действующей системы учета затрат на оказание услуг в компании «СибАвтоМоторс» осуществить оценку затрат на персонал весьма не просто, так как для этого следует произвести выборку данных из многочисленных форм бухгалтерской отчетности и других документов первичного учета. Часть затрат на персонал относится на себестоимости услуг, часть затрат осуществляется за счет прибыли компании.

Положение о составе затрат по реализации услуг, включаемых в их себестоимость, и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли, утвержденное постановлением Правительства РФ от 5 августа 1992 г. № 552, позволяет указать основные статьи затрат на персонал компании «СибАвтоМоторс»:

1) расходы на оплату труда работников, занятых оказанием услуг, включая премии сотрудникам за результаты, стимулирующие и компенсирующие выплаты. В том числе компенсации по оплате труда в связи с повышением цен и индексацией доходов в пределах норм, предусмотренных законодательством;

2) затраты по обеспечению выполнения санитарно-гигиенических требований;

3) затраты по обеспечению нормальных условий труда и техники безопасности;

4) затраты на содержание работников аппарата управления организации и ее структурных подразделений, материально-техническое и транспортное обслуживание их деятельности;

5) затраты на командировки, связанные с коммерческой деятельностью, включая расходы выездных документов;

6) расходы по оплате услуг связи;

7) расходы по оплате консультативных, информационных и аудиторских услуг;

8) расходы по содержанию и обслуживанию технических средств управления: вычислительных центров, местных АТС, узлов связи, средств сигнализации;

9) затраты связанные с подготовкой и переподготовкой кадров;

10) затраты, связанные с набором работников;

11) единый социальный налог (взнос);

12) платежи (страховые взносы) по добровольному страхованию;

13) начисления на заработную плату;

14) затраты по возмещению вреда;

15) выплаты работникам, высвобождаемым из компании в связи с их реорганизацией, сокращением численности работников и штатов.

Данная классификация расходов на персонал компании «СибАвтоМоторс» представляется компактной и способной охватывать все статьи расходов, в бухгалтерской и статистической отчетности.

Анализ результатов обследования позволит выявить особенности социальной политики в зависимости от отрасли экономики. Размера данной организации, территорий, формы собственности.

Управление персоналом в компании «СибАвтоМоторс», работающем в условиях самофинансирования, ставит задачу конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием. Расходы, связанные с формированием, развитием и использованием персонала, весьма многообразны они распределяются на основные расходы, и дополнительные которые, делятся на социальные и расходы на основании тарифов и законодательства.

Расходы на персонал в компании «СибАвтоМоторс» подразделяют на основные и дополнительные приведены в таблице 2.2 .

Таблица 2.2 - Укрупненная классификация расходов на персонал компании «СибАвтоМоторс»

Основные расходы	Дополнительные расходы
	На основании тарифов и законодательства	Социальные
*Заработная плата сдельная и повременная. *Оклады штатных сотрудников (руководители, специалисты, служащие). *Выплаты внештатным сотрудникам. *Поощрительные выплаты. *Прочие выплаты	*Единый социальный налог *Платежи (страховые взносы) по добровольному страхованию от несчастных случаев. *Оплата отпусков. *Оплата инвалидности, больничных листов. *Затраты по обеспечению нормальных условий труда и техники безопасности. *Затраты по обеспечению выполнения санитарно-гигиенических требований. *Оплата за обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала (наем, отбор, увольнение). *Прочие расходы.	*Оплата транспортных расходов. *Оплата жилищно-коммунальных услуг. *Оплата медико-оздоровительных услуг. *Оплата за питание. *Оплата спецодежды. *Производственный фонд социального обеспечения. *Прочие расходы.

Структура затрат на персонал в компании «СибАвтоМоторс» выглядит следующим образом в (таблице 2.3).

Таблица 2.3 - Структура затрат на персонал «СибАвтоМоторс»

Направление затрат	Уд. Вес в общей сумме затрат, %	Сумма затрат, руб.
Затраты в расчете на один отработанный чел. - час. Из них:	100,0	11 450
Заработная плата - всего. В том числе:	64,9	7 435
Оплата за отработанное время Оплата за неотработанное время Единовременные поощрительные выплаты Оплата стоимости питания	58,2	6 667
	5,9	673
	0,8	95
	-	-
Расходы на жилье Расходы на социальную защиту, всего в том числе обязательные отчисления	-	-
	31,3	3 585
	24,9	-
	24,9	2 855
Расходы на профессиональное обучение	0,4	41
Расходы на культурно-бытовое обслуж.	1,5	177
Прочие расходы	1,9	212

На практических примерах показано, насколько важен анализ и определение структуры затрат на персонал с точки зрения выявления направлений совершенствования работы с кадрами. Путем улучшения структуры таких расходов можно управлять кадровым потенциалом не только отдельной организацией, но и экономики в целом.

Наиболее часто для оценки эффективности применяется показатель эффективности затрат труда рассчитывается по формуле (2.1).

П_т = О_у / Т. Эффективность производства (2.1)

где П_т - показатель производительности труда.

О_у - объем оказанных услуг в течение определенного календарного периода (руб).

Т - затраты труда (чел. -ч, чел. -дн., средняя списочная численность работников.

Однако этот показатель изменяется под влиянием многих факторов.

Представляется, что более обоснованные выводы об эффективности работ в области управления персоналом даст подход к оценки через стоимость затрат предприятия на рабочую силу. Действительно, чтобы процесс труда состоялся, компания должна пойти на существенные издержки.

На различных предприятиях стоимость единицы труда С_т далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу определяется по формуле (2.2).

С_т =З / Т. Стоимость затрат труда (2.2)

где С_т - стоимость единицы труда.

С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объем оказанных услуг, на 1 руб. затрат на рабочую силу (Ф).

а) либо как частное от деления объема оказанных услуг в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат на рабочую силу этот показатель определяется по формуле (2.3).

Ф = О_у /З. Объем затрат на рабочую силу (2.3)

где Ф - затраты на рабочую силу.

б) либо путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу труда определяется по формуле (2.4).

Ф = П_т / С_т . Величина издержек на единицу труда (2.4)

По аналогии с известным показателем фондоемкости оказания услуг можно рассчитывать показатель, представляющей собой «удельную затратоемкость оказанных услуг» рассчитывается по формуле (2.5).

У_р = З / О_п . Показатель удельной затратоемкости (2.5)

где У_р - в качестве затрат принимаются издержки компании на содержание рабочей силы.

Показатель удельной затратоемкости У_р является обратным по отношению к показателю объема оказанных услуг в расчете на 1 руб. затрат Ф и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. услуг.

Динамика показателя объема оказанных услуг в расчете на рубль затрат на рабочую силу Ф позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост оказанных услуг на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, чтобы выяснить влияние как внешних, так внутренних факторов, т.е. рационально ли использовало созданный благодаря производственным затратам трудовой потенциал своих работников само предприятие. На рисунке 2.1 показана зависимость между издержками на рабочую силу в расчете на единицу труда С_т и объем оказанных услуг в расчете на единицу затрат на рабочую силу Ф.

С_т

Ф

Рисунок 2.1 - Зависимость объема оказанных услуг в расчете на единицу затрат на рабочую силу от издержек на рабочую силу в расчете на единицу затрат труда

Таким образом, проводя анализ определение структуры затрат на персонал с точки зрения выявление направлений совершенствования работы с кадрами мы видим насколько важен этот анализ. Путем улучшение структуры таких расходов можно управлять кадровым потенциалом не только отдельной организации, но и экономикой в целом.

Из этого следует что:

- постоянно меняющиеся рыночные условия заставляют руководителей высшего, среднего и низшего звена управления по-новому строить свои отношения поставленных целей;

- если руководитель рассчитывает на экономический успех своего предприятия, то он должен уметь использовать не только привычные методы и формы управления но и освоить предлагаемые новые методы.

ГЛАВА 3 Проблемы и пути совершенствования кадровой политики сферы услуг компании «СибАвтоМоторс»

3.1 Проблемы подбора и расстановки персонала в компании

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функции управления, выполняемых руководящим составом организации. Подборам кадров занимаются все руководители от менеджера среднего звена до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы компании.

Основной задачей подбора и расстановки кадров в компании «СибАвтоМоторс» заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от требований выполняемой работы. При решении этой проблемы следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ в данной организации, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание профессиональные, деловые и личностные качества сотрудника.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров в данной организации является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между качествами работника и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Подбор кадров в компании в сфере услуг производится руководством, отбирают наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует работника, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду, где определяющим фактором является технические знания, то наиболее важным, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный подбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Комплексная система отбора может включать в себя методы, приведенные в таблице 3.1

Таблица 3.1 - Методы комплексной системы отбора

Качества личности	Методы отбора персонала
	Стандартная форма «Сведения о кандидате»	Интервью	Тестирование	Проверка рекомендаций
Интеллект	***	***	***	***
Образование Профессионал. опыт	***	***		***
Личностные характеристики		***	***
Мотивация, отношение к работе		***	***
Коммуникативные качества		***	***

Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.

Собеседование.

Собеседование до сих пор является широко применяемым подбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высшего ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований в организациях.

При подборе кадров особое внимание следует обращать на следующие принципы (подходы):

1) необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и - что не менее важно - то, как новые кандидаты будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше теряет, чем приобретает, если наймет на работу технически грамотного работника, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с партнерами, клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки;

2) необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность в организацию.

Хочется еще раз отметить, что процесс подбора кадров является очень важным. Дело это деликатное и тонкое, поскольку личные качества персонала в сфере услуг должны быть адекватны характеристикам клиентуры. Важно провести процесс подборов в его логической последовательности, т.к. поспешное назначение на освободившуюся должность без необходимого подбора может привести к серьезным негативным последствиям для организации в будущем.

Первый способ заключается в продвижении лиц, уже работающих на предприятии, а второй - путем привлечения кандидатов со стороны. Необходимо определить, критерии, по которым вы будете нанимать работников. Определить, каким стандартам должен отвечать персонал сервиса, какие - сотрудники, выполняющие функции руководителя компании.

Продвижение работников по служебной лестнице наглядно демонстрирует возможности профессионального роста в компании, положительно влияя на моральное состояние коллектива и всего предприятия. Главным преимуществом при принятии на работу нового сотрудника является то, что новые работники обладают более высокой квалификацией, и если руководитель компании ставит одной из задач в кадровой политике привлечение новых идей и быстрое повышение качества работ, продвижение своих работников вряд ли сможет помочь в решении этой задачи.

Когда решение о назначении работника на должность принято, следующим этапом кадровой политики становится и адаптация нового работника. Необходимо составить и укомплектовать папку для работника, в которую должны войти: приветственное письмо, должностная инструкция, схема организационной структуры, правила и обязанности отдела, правила получения выходных дней и отгулов, правила безопасности труда. Программа ориентации включает ознакомление с помещениями и организацией компании в целом. Элементом такого ознакомления должно быть представление нового работника всем членам его будущего коллектива.

Состав работников компании ООО «СибАвтоМоторс» приведен в таблице 3.2

Таблица 3.2 - Состав работников компании «СибАвтоМоторс»

Должность	Специализация Профессия	Стаж работы в компании	Пол.	Возраст
Ген. директор	Инженер в/о	10 лет	м	48 лет
Директор	Экономист в/о	5 лет	м	40 лет
Руководитель отдела продаж	Медицинское, в/о.	3 года	м	41 год
Менеджер по работе с клиентами	Менеджер ,в/о	5 лет	ж	30 лет
Менеджер по продажам АС	Педагогическое в/о	2 года	м	25 лет
Агент	Слесарь с/т	5 лет	м	38 лет
Бухгалтер	Экономист в/о	5 лет	ж	40 лет

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в компанию «СибАвтоМоторс», и их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется.

Показатели уровня квалификации:

- квалификация работника компании «СибАвтоМоторс» не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей;

- квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний.

Показатели деловых качеств:

- работник не выполняет многие должностные обязанности;

- работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности.

Показатели работоспособности:

- работник недостаточно трудолюбив;

- работник трудолюбив, но работает безынициативно.

Показатели качества выполняемой работы:

исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности; он систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе.

Показатели стиля и методов работы:

- сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов своей работы, неправильно воспринимает критику в свой адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики.

Показатели, характеризующие аналитические способности:

- работник компании не проявляет способности к анализу деятельности подразделения;

- работник анализирует деятельность компании в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, что не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления.

Показатели участия в инновационной деятельности:

- работник не принимает участия в совершенствовании в работе, и управления организацией.

Показатели дисциплинированности:

- работник систематически допускает нарушения трудовой, технологической или исполнительной дисциплины.

Показатели психологической совместимости с коллективом:

- работник психологически не совместим с коллективом, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, тратит свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны.

Таким образом, проводя анализ подбора и расстановки персонала в компании «СибАвтоМоторс» можно сделать вывод, что на данном этапе кадровый состав укомплектован достаточно сильно: все работники управления имеют высшее образование, а так же являются практиками, имеющими опыт работы в автотранспорте. Однако предприятие имеет потенциал для более эффективного использования сотрудников.

Для потребности в персонале:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

- каким образом привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

- каким образом обеспечить условия для развития персонала;

- каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Для этого можно предложить:

- изменить организационную структуру с учетом увеличения количества рабочих мест;

- применить активную кадровую политику;

- определить мероприятия, по оценке персонала, работе с кадровым резервом, мотивацию персонала.

3.2. Проблемы управления деловой карьерой и системой служебно-профессионального продвижения

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации [35, с. 203].

Любой человек планирует свое будущее исходя из своих потребностей и социально-экономических условий. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

Существуют проблемы в управлении деловой карьерой, так работник не знает своих перспектив в продвижении по служебной лестнице.

При рассмотрении карьеры в Японии, работник почти гарантирован от увольнения, приходит на работу в компанию работает и уверен в завтрашнем дне. Суть системы в том, человек, получив нужное образования, поступает на работу в организацию и работает там до выхода на пенсию.

Цель карьеры проявляется в причине, по которой работник компании хотел бы иметь эту конкретную работу заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценки и поэтому доставляющую моральное удовлетворение.

В компании «СибАвтоМоторс» существует ряд проблем:

1) частая сменяемость сотрудников;

- агентов (до 1 года);

- операторов;

- руководителей подразделений (основная причина низкий уровень заработной платы);

2) сокращение численности персонала;

3) низкая возможность проявление индивидуальных способностей для продвижения по службе;

4) взаимоотношение в коллективе.

Все затронутые проблемы актуальны сегодня для всех компаний.

Следующая проблема очень мало талантливых руководителей они встречаются очень редко. В связи с возрастающей нехваткой менеджеров высокой квалификации проблема менеджеров кадров, несомненно будет усложнятся.

Другая проблема, которая стоит перед компанией изучение, будучи талантливых менеджеров, и недоступность информации о процессе продвижения:

1) Возможно ли развитие карьеры на более высоком уровне?

2) Сколько работников низкого уровня необходимо сейчас?

3) Оказывает ли влияние на конкурентов темп продвижение по службе.

Даже если есть возможности исправить эту ситуацию менеджер должен знать, что проблема существует. Без данных о занимаемых работников должностях проблему не решить, а только подтвердить сокрытие этих фактов.

Каким бы хорошим ни было исполнение сотрудников своих обязанностей, меньше чем за год, раскрыть себя невозможно. Исследования данных о рабочих местах показывают, что чрезмерно долгое время занимание исполнительской должности ослабляет конкуренцию в окружающей обстановке и заставляет лучших специалистов уходить в другие организации.

При организации профессионального продвижения работников, можно опираться на типовые решения, содержащие обобщенные, наиболее рациональные методы и формы подбора, подготовки и продвижения по ступеням профессионального мастерства. Они разрабатываются в первую очередь применительно к массовым профессиям, по которым проблема служебное - профессионального продвижения стоит наиболее остро и имеет наиболее важное экономическое и социальное значение (профессии мало-содержащего труда, с неблагоприятными условиями).В типовых решениях отражается;

1) типовые схемы продвижения по данной профессии;

2) соответствующие им формы профессиональной квалификационной подготовки;

3) условия перемещения рабочего на следующую ступень трудовой карьеры;

4) форм материального и морального стимулирование;

5) методы адаптации профориентации и проф. подбора.

План индивидуального продвижения работника компании «СибАвтоМоторс» составляется на основе:

1) личных запросов сотрудника;

2) общеобразовательного уровня и проф. подбора;

3) медицинское заключение о состоянии здоровья;

4) рекомендации о проф. пригодности;

5) наличие вакантных мест и рекомендации.

Таким образом, мы видим, что управление деловой карьерой и служебно - профессионального продвижения повышает преданность работника интересам компании и производительностью труда, уменьшает текучесть кадров и более полно раскрывает способности работника. В компаниях, где отсутствует, управление деловой карьерой мотивация поведения работает слабо, сотрудник трудится не в полную силу, не стремится повышать квалификацию, и рассматривает свою работу в компании как временную.

Работник компании должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе, и, как результат, заинтересованно реализовать цели организации.

Планирование деловой карьеры и служебное - профессионального продвижения должно основываться на научно прогнозирование рационального возраста, оптимального опыта с учетом желаний и личных качеств сотрудника данной компании.

3.3 Проблемы мотивации и стимулирования трудового поведения работников компании

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к своим обязанностям в компании, его пассивность дает отрицательные результаты, как текучесть кадров. Руководитель компании вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела компании выполняемыми подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни какого интереса. Эффективность компании падает. Этот негативное явление и сними необходимо бороться, так как это отрицательно сказывается на моральном состоянии других работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом работников развиваются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть кадров может приобрести лавинообразный характер.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

По мнению И.В. Климычева, в структуру мотивов труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; цена - издержки материального действия.

Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников. Если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда. Неблагоприятные санитарно - гигиенические условия на производстве, неразвитость социально - бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда.

Большое влияние на снижение мотивационного потенциала оказывает действие «профессионального выгорания» - набор негативных психических переживаний, истощение от длительного воздействия напряжения, которые связаны с интенсивными межличностными взаимодействиями, сопровождающимися повышенной эмоциональностью.

«Профессиональное выгорание» у работника наступает когда:

- работник оценивает свою работу как незначительную;

- не удовлетворен профессиональным ростом;

- испытывает недостаток самостоятельности;

- испытывает ролевую неопределенность вследствие нечетких к нему требований;

- испытывает перегрузку или недогрузку.

Еще одна проблема падения значимости мотивов труда «для других» работников компании «СибАвтоМоторс» становится депрофессионализация. Забота о повышении профессиональной квалификации перестает быть актуальной, так как потребительские свойства оказанных услуг не имеют личностного смысла, не связаны с удовлетворением собственных потребностей.

Очевидно, чем больше число разнообразных потребностей реализует работник посредствам труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Из этого следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности сотрудника, если их получение предполагает трудовую деятельность.

Стимулирование труда работника предлагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу нормативы трудовой деятельности. Вступление работника в трудовые отношения предполагает, что он за предварительно оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этом случае для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований.

Наказания связанные с потерей материальных благ:

- частичная выплата обещанного вознаграждения;

- разрыв трудовых отношений.

Чтобы не возникала проблем работник компании должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют при их нарушения.

Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной работник. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защита, принадлежность к известной компании, благоприятная рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для сотрудника работа, высокое качество жизни, продвижение по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу. Перечень этих фактов можно продолжать. Определенные потребности сотрудников компании должна происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности на предприятии. Однако задача эта не столь проста, чтобы можно было уложить ее в определенную схему.

Следующим шагом мотивации и совершенствования должно было определение тех форм стимулирования работников, которые компания может использовать в своей деятельности. Здесь очень важно понять, что компания может позволить себе принять только те меры мотивационного воздействия, использования, которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирования сотрудников не должны превышать той отдачи, которую организация получит от их применения. Можно разрабатывать различные программы по стимулированию труда, однако они не принесут никакого эффекта , если не будут правильно адресованы.

Однако существуют мотивационный фактор, применение которого обязательно для любого предприятия, которая стремится добиться успеха, как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать сотрудников на более производительный труд. Какими бы не были основные потребности работника, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за пределами и получающие общественные одобрения цели, будет в той или иной степени побуждать в работнике гордость за возможность принадлежать к этой компании, ощущать себя ее частью. Таким образом, создание «организационного духа» становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.

Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работника, является обстановка внутри организации. Здесь управляющим необходимо понять, что при каких условиях нельзя экономить на условиях труда сотрудников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнения этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако если предприятие не заботится об этом, ее сотрудники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что, создание благоприятной обстановки в организации также является серьезной задачей мотивации. Стимулы и мотивирующие критерии в профессиональной деятельности:

- любые стимулирующие действия должны тщательно проработаны, прежде всего теми, кто требует действий от других;

- работникам важно испытывать радость от работы, отвечать за свои результаты;

- каждый сотрудник на своем рабочем месте призван показывать то, на что он способен;

- в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формировании которой он принял участие, он проявит значительно больше сил и энергии;

- хороший сотрудник имеет полное право на материальное и моральное признание;

- работники должны иметь свободный доступ ко всей необходимой информации;

- работникам компании должны быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы знания;

- всегда поощрять инициативу, а не стремится выжимать из сотрудников все, на что они способны;

- работникам компании важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их профессиональной деятельности;

- каждый сотрудник компании по возможности должен быть сам себе начальником.

Именно эти способы являются наиболее распространенными.

Однако, на наш взгляд, здесь необходим особый подход. Руководству компании ООО «СибАвтоМоторс» необходимо разработать такую стратегию, которая позволила бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:

1) обеспечение стабильного дохода работников, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне;

2) выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих работников компании.

Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долга фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. Важно создать финансовые ориентиры для каждого работника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные вознаграждения в контрактах работников и ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудников компании тех или иных целей. Таким образом, результатом проведенного анализа проблем мотивации и стимулирования можно сделать вывод, что в компании «СибАвтоМоторс» нужно совершенствовать систему мотивации и повышать уровень квалификации работников с целью производительности труда, увеличения конкурентоспособности, повышение профессионализма работников. Работник и работодатель - равные партнеры, имеющие свои цели, то совершено логично выглядит и вывод о том, что человек приступает к работе для того, чтобы удовлетворять свои потребности, т.е. что-либо делать он будет только при наличии у него мотива.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективное управление кадрами в сфере услуг выдвинулась в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих успехов.

Своевременное комплектование кадрами всех сервисных организаций становится невозможным без четкого планирования, разработки кадровой политики.

Кадровое планирование направлено, как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем прежде, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудника фирмы в сфере услуг.

Планирование в кадровой работе является составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала в сфере услуг.

Достоверность и обоснованность методов отбора является основой соответствие претендента на должность предъявляемым к нему требованиям. Недооценка выбора форм и методов подбора кадров - наиболее распространенная ошибка руководства компаний сферы услуг.

Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют компании сервиса.

Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способны решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.

Решению многих задач и призвана помочь эта работа, так как здесь раскрыта кадровая политика в организациях сферы услуг. Руководителю компании «СибАвтоМоторс» необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии найма, и оценки отбора персонала. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимается адекватность используемой ситуации в организации.

Практическую значимость работы может составить внедрение в сервисную организацию следующих предложений. Кадровая политика в организациях сферы услуг должна осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками компании при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей и задач, решения проблем в компании.

Для процветания компании необходимо:

- тщательно подбирать сотрудников, принимать на работу новых людей, только убедившись, что он действительно способен выполнить нужное поручение, а также установить с ним деловые отношения;

- четко объяснить работнику, что от него требуются и как именно он должен выполнять данную работу;

- определить мотивы, способные побудить работника выполнять большой объем работы или работать более интенсивно.

Таким образом, в связи выявлением проблем в кадровой политики в данной компании, а именно текучестью кадров, которая вызвана неудовлетворенностью персонала условиями труда заработной платой, системой обучения, отношение персонала к работе в коллективе, к сотрудникам, и таким образом, увольнение и смена рабочего места, что крайне нежелательно для компании «СибАвтоМоторс».

Поэтому необходимо развивать мероприятия по усовершенствованию управления персоналом в компании «СибАвтоМоторс».