Этапы мотивационного процесса: определение потребностей (физиологических, психологических, социальных), поиск путей устранения потребностей, мотивирование, поведение, получение результата, сравнение с ожиданиями (полное удовлетворение потребностей, частичное, неудовлетворение).

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказы-
вающие влияние на мотивацию.
Теории основаны на анализе потребностей и их влиянии на
мотивацию. Описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. Делается попытка дать ответ
на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.
Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: Теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу, теория ERG, разработанная Альдерфером, теория приобретённых потребностей МакКлелланда и теория двух факторов Герцберга. Внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Они имеют нечто общее в своей основе, что отражает определённую общность в мотивации человека к действиям.

Так, например, в теории иерархии потребностей Маслоу потребности расположены иерархически, и восхождение по ним идёт снизу вверх. Существует 5 гр. потребностей:

- физиологические (в пище, воде, воздухе, убежище, т. е. те, кот. Чел-к д. удовлетворять, чтобы выживать)

- безопасности (Стремление находиться в стабильном и безопасном состоянии)

- принадлежности и причастности (стрем-ся к участию в совм. действиях)

- признания и самоутверждения (желание быть компетентными) Д. б. признание заслуг

- самовыражения (наиболее полное использование своих знаний) Индивид-й х-р.

В теории ERG Альдерфера также имеется определённая иерархия. Однако движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. Существует 3 гр. потребностей:

- существования (потр-ти безопасности (искл. групповой без-ти) и физиол-е потр-ти.

- связи (потр-ти принадлежности и причастности + признания и самоутверждения) - соц-я природа чел-а (иметь семью, коллег, друзей).

-роста (потр. самовыражения + признания и самоутверждения)

МакКлелланд в теории приобретённых потребностей ввёл по отношению к рассматриваемым им потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. Он принимает во внимание взаимоотношение отдельных групп потребностей, отойдя от рассмотрения изолированного влияния отдельных групп потребностей на поведение человека. Изучение и описание влияния соучастия и потребности. Большое влияние на поведение чел-а => действия для их удовлетворения.

-потр-ть достижения Достигать цели эффективнее, чем ранее

- соучастия Стремление к дружеским отнош-м с окр-ми. Активное взаим-е с людьми.

- властвовать Чел-к стремится контролировать рес-сы и проц-сы, протекающие в его окружении. Брать на себя ответств-ть за др-х людей.

В теории двух факторов Герцберга потребности делятся на две большие группы: мотивирующие и «здоровья». Тем самым указывается на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворённости.

Иссл-е факторов, оказ-х мотивирующее и демотив-е возд-е на повед-е чел-а, вызыв. его удовлетвор-ть или неуд-ть.

Его вывод: при устранении неудовлетв-ти не обязат-но б. ради удовл-ть. Это разные процессы!

После устранения ф-в неуд-ти, мен-р должен привести в действие мотивирующие ф-ры, рез-ты через сост-е удовл-ти раб-ка.

Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определённые действия, затрачивая большие или меньшие усилия. Эти теории, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

Поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хотят получить и какие у него для этого есть возможности. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как сторится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации: теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства и теория партисипативного управления.

1) Теория ожидания

?: почему чел-к делает тот или иной выбор и насколько он смотивирован.

Пр-сс мотивации складывается из: усилие + исполнение + результат

Категории:

Результат 1-го уровня: рез-ты выполнения работы; 2-го ур: последствия этого (вознагражд-я)

Валентность - Приоритеты для чел-а тех или иных рез-в.

Ожидание - Представления о том, в какой мере его действия приведут к опр-м рез-м.

2) Теория постановки целей

Повед-е чел-а опр-ся целями, кот-е он ставит перед собой.

Хар-ки целей, от кот-х зависит уровень исполнения работы:

- сложность Степень професс-ти и ур-нь исполнения для её достиж-я

- специфичность количественная ясность, точность и опр-ть цели

- приемлемость степень, до кот чел-к воспринимает цель как свою собств-ть.

- приверженность готовность затрач-ть усилия опр-го уровня для достиж-я цели.

3) Теория равенства Стейси Адамса

Люди стрем-ся получать справедливую оценку своим действиям (равенство). Чел-к сравнивает как были оценены его действия с тем, как были оценены действия другого. - удовлетворён или нет => поведение.

4) Теория партисипативного управления

У чел-а есть стремление участвовать в протекающих в орг-ии процессах, выходящих за рамки его компетенции. => он работат более качественно и производительно. Это мотив-т чел-а к лучшему выполн-ю его работы

Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека.

3. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником (6), зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Удовлетворение (9) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1).

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров (школа человеческих отношений).

18. Управленческая команда. Факторы, влияющие на эффективность команд.

Командный менеджмент - это менеджмент осуществляемый по средствам создания и функционирования управленческих команд основанный на процессе делегирования полномочий.

Команда - небольшое количество человек, которые разделяют общие цели, ценности, подходы к реализации цели, имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты.

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам орг. деятельности, работающих совместно над выполнением тех или иных задач.

В основе настроения команды лежит принцип командной подотчетности (обязательства + доверие).

Для эффективной команды необходимо наличие членов 3-х взаимодополняющих навыков:

— Техническая (функциональная) экспертиза;

— Навыки по решению проблем, принятию решению;

— Межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, умение выслушать собеседника и т.д.).

Синергетический эффект - результативность совместных усилий членов команды больше результативности, кот получили бы эти члены команды, работая по отдельности (есть у команды в отличие от группы).

Факторы влияющие на эффективность команд:

1. Размер - оптимальный 5-11 чел. В группах меньшего размера слишком очевидна персональная ответственность каждого. В группах большего размера существует размытость ответственности, люди могут испытывать робость в отстаивании своего мнения.

2. Состав - степень сходства личностей, точек зрения, подходов при реализации совместной деятельности. Лучше если группа состоит из непохожих личностей.

3. Групповые нормы - писанные и неписанные правила поведения. Они подсказывают какая деятельность требуется от членов команды. Могут носить положительный и отрицательный характер. Положительными считаются те, которые поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение направленное на их достижение.

4. Сплоченность-конфликтность - сплоченность - мера тяготения участников друг к другу. Конфликтность - различая во мнениях и точках зрения. Более эффективной считается конфликтная группа. Т. к. сплоченность может привести к групповому единомыслию (подавления личностью своих взглядов в угоду группе).

5. Роли членов группы - разделяют на целевые и поддерживающие. К целевым относят: инициация деятельности; поиски информации; сборы высказываний, мнений; проработка вопросов; координация и обобщение. К поддерживающим относят: поощрение; обеспечение участия; установка критериев; исполнительность; выражение чувств группы.

6. Статус членов группы - Старшинство в должностной иерархии, уровень образования и компетентности, расположение кабинета.

7. Роль лидера и внутрикомандная субкультура - по этому признаку выделяют 4 типа управленческих команд:

I. Комбинат - беспрекословное подчинение. Это стабильная групповая культура. Действия участников строго распределены. Решения принимаются преимущественно оперативно. Групповые ценности выше индивидуальных. Контроль осуществляется лидером единолично.

II. Клика - как правило не стабильна. В кризисных ситуациях распадается на более мелкие группировки. Состоит из людей доверяющих своему сильному лидеру. Индивидуальные ценности выше групповых. Осн. ценности: готовность к инновациям, энергичность, информацию о группе стараются не выносить во вне.

III. Кружок - Строгое распределение обязанностей внутри коллектива. Высокая степень стандартизации и формализации. Источник влияния - статус. Ценности: синхронность, параллельность, ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность. Руководство задает цель и контекст, остальное вмешательство сведено к минимуму. Работа как бы осуществляется сама собой.

IV. «Команда» в узком смысле - открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задачи. Ценности: достижение результатов, сотрудники и ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного решения задачи.

19. Этапы развития команд. Типы управленческих команд.

Командный менеджмент - это менеджмент осуществляемый по средствам создания и функционирования управленческих команд основанный на процессе делегирования полномочий.

Команда - небольшое количество человек, которые разделяют общие цели, ценности, подходы к реализации цели, имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты.

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам орг. деятельности, работающих совместно над выполнением тех или иных задач.

Этапы построения команд:

1. Доформирование: есть цели и задачи, иногда штатное расписание и формальные роли.

2. Группа - конгломерат (фаза А, В).

Фаза А - люди собраны, приглядываются друг к другу, работают по инструкции. Неспособная, неумеющая и нежелающая работать группа.

Фаза В - Бурное образование, выявляются сильные и слабые стороны, проверяются претенденты на лидерство (фаза «бури», «шторма»).

3. Группа - кооперация (эксперименты 1 и 2). 1 - Экспериментируют со способами и методами работы, с формами поведения и взаимоотношения, а результаты закрепляются в нормах группы; 2 - экспериментируют с деловой тактикой и стратегией, вырабатывается единое понимание целей и задач, единая стратегия их достижения, а результат закрепляется в ценностях группы. Восприимчивая, желающая, но еще не способная эффективно работать группа.

4. Группа - корпорация (эффективная группа). Действия по достижению целей согласованны и осуществляются, хорошо известны профессиональные навыки каждого, сложились единые ценности и нормы. Люди гордятся своей принадлежностью к группе, формируется автономность группы. Чувство «мы» позволяет ограничить себя от «они». Группа достигла группового единомыслия, закрыта для обновления информации и людей. Восприимчивая, желающая, во многом способная работать эффективная группа.

5. Группа - коллектив (зрелость группы). Этап нормализации. Хорошо известны личностные и деловые особенности каждого, бережное отношение к каждому члену группы. Снижается роль лидера, почти каждый в зависимости от обстоятельств может быть лидером. Группа сплочена. Группа открыта для людей и информации. Группа стремится к саморазвитию, поддерживается личное и профессиональное развитие каждого. Восприимчивая, желающая эффективно работать группа.

6. Смерть группы (необязательно) - цели достигнуты, задачи выполнены, совместная деятельность прекращена.

Типы управл команд: 1. Управляющие комитеты отвечают за создание ориентиров (топ-мен-р, мен-р проектов, мен-р по качеству). 2. Исследовательские группы занимаются конкретными проблемами, требующими решения, обычно, временные. 3. Автономные и самоуправляемые группы сами определяют порядок работы группы, почти не зависят от непосредственного управления.

Типы управл команд:

1. Комбинат - беспрекословное подчинение членов команды своему сильному лидеру из-за боязни лишиться места в группе. Групповая культура стабильна. Групповые ценности выше индивидуальных. Принятие решений оперативно, действия и роли четко распределены. Контроль осуществляет лидер единолично.

2. Клика - участники абсолютно доверяют своему сильному лидеру. Эта группа нестабильна и в кризисных ситуациях часто распадается на более мелкие. Индивидуальные ценности выше групповых. Основные организац. ценности - склонность к инновациям, энергичность. Информацию о группе стараются не выносить во вне.

3. Кружок - строгое распределение обязанностей, высокая степень формализации и стандартизации. Источник влияния - статус. Лидер задает цель и контекстные рамки. Вмешательство минимальное, работа осуществляется сама собой. Ценности - синхронность, параллельность, орг. предвидение, ощущение заинтересованности у сотрудников, исполнительность.

4. Команда - открытое обсуждение проблем, свободная циркуляция информации, деят-ть ориентирована на достижение задач. Ценности - достижение результатов, сотрудники и ресурсы объединяются для наиболее быстрого и качественного решения задач.

20. Лидерство и власть в организации. Виды власти и влияния.

Лидерство (руководство) - способность воздействовать на людей для достижения общих целей. Или А имеет власть над Б, если А обуславливает поведение Б.

Власть - способность и возможность осуществлять свою волю, оказывать влияние на других с помощью своего авторитета, насилия и др. средств.

Мотивы и источники стремления к власти: 1. стремление к независимости. 2. корыстные мотивы. 3. стремление к славе и самоутверждению. 4. стремление к самоуважению. 5. для служения блага общества. 6. отношение к власти как к игре.

Виды власти:

1. Законная или традиционная власть. Получают официально при занятии руководящей должности. Сказывается влияние традиций, руководитель реагирует на должность, а не на человека. Такая организация стабильна, не зависит от способностей одного руководителя. «-» Большее вознаграждение получают те, кто лучше подчиняется, а не тот, кто лучше работает. Орган-ию ждут застой и стагфляция.

2. Власть принуждения. Основана на праве руководителя наказывать подчиненных. Обычно эта власть направлена на «синих воротничков». Стимулирует работников, если отсутствует дисциплина, а не навыки. Действует только в краткосрочном плане.

3. Власть поощрения. Основана на праве руководителя поощрять подчиненных. Стимулируется активность подчиненных. «-» ограниченность ресурсов.

4. Власть примера. Осуществляется с помощью харизмы. Харизма - это особые качества, привлекающие внимание («внеобыденный личностный дар»). Харизма складывается из обмена энергией, внушительной внешности (обычно низкие ростом), хорошей риторики, восприятия восхищения своей личностью и умения достойно держаться.

5. Власть эксперта. Основана на особом знании, умении, кот превосходит знания и умения подчиненных. Приветствуются групповые решения (демократический стиль). «-» ошибка руководителя может разрушить власть и подчиненные склонны передоверять решения своему руководителю.

21. Лидерство. Личностные и поведенческие концепции лидерства.

Лидерство (руководство) - способность воздействовать на людей для достижения общих целей. Или А имеет власть над Б, если А обуславливает поведение Б.

Личностный подход к лидерству (Херман, Ходжкинсон, Стогдил) - лучшие руководители должны обладать общим для всех набором личных качеств (внушит. внешность, честность, здравый смысл, высокий уровень интеллекта).

Типы лидера по Херману:

1. Лидер-знаменосец или великий человек, привлекательный идеал, видит действительность по-своему, способен увлечь людей.

2. Лидер-служитель - нет хоризмы, выступает от имени сторонников (Зюганов).

3. Лидер-торговец - стремится выгодно продать свои идеи или выдать их за свои, заставить людей купиться на них (Жириновский).

4. Лидер-пожарный - не идеолог, тушит пожарную ситуацию (Ельцин).

Типы лидера по Ходжкинсону:

1. Лидер-карьерист - базовый тип, присущий каждому. Жаждет власти и стремиться к ней, но умеет отступить и менять позиции. Признает устои орган-ии, но манипулирует ими в своих интересах (Жириновский).

2. Лидер-политик - в идеале сочетает нравственность и рациональность (Селезнев).

3. Лидер-техник - в центре его системы ценностей целесообразность, просчитанные, наилучшие последствия его действий, готов к самопожертвованию (японские руководители, Кириенко, Хасимото).

4. Лидер-поэт - людской идеал с элементами хоризмы (Сергий Радонежский).

Каждый последующий тип вбирает в себя предыдущий.

Поведенческий подход к лидерству (МакГрегор, Лайкерт, Блейк-Моутон).

Стили руководителя: 1. авторитарный/автократический/разящий стрелы. Общение посредством приказа, инструкции, распоряжения и требований.

2. либеральный/ анархический/плывущий плот - неуправляемый.

3. демократический/возвращающий бумеранг. Общение посредством совета и просьбы.

Теория X и Y МакГрегора.

Теория X. Люди изначально не любят работать, при любой возможности ее избегают, стараются избавиться от ответственности, предпочитают, чтобы ими руководили. Люди больше всего хотят защищенности. Предпосылки авторитарного стиля управления, лучше использовать принуждение, контроль, угрозу наказания.

Теория Y .Если условия благоприятны (работники приобщены к общим целям), то люди примут на себя ответственность, и будут стремиться к ней. Часто встречается способность к творчеству. Предпосылки демократического руководителя.

Теория Лайкерта. (4 системы Лайкерта). Развитие теории X и Y.

Согласно Рэнсису Лайкерту стили руководства классифицируются по другому континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - стиль, сосредоточенный на работе (теория «X»), до другой - стиль, сосредоточенный на человеке (теория «Y»).

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства:

1. Эксплуататорско - авторитарная система (приказ, инструкции, требования).

2. Благосклонно - авторитарная система. Авторитарный руководитель разрешает подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений.

3. Консультативно - демократическая система. Значительное доверие к подчиненным. Важнейшие решения принимают наверху, а многие конкретные сами подчиненные.

4. Система, основанная на участии. Руководитель полностью доверяет подчиненным, процесс принятия решений децентрализован, групповые решения.

Управленческая решетка Блейка - Моутона.

построили управленческую решетку, включавшую 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой решетки ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9, горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. На управленческой решетке выделяют 5 ситуаций:

(1, 1) - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы подчиненных, которое позволит им избежать увольнения;

(1, 9) - загородный клуб. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий;

(5, 5) - организационное управление. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя;

(9, 1) - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных;

22. Ситуационное лидерство.

Ситуационная модель Фидлера. На поведение руководителя влияют группы факторов.

1. Взаимоотношения м/у руков. и подчиненным (лояльность, доверие).

2. Структура задачи - привычно и четко сформулировано.

3. Должностные полномочия (сильные и слабые).

По Фидлеру, руководитель не может приспособить себя под ситуацию, поэтому его надо помещать в определенную ситуацию, которая больше всего ему подходит. Фидлер провел исследования для выявления личных качеств руководителя: руковод-ль должен нарисовать портрет наименее предпочтительного коллеги (НПК), те, кто рисовал в мягкой форме - мотивированы человеческими отношениями (НПК с высоким рейтингом), а те, кто рисовал резкой форме - мотивированы заботой о производстве (НПК с высоким рейтингом). Разное сочетание этих факторов могут дать 8 потенциальных ситуаций, подразумевающих 8 стилей руководства.

1. ситуации 1,2,8, более эффективны НПК с низким рейтингом.

2. ситуации 4,5,6 НПК с высоким рейтингом

3. ситуация 7 переходная, приемлемы и те и др.

Ситуационная модель Митчелла-Хауса («путь-цель»). Объясняет воздействие поведения руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Стили руководства:

1. Стиль поддержки (ориентирован на человека)

2. Инструментальный стиль (ориентирован на производство)

3. Стиль, поощряющий участие (руководитель делится информацией с подчиненными и использует их решения, консультации)

4. Стиль, ориентированный на достижение (ставятся перед подчиненными напряженные цели, напоминается, что надо постоянно повышать уровень производительности и работать более эффективно)

Выбор стиля руководства зависит от личных качеств подчиненного и от требований со стороны внешней среды.

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара.

Стиль лидерства зависит от зрелости исполнителей (уровень ответственности, желание достигнуть цели, образование и опыт в конкретных ситуациях). Зрелость группы зависит от ситуации, т.е. в разных ситуациях уровень зрелости у одних и тех же лиц будет разным.

Стили руководства: S1 - «давать указания»: ориентир на задачу высокий, а на человеческие отношения низкий, уровень зрелости низкий; S2 - «продавать»: ориентир и на задачу и на человеческие отношения высокий, уровень зрелости средний (руководство, ориентированное на задачу); S3 - «участвовать»: ориентир на задачу низкий, а на человеческие отношения высокий, умеренно высокая степень зрелости (руководство, основанное на участии); S4 - «делегировать»: ориентир на задачу и на человеческие отношения низкий, высокая степень зрелости (стиль делегирования).

Модель принятия решений руководителем Врума - Йеттона (основана на процессе принятия решений).

Стили руководства:

1. Сами решаете проблему и принимаете решение, используя имеющуюся информацию.

2. Вы получаете информацию от подчиненных, и сами решаете проблему, не обязательно говорите подчиненным суть проблемы, их задача - предоставить информацию.

3. Вы делитесь проблемой индивидуально, не собирая группу, с теми подчиненными, кого это касается, выслушиваете их предложения, но сами принимаете решение.

4. Вы советуетесь с группой подчиненных, выслушиваете их предложения, но сами принимаете решение.

5. Обсуждаете проблему и варианты решения в группе, прислушиваетесь к группе и принимаете наиболее подходящее решение.

Критерии, по кот оценивается ситуация «подчиненные - руководитель»:

1. Значения качества решений..

2. Наличие информации у руководителя для принятия решения.

3. Степень структурированности проблемы.

4. Значение согласия подчиненных с целями для эффективности принятия решений.

5. Вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

6. Степень мотивации подчиненных для достижения целей организации.

7. Вероятность конфликта при выборе альтернативного решения.

23. Сущность стратегического менеджмента. Миссия и стратегические цели организации.

Стратегический менеджмент - управление, основа кот человеческий потенциал, ориентированное на производственную деятельность и на запросы потребителей, изменения в организации проходят в зависимости от изменений во внешней среде и позволяют добиться конкурентных преимуществ. Это управление способствует выживанию организации и достижению целей в долгосрочной перспективе.

Характерные черты стратегич-го мен-та: 1. Миссия - выживание организации в долгосрочной перспективе. 2. Особое внимание на внешнее окружение, поиски новых подходов в конкурентной борьбе. 3. Ориентир на долгосрочную перспективу. 4. Основные факторы при построении организации человеческие ресурсы и информация. 5. Работник - основа организации. 6. Эффективность определяется динамичностью.

Стратегический менеджмент состоит из взаимосвязанных процессов: анализ внешней и внутренней среды, определение миссии и цели, анализ и выбор стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль реализации стратегии.

Миссия - основная общая цель организации и четко выраженная причина ее существования. Без определения миссии руководители будут ставить целью свои личные интересы и ценности. Организация может сформулировать свою миссию в рамках СЭБ (стратегический элемент бизнеса). На базе миссии формулируются стратегические цели организации, т.е. развернутое понимание того, что компания желает достичь в будущем.

Характеристика цели: 1. Ориентация цели по времени (кратко (до 1 года) - средне (1-5 лет) - долгосрочные (не более 5 лет)). 2. Конкретность и измеримость. 3. Достижимость (цель не должна быть виртуальной).

В формулировку миссии должны входить: определение основной сферы деятельности; описание внешности; определение организационной культуры.

Стратегические цели:

1. Прибыльность - объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер дивидендов на акцию.

2. Рынки - доля рынка, объем продаж в денежном или натуральном выражении.

3. Производительность - увеличить единицы продукции на одного рабочего за 7-8 час раб день.

4. Продукция - ввести новое изделие или снять с производства.

5. Финансовые ресурсы - новые выпуски обычных акций, движение денежной наличности, оборотный капитал, выплата дивидендов, период инкассации.

6. Производственные мощности, здания и сооружения - квадратные футы, постоянные затраты, единицы продукции.

7. Исследования и внедрение новшеств - м/б в долларах.

8. Организация - изменения в структуре или деятельности.

9. Человеческие ресурсы - невыходы на работу, жалобы, часы профессионального обучения.

10. Социальная ответственность - виды деятельности, стаж работы, финансовые взносы.

24. Коммуникации в организациях. Обратная связь. Язык жестов.

Коммуникация - процесс обмена информацией м/у двумя или более людьми, мотивирующими и влияющими на их поведение.

Элементы коммуникации: 1. Лицо, передающее информацию. 2. Способ передачи информации. 3. Сама информация. 4. Лицо, получающее информацию.

Этапы коммуникативного процесса: 1. Отбор необходимого материала. 2. Обработка информации, выбор лица, кот. передается информация. 3. Передача и получение информации. 4. Обмен информацией и ее получения.

Коммуникативные барьеры: Индивидуальные (восприятие, культура человека, индивидуальный характер человека, подлинность источника). Организационные (правовые, организационная культура, избыток информации, нехватка времени, морально-психологический климат, структура организации, выборочное восприятие, ограниченный диапазон внимания).

Коммуникативные каналы: 1. Односторонняя (в одном направлении). 2. Двусторонняя (с обратной связью). 3. Многосторонняя (во многих направлениях с обратной связью).

Обратная связь и помехи.

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются ролями, она способствует повышению эффективности при обмене информацией. Обратная связь необходима, чтобы понять, в какой степени отправленная информация воспринята правильно. Информация при обратной связи передается медленнее, но точнее. Обратная связь уменьшает % шума (искажение инф-ии), который присутствует всегда.

Язык жестов: Теория нейролингвистического программирования (НЛП) - система средств и познания изменения человеческого поведения и мышления. Все люди воспринимают и думают по-разному. Эти процессы протекают в модальностях: визуальная (зрение), аудиальная (звуки), киностетическая (вкус, обоняние) модальность. Люди передают информацию в трех модальностях. Важное условие конкурентоспособности - возможность передать информацию в той модальности, в кот ее готов принять партнер.

Определение доминирующей модальности: словесные предикаты и глазные сигналы доступа.

Способы восстановления энергии:

Экстраверты - энергию берут из общения с людьми, любят быть в центре, действуют, а потом думают, думают вслух, легко делятся информацией, говорят больше, чем слушают, широта проблемы важнее, чем глубина.

Интроверты - черпают свою энергию, не любят быть в центре, сначала думают, потом действуют, скрытны, информацию дают не всем, больше слушают, чем говорят, глубина проблемы важнее, чем широта.

Школа сбора информации

Сенсер - материалисты, верят в конкретные вещи, идеи ценят те, кот можно применить на практике. Важен реализм и здравый смысл, конкретны, информацию передают последовательно, живут настоящим.

Интуитивисты - доверяют интуиции, ценят новое, инновации. Быстро приобретают новые умения, непостоянны, быстро скучают, предпочитают аллегории, метафоры, информацию излагают расплывчато, живут будущим.

Школа принятия решений

Аналитики - меняют мнение, анализ проблем объективный, ценят логику и не допускают исключения из правил, настроены критично, видят недостатки. Кажутся равнодушными, ценят честность, чувства имеют смысл, если они логичны, мотивированы на результат.

Нормативисты - не меняют мнение, ищут исключения из правил, ценят сопереживание, легко высказывают одобрение. Кажутся эмоциональными и лишенными логики, тактичны, любые чувства оправданы, мотивированы желанием получить высокую оценку.

По образу жизни.

Люди типа суждения - любят принимать решения не сами, ценят рабочую этику, четко видят цели и достигают их в срок, время - ограниченный ресурс, ориентированы на результат.

Люди типа ощущения - важно наличие выбора, меняют цели при новой информации, любят новые ситуации, сначала удовольствие, ориентированы на процесс, время - восполняемый ресурс.

25. Роль планирования в рыночной экономике.

Планирование - конкретизация целей развития всей фирмы и каждого подразделения в установленный период; определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявление мат., труд. и фин. ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Назначение план-ния, как ф-ции упр-ния: стремление заблаговременно учесть все внутр. и вн. факторы, обесп-щие благопр. условия для нормального функционирования и развития п\п-я. Оно предусм-ет разр-ку комплекса мероп-ий, опр-щих последоват-ть, достиж-я конкретных целей с учётом возможностей наиболее эф-го исп-я ресурсов каждым произв-м, подраздел и всей фирмой. Поэтому план-ние призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурами подраздел-й фирмы, включающими всю технолог. цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. План-ние направлено на оптимальное исп-е возм-й фирмы, всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эф-ти деят-ти фирмы.

Осн. ф-ции план-ния: отве-ть компании, отражение нужд компании, орудие внутр.контроля, путь выживания в конкур.борьбе. План-ние включает в себя определение: конечных и промежут. целей; задач, реш-е кот. необх-мо для достиж-я целей; средств и способов их решения; требуемых рес-ов, их ист-ков и способов распред-я.

Характерные особенности планирования в зависимости от целей: а) в американских компаниях главное - объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов; б) в английских - распр-е ресурсов; в) в японских - ориент-я на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Виды планирования (зависимости от направленности и характера решаемых задач)

1)Стратегическое (перспективное) - опред-е главных целей деят-ти фирмы, опред-е конечных результатов с учётом средств и способов достижения поставленных целей и обесп-я необходимыми ресурсами. Разрабатываются новые возм-ти фирмы (приобретение оборудов-я, изменения профиля пред-я) Охватывает период 10-15 лет, имеет отдалённые последствия, осн-ся на огромных ресурсах.

2) Среднесрочное (срок 1-5 лет). Разработка меропр-й, создание новых поколений продуктов и услуг, более чётко очерчивает пути выхода на новые позиции, предусмотр-е в страт-ом плане. Разр-ка ликвидац-го плана, который показывает от каких элементов орг-я должна освободиться (продуктов, услуг, подраздел-й).

3) Тактическое или текущее (бюджетное). Вырабат-ся на уровне менеджеров среднего звена, по принципу: «кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает». Закл-ся в опред-нии промежут-х целей на пути достижения стратег-ких. Ориент-ны на те мероприятия, с помощью кот. выпускаемые товары произв-ся и поступают на рынки.

П. заканчивается перед началом действий по реализации плана.

Формы П в зависимости от длит-ти планового периода: а)перспективное П (прогнозирование); б)среднесрочное П; в)текущее (бюджетное, оперативное).

Виды П: 1) в зав-ти от содержания хоз-й деят-ти - планы НИОКР; произ-ва; сбыта; мат-технич-го снабжения; финанс-й план; 2) в зав-ти от орг. структуры фирмы - планы произв-го отделения; планы дочерней компании.

Когда план-ние переходит на уровень структурных подразделений, то получают огромное разнобразие взаимоисключ-их целей.

Уровень и качество П опр-ся условиями: компетентностью рук-ва фирмы на всех уровнях управления; квалификацией спец-ов, работающих в функциональных подраздел-ях; наличием информ-й базы и обеспеченностью комп-ии техникой.

26. Этапы планирования. Факторы, ограничивающие возможности планирования.

Планирование - это обоснование и выбор цели функционирования и развития фирмы или системы и средства для достижения этих целей.

Этапы планирования:

1. Оценка имеющихся возможностей с учетом рынка (наличие спроса на продукцию, источники сырья), уровня конкуренции в данном сегменте рынка, сильных и слабых сторон предприятия.

2. Определение мисси и цели организации.

3. Рассмотрение плановых предложений (сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними силами и слабостями организации).

4. Определение и рассмотрение всех возможных стратегий. Стратегические альтернативы: 1. Ограниченный рост - цели устанавливаются с учетом имеющейся информации (для зрелых отраслей экономики, когда есть технологии производства и определенное положение на рынке, альтернатива менее рискованная). 2. Рост - ежегодное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем прошлого года (в быстроразвивающихся отраслях с новыми меняющимися технологиями). 3. Сокращение - уровень новых целей ниже, чем в прошлом (ликвидация - прекращение деятельности, распродажа материалов и активов организации; отсечение лишнего - отделение нескольких подразделений или видов деятельности; сокращение и реориентация). 4. Сочетание - объединение всех вышеназванных компонентов.

5. Сопоставление альтернатив с учетом миссии организации и стратегических целей.

6. Установление курса действий. Увязка стратегии с другими организационными функциями: тактика - конкретная краткосрочная стратегия; политика - общие ориентиры для действий или принятия решений. Детально разрабатываются организационные процедуры и правила: орган-ые процедуры - прописывают действия, кот должны быть в данной ситуации; орган-ое правило - точно указывают, что надо сделать в конкретной ситуации.

7. Формирование вспомогательных правил (закупка сырья, наем работников, разработка новых видов продукции).

8. Бюджетирование - составление правил в цифровом выражении. Бюджеты должны планироваться сверху - вниз, чтобы избежать ситуации «идиотизм роли», когда каждое подразделение считает себя главным.

Факторы, ограничивающие возможности планирования.

1. Эластичные - поддающиеся контролю со стороны организации (время, затраты на планирование, определение процедур, правил).

2. Неэластичные - не поддающиеся контролю со стороны организации (политика правового регулирования, наличие, мотивация, квалификация рабочей силы, % и инвестиции капитала).

27. Система управления по целям.

С 1954 года в США на всех уровнях управления новый метод планирования MBO.

MBO - процесс децентрализации принятия управленческого решения, объединение планирования, мотивации и контроля.

Организации используют MBO для уменьшения конфликтов и снижения отрицательных реакций работников на контроль, т.к. работники сами привлекаются к процессу. Цели каждого работника должны поддерживать достижение цели начальника.

Этапы MBO

1. Мозговой штурм - цели, спущенные сверху обсуждаются внизу во всех подразделениях, возникает обратная связь и договоренность м/у руководством и коллективом по поводу достижения поставленных целей.

2. На базе общих целей разрабатываются конкретные количественные цели, а на базе конкретных количественных целей разрабатывается план на год, разбиваясь по месяцам.

Этапы разработки целей: 1. Определение задач и мер для достижения цели. 2. Установление взаимосвязей. 3. Уточнение ролей и делегирование полномочий. 4. Оценка времени. 5. Оценка ресурсов. 6. Проверка сроков и коррекция планов действия.

3. Проверка и оценка. Определяется уровень достижения цели, выявляются помехи и проблемы для ее достижения, вознаграждение за эффективную работу.

4. Корректирующие цели. Если цели не достигнуты и известны причины этого, то принимаются меры для корректировки.

Достоинства и недостатки

Достоинства: 1. Каждый знает свою роль, возникает настоящая децентрализация. 2. Можно планировать результат, а не только работу. 3. Стимулы для работы работников. 4. Контролируется не процесс, а результат.

Недостатки: 1. Искажается концепция, особенно, при высоком контроле. 2. Трудности и отсутствие квалификации при постановке цели. 3. Отсутствует заинтересованность и поддержка со стороны руководства. 4. Рост бюрократизма. 5. Ограниченность ресурсов. 6. Слабая интеграция с другими системами.

MBO должна соотноситься с другими организационными мерами (прогнозирование, бюджетирование).

28. Внутренняя среда организации. SWOT - анализ.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, кот находится в рамках организации, оказывающее постоянное и самое непосредственное влияние на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из кот включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние кот-х в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, кот располагается организация. Кадровая срез внутр среды охватывает такие процессы, как: менеджеров и рабочих, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование. Организационный срез- коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила, процедуры, иерархию подчинения. Производственный срез- изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, осуществл исследований и разработок. Маркетинговый срез- те процессы, кот связаны с реализацией продукта. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования, стр продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения.

Анализ внутренней среды направлен на выявление угроз и возможностей, кот могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, кот обладает организация. Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющей провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT удается установить линии связи м.д. силой и слабостью, кот присущи организации и внешними угрозами и возможностями.

(сильная, слабая стороны, возможности, угрозы)

Сначала, с учетом ситуации, в кот находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. затем устанавливаются связи между ними, составляется матрица SWOT.

Возможности(1,2, 3) Угрозы(1,2,3)

Сильные стороны(1,2,3) Поле “CИВ” Поле “СИУ”

Слабые стороны(1, 2, 3) Поле “СЛВ” Поле `СЛУ”

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить все те, кот должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Следует учитывать то, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. также нужно учитывать сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждая из выделенных угроз и возможностей.

1-й этап планирования - оценка имеющихся возможностей с учётом:

1) рынка (есть ли спрос на продукцию, источники сырья);

2) с учётом уровня конкуренции в данном сегменте рынка;

3) с учётом сильных и слабых сторон предприятия.

Н-р: Журнал «Эксперт» 97г., №2:

Сильная позиция - дешевизна услуг, которые аэрофлот предоставляет клиентам;

Слабая позиция - старение самолётного парка;

Угроза - возможность проникновения иностранных перевозчиков на рос. рынки;

Возможность - заключение соглашений с иностранными перевозчиками о разделе рынка.

2ой вариант SWOT анализа

SNW - сильные слабые и нейтральные позиции. Это оценка конкурентноспособности компании относительно других ведущих компаний.

Факторы конкуренции Фирмы Конкурент 1. К2 К3

1. Продукт

· качество

· уникальность

2. Цена

· Прейскурантные цены

· скидки

· формы и сроки платежа

3. Место

· широта использования

· эффект-ть в удовлетв потребн

4. Промоушен

· рекламирование

· стимулирование

· личные продажи

прямой маркетинг Сторится 10ти бальная шкала и ломаные линии

29. Создание организации (фирмы): концепция организационных полномочий. Статусы и роли. Эффективность.

Существует много точек зрения на понятие организации

Орг-ия (Питер Друккер) - система связанных м/у собой людей.

Орг-ия (Аккоф) - социальная группа, в кот. люди связаны и взаимодействуют в качестве независимых друг от друга индивидов.

Признаки орг-ии: 1. Это объединение людей. 2. Создается для достижения общих целей. 3. Необходимое условие - совместная деят-ть. 4. Любая орг-ия имеет границы позволяющие ей существовать автономно, независимо от других организаций.

Концепция организационных полномочий:

1. Классическая концепция: полномочия делегируются сверху вниз, от высших к низшим, создается скалярная цепь.

2. Концепция Ч. Варнера: полномочия - это информация (приказания). На основе этой информации подчиненный направляет свои действия м определяет, что он обязан или не обязан делать для достижения целей орг-ии.

Ключевое звено подчиненный, а не руководитель.

Эффективность. Эффективна орг-ия тогда, когда ее работники достигают целей с минимальными издержками и максимальным удовлетворением. Для работника орг-ия эффективна, если: 1. Есть четкие линии подчиненности и ответственности. 2. Обеспечивается уровень в будущем. 3. Обеспеч. высокий уровень ЗП. 4. В орг-ии не допускаются потери и ошибки.

30. Штабные, линейные полномочия в организациях и сферы их эффективного применения.

Делегирование, как термин, используемый в Т упр-ния, означает передачу задач и полномочий лицу, кот. принимает на себя отв-ть за их выполнение. Это средство, при помощи кот. рук-во распределяет среди сотр-ков бесчисленные задачи, которые д. б. выполнены для достижение целей всей орг-ции. Если задача не делегирована другому человеку, рук-ль вынужден будет выполнять ее сам.

Полномочия представляют собой ограниченное право использ-ть ресурсы орг-ции и напр-ть усилия некоторых ее сотр-ков на выполнение опред. задач. В отлич. от полномочий (ограниченное право должности), власть представляет собой реальную спос-ть действ-ть. М. иметь власть, не имея полномочий.

Отв-ть представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответ-ть не м. б. делегирована. Рук-ль не м. размывать ответств-ть, передавая ее подчиненному. Полномочия делегир-ся должности, а не индивиду, кот. занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке -- «честь отдается мундиру, а не человеку». Полномочия всегда ограничены. Люди, выходящие за эти пределы превышают свои полномочия даже, когда это необх. для выполн-я делегир-х задач. Пределы полномочий расшир-ся в направлении более высоких уровней управления орг-ции.

Существует несколько типов полномочий:

Линейные полномочия -- это полномочия, кот. передаются непоср-но от нач-ка к подчиненному и далее к др. подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления орг-ции. Сам процесс создания иерархии называется скалярным (иерархия - скалярная цепь, цепь команд). Ключ. требование: 1 подчиненный - 1 нач-ник.

Штабные полномочия. Линейным рук-лям придаются разл. группы упр-ния (группы спец-тов), но им не предоставлено право отдавать распоряжения нижестоящим уровням. Упр.решения подготавливаются штабами, но приобретают директивный характер только после подписи линейного рук-ля. В настоящее время организациям требуется большое число разнообразных и квалифицированных кадров. В результате существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий. К 3 типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, кот. иногда рассм-ют как вариант обслуживающего аппарата.

КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ АППАРАТ. В обязанности этих спец-тов входит консультирование линейного рук-ва в их области знаний (права, новейшей или специальной т\л-гии, обучения и повышения квалиф-ции, а также консультир-ния по работе с кадрами)

К ОБСЛУЖИВАЮЩЕМУ АППАРАТУ относится отдел кадров, служба связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

ЛИЧНЫЙ АППАРАТ -- это разновидность обслуживающего аппарата (Секретариат). В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий, хотя его члены могут обладать большой властью.

При установлении линейно-штабных полномочий происходит горизонт и вертик. увязка всех групп в орг-ции через должностные связи. На этом этапе возникает проблема определения кол-ва подчиненных у каждого рук-ля. В 1933 г. Гройкунас открыл закономерность того, что сложность упр-ния возрастает в геометр. прогрессии с ростом числа подчиненных и вывел формулу: n (2 ^n-1 + (n-1)), где n - кол-во подчиненных. Эта формула опред-ет кол-во должностных связей м\д рук-лем и подчиненным.

3 вида должностных связей: прямая (менеджер - подчиненный), прямая групповая (в присутствии всех подчиненных дается задание каждому из них), прямая перекрестная (подчиненные работают др. с др. и с менеджером). Оптимальное число подчиненных по Гройкунасу - 5.

Факторы, влияющие на эффективность должностных связей: быстрое понимание сути дела управляющим, спос-ть поддерживать норм.отнош-я с др. людьми; умение завоевывать авторитет, высокая степень подготовленности подчиненных, наличие в орг-ции системы делегирования полномочий, наблюдение и контроль.

Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий ими может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей (область финансов, персонал, снабжение, сбыт, техобслуживание - все то, что обслуживает в итоге основную деятельность).