Функциональное содержание менеджмента

При делегировании осуществляется передача только полномочий, а не ответственности. Руководитель, который должен решить какую-либо задачу, не обязан выполнять ее лично, но именно он является ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Делегирование полномочий позволяет подчиненным максимально продуктивно использовать имеющиеся у них знания, способности и опыт.

Чтобы делегирование было действенным и эффективным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью, т.е. руководство должно передать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это определяет суть принципа соответствия. Следовательно, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

Эффективность процесса делегирования полномочий в управлении определяется разумным сочетанием целей организации, интересов делегатора и получателя. Для того чтобы достичь главных целей организации, ее руководство должно обоснованно осуществлять процесс делегирования функций, задач и полномочий управленческому персоналу, поскольку управленческие функции всегда взаимосвязаны и неэффективное делегирование со стороны руководства создает новые проблемы для выполнения любой последующей функции.

Делегирование будет эффективным только в том случае, если будут учитываться все его составляющие факторы, как со стороны делегатора полномочий, так и со стороны лица, получающего эти полномочия. Факторы эффективного делегирования сгруппированы в табл. 3.1.

В табл. 3.1 представлен достаточно обширный перечень факторов успешного делегирования, следуя которому можно достичь эффективной работы как структурных управленческих звеньев, так и организации в целом [6, с. 100]. Но, несмотря на это, метод делегирования наталкивается, как утверждают психологи, на большой подводный камень - организационно-психологический барьер, т. е. на личностные особенности людей (как делегатора, так и получателя полномочий). Однако положительная практика показывает: даже средний сотрудник, получив большую самостоятельность, работает с большей отдачей.

Таблица 3.1

Составляющие факторы эффективного делегирования

Со стороны делегатора полномочий	Со стороны получателя полномочий
* делегирование ясно сформированных функций, задач и проектов; * установление четкой поддержки и обратной связи; * осуществление делегирования доверенным и компетентным лицам; * осуществление делегирования обязанностей с ориентацией на рост карьеры получателя; * определение четких конечных результатов деятельности получателя; * формирование чувства взаимного сотрудничества; * осуществление контроля за трудовыми процессами и сферой ответственности; * предоставление получателю полномочий возможности повышать свою квалификацию	* самостоятельное профессиональное выполнение делегируемой деятельности; * своевременное и обстоятельное информирование делегатора о нестандартных ситуациях (событиях); * постоянное повышение квалификационного уровня; * формирование эффективного стиля управления; * обеспечение гармоничного распределения обязанностей и ответственности между исполнителями; * исключение возможности злоупотребления полученными полномочиями; * исключение обратного делегирования (кроме экстремальных ситуаций)

Другим аспектом эффективного функционального разделения труда можно назвать степень централизации и децентрализации управления.

Обычно под централизацией принято понимать концентрацию (сосредоточение) властных функций принятия управленческих решений на верхнем иерархическом уровне руководства организацией [6, с. 104]. Централизация позволяет более эффективно осуществлять координацию и контроль деятельности структурных подразделений по реализации стратегической политики организации в целом. Кроме того, централизация управления позволяет эффективно использовать технико-технологические, материальные и кадровые ресурсы, необходимые для решения целей организации.

Помимо отмеченных преимуществ, централизация управления имеет и свои недостатки. Так, к недостаткам относятся:

- подавление творческой инициативы персонала в решении производственных задач организации;

- снижение оперативности управления;

- снижение возможностей адаптации персонала к новым условиям работы.

Целевое назначение же децентрализации управления заключается в том, что руководитель снижает степень своей рабочей нагрузки путем передачи ее части своим работникам и таким образом развивает творческую инициативу на нижнем уровне управления. Одним словом, децентрализация способствует обеспечению оперативности и гибкости принятия управленческих решений и моральной удовлетворенности подчиненных. Кроме того, децентрализация обеспечивает высокую адаптивность организации к новым условиям, уменьшает объем управленческих задач и упрощает их решение.

К недостаткам децентрализации следует отнести:

- ослабление контроля и единства в действиях;

- проявление свойств эмерджентности;

- тенденцию к обособлению структурных звеньев.

Следуя принципу оптимизации, руководитель должен дать ответы на весьма важные вопросы по соотношению функций, прав и ответственности между руководством и коллективом (централизацией и децентрализацией), поддержанию постоянного баланса между ними (золотой середины). Принцип оптимизации находит свое выражение в любой системе управления независимо от избранных критериев оптимальности и ограничений.

Результативность разделения труда в современном менеджменте также зависит от оптимального распределения ролей в функциональной группе. Часто рабочие команды формируются на основе профессиональных и личностных качеств сотрудников без учета их взаимодополняемости. Однако одним из главных условий успешной работы команды является сбалансированность ее состава. Это означает, что отбор в команду следует проводить с учетом разнообразия опыта, знаний и умений потенциальных сотрудников, что предполагает разнообразие подходов к решению задач в зависимости от сложившихся ситуаций. Хорошая команда начинается с хорошего отбора.

Современные исследования дают возможность понять, почему некоторые команды функционируют успешно, а другие терпят неудачу. Это связано с распределением ролей в команде.

Задача руководства состоит в оптимальном размещении ролей среди работников, что повышает отдачу работников.

В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений.

В определенной степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней при сочетании линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры) либо в пределах делегированных специальных полномочий доводить до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).

Дальнейшее разделение труда внутри каждой профессиональной группы, связано с неодинаковой сложностью выполняемых работ и, следовательно, с разными требованиями, предъявляемыми к уровню квалификации работника. Выражением квалификационного разделения труда служит распределение работ и работников по разрядам, служащих -- по должностям.

Малое частное предприятие ООО «ЮМА» является обществом с ограниченной ответственностью. Внутренняя среда организации - это часть общего окружения, которая находится в рамках организации. Она оказывает непосредственное воздействие на функционирование организации и состоит из нескольких элементов, каждый из которых включает в себя набор ключевых процессов и элементов организации, определяющих ее потенциал и возможности. Организационная структура управления ООО «ЮМА» представлена на рис 3.1.

Рис. 3. 1. Структура управления ООО «ЮМА»

Во главе ООО «ЮМА» находится совет учредителей, состоящий из учредителей предприятия. Он является координационным и управляющим центром и осуществляет руководство над предприятием.

Директор является главным менеджером организации. Он несет персональную ответственность за положение дел на предприятии, отвечает за подбор и расстановку кадров на предприятии и отчитывается перед учредителями.

Заместитель директора ведет учет и управление над производственными затратами, контролирует изменения в фактической себестоимости продукции. Он осуществляет внедрение новых и совершенствует действующие технологические процессы, контролирует качество продукции и соблюдение технологии. Следит за выполнением всех работ по обеспечению бесперебойной эксплуатации, обслуживания и ремонта механического и энергетического оборудования цеха, осуществляет техническое руководство, разрабатывает оперативно-календарные планы производства продукции. Заместитель директора курирует сбыт произведенной продукции и отвечает за поставки сырья.

Вместе с директором они руководят и отвечают за состояние работ, психологический климат в коллективе и за результаты всех видов его производственно-хозяйственной деятельности. Они распределяют работу, контролируют соблюдение технологической и трудовой дисциплины и обеспечивают достижение высоких конечных показателей.

На предприятии ООО «ЮМА» функции отдела маркетинга исполняет заместитель директора. Он непосредственно назначает окончательную цену на произведенный продукт, находит каналы его сбыта, принимает участие в разработках стратегии по привлечению потребителей и обеспечению конкурентных преимуществ товара.

Столяры, разнорабочие, водитель непосредственно участвуют в производственном процессе.

На основе данных произведен анализ результативности функционального разделения труда в системе менеджмента. На предприятии ООО «ЮМА» большое внимание уделяется подбору и расстановке кадров, т. к. для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения целей организации.

Небольшое количество производственных рабочих обуславливает необходимость наличия у них универсальных умений. В то же время в небольшом коллективе лучше развито чувство товарищества, взаимовыручки. Необходимое внимание обращается на повышение квалификации работников предприятия независимо от занимаемой должности, что положительно сказывается на результатах работы.

Охрана труда на предприятии поддерживается на должном уровне: своевременно производятся инструктажи по технике безопасности с персоналом организации, приспособления и оборудование содержатся в работоспособном состоянии, персоналом организации предпринимаются меры, направленные на постоянное повышение культуры производства - все это обеспечивает высокую степень безопасности труда и минимизирует травматизм на производстве.

На рассматриваемом предприятии достаточно хорошо реализуется оперативное, краткосрочное планирование, но не существует ярко выраженного, документально закрепленного долгосрочного, стратегического, что неприемлемо в условиях постоянно меняющейся рыночной среды. Данный фактор, несомненно, оказывает отрицательное воздействие на формирование экономических результатов деятельности предприятия.

Что касается функции организации, то организационная структура достаточно точно соответствует ее целям и задачам

Также хочется отметить недостатки фирмы в плане отсутствия отдела маркетинга, функции которого возложены на заместителя руководителя, который и без того обладает достаточно широким кругом должностных обязанностей.

В силу того, что основной объем реализуемого товара (до 90%) приобретается одним оптовым покупателем, больших проблем, связанных с поиском каналов сбыта оставшейся части оконных блоков, не возникает. Однако, данное распределение всего объема произведенной продукции таит в себе угрозу больших финансовых потерь в случае отказа основного клиента от покупки товара. В этом смысле, видится более перспективным налаживание устойчивых связей с большим количеством оптовиков для страхования своей предпринимательской деятельности от неблагополучных колебаний конъюнктуры на спрос этого товара.

Положение дел в рекламе продукции также неудовлетворительно. Несмотря на то, что продукция уже пользуется определенным устойчивым спросом, данный показатель можно увеличить, если грамотно провести рекламную компанию продукта, и увеличит тем самым информированность и заинтересованность в нем покупателей.

Исходя из всего вышеперечисленного, можно сделать определенные выводы о выявленных "сильных" и "слабых" сторонах организации.

"Сильными" сторонами организации являются:

1) прекрасная компетентность руководителей и исполнителей;

2) хорошая репутация у покупателей;

3) прогрессивная технология работ;

4) низкая себестоимость;

5) широкая сеть распространения товара;

6) наличие инновационных способностей и возможностей их реализации.

К "слабым" сторонам организации можно отнести:

1) отсутствие ясных стратегических направлений;

2) узкая номенклатура выпускаемой продукции.

Угрозами для предприятия могут выступить следующие факторы:

1) возможность появления новых конкурентов;

2) рост продаж замещающих продуктов;

3) возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

4) изменение потребностей и вкусов покупателей;

5) неблагоприятная политика правительства.

Выводы по проведенному анализу результативности функционального разделения труда в системе менеджмента ООО «ЮМА» представлены в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Анализ результативности функционального разделения труда в системе менеджмента ООО «ЮМА»

Признак	Характеристика
1	2
1.Идея подхода	Создание новых объектов и структур в соответствии с требованиями рынка
2.Форма организационной структуры фирмы	Матричная
3.Уровень новизны (преемственности) организационной и производственной структур фирмы	Высокий
4.Состояние основных материальных активов	Новые
5.Принцип формирования штатного расписания	По параметрам выхода (целевой подсистемы) фирмы, задачам и функциям
6.Удельный вес высококвалифицированных менеджеров и специалистов	Высокий
7.Эффективность и устойчивость функционирования фирмы	Высокая
8.Конкурентоспособность фирмы	Средняя
9.Глубина и качество маркетинговых исследований	Незначительные
10.Степень удовлетворения рыночной потребности в данной продукции	Полная
11.Технический подход к совершенствованию продукции	На основе прогрессивной технологии работ и создания новой продукции
12.База сравнения при планировании обновления продукции	Опережающая база сравнения, ориентированная на обеспечение конкурентоспособности продукции к моменту выхода с продукцией на рынок
13.Степень новизны (патентоспособности) продукции	Создание новой качественной продукции
14.Трудоемкость разработки и освоения новой продукции	Средняя
15.Степень новизны технологии	Высокая
16.Преемственность организации производства и труда	Совершенствование существующей организации
17.Уровень освоенности рынка	Освоен полностью
18.Конкурентоспособность продукции	Высокая (за счет качества и низкой себестоимости)

Для получения лучшего результата деятельности предприятия следует провести меры по совершенствованию системы управления, расширение производства, а, следовательно, и количества сотрудников позволит увеличить ассортимент выпускаемой продукции и укрепить каналы реализации, путем нахождения большего числа оптовых покупателей, также необходимо повышение конкурентоспособности фирмы.

Как известно, большой ущерб производству наносит текучесть кадров. Деятельность управленческого персонала должна быть направлена на создание оптимальных условий работы, организацию труда, удовлетворение личных потребностей и создание нормального социально-психологического климата в коллективе.

Процесс управления производством воздействует на всю многостороннюю деятельность предприятия. Реализация принципов совершенствования системы менеджмента в комплексе мер организационного развития позволит ООО «ЮМА» стать устойчивой системой, не только активно противостоящей угрозам и негативным воздействиям агрессивной конкурентной внешней среды, но и сохранить свои активные позиции в кризисных условиях.

Таким образом, преднамеренное "вертикальное" разделение труда в организации даёт в результате иерархию управленческих уровней, характеристикой которой является подчиненность (формальная и неформальная) лиц на каждом уровне. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала. Усложнение системы менеджмента вызывает дифференциацию труда в системе управления по "вертикали" и по "горизонтали"; Основными элементами, влияющими на эффективность функционального разделения труда, являются профессионализм работников, оптимальное сочетание децентрализованного и децентрализованного управления, развитие делегирования и распределение функциональных ролей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В наиболее обобщенном виде функции управления представляют собой часть управленческой деятельности, с помощью которой аппарат управления воздействует на управляемый объект.

Изучение материала по данной теме позволяет сделать вывод, что функции управления - это определенные виды целенаправленной деятельности по управлению производством, которые порождаются разделением труда внутри предприятия. Они представляют собой взаимообусловленные и взаимосвязанные составные части процесса управления, отличающиеся по своему содержанию и целям. Функции выражают рациональную форму разделения процесса управления по характеру и содержанию связанного с ними труда. Каждой функции присущ замкнутый цикл работ, объединяемых общностью их значения и выполняющих определенную роль в управлении производством.

Иными словами, функции управления можно охарактеризовать как комплекс взаимосвязанных организационных воздействий субъекта управления, которые направлены на конкретный участок деятельности объекта управления и в совокупности обеспечивают достижение цели, стоящей перед системой управления.

В управленческой литературе XX века существуют разнообразные подходы к классификации функций управления. Одни экономисты считают единственно возможной классификацию по стадиям управленческого процесса; другие - различают в отраслевой системе три вида функций: организационные, производственно-хозяйственные и управления; третьи - полагают, что они должны классифицироваться в таком порядке: административные, технические, производственные, экономические, хозяйственные.

На сегодняшний день как мы видим нет общепринятой системы классификаций управленческих функций. Однако, в теории менеджмента часто употребляются основные функции, которые присущи любой организации любой форм: это планирование, организация, мотивация, регулирование и контроль.

При анализе управленческих функций в последнее время принято выделять в их системе общие и конкретные (специальные). Общие функции рассматриваются применительно к любым организационным системам, конкретные - отражают специфику той или иной организации.

В своей работе я попыталась дать анализ существующим функциям менеджмента, проследить тенденции их развития и совершенствования, выявить те аспекты управления, которые непосредственно влияют на эффективность функционального разделения труда.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Издательство «Союз». - 2008. - 463 с.

2. Андреев В.Ф., Гришина Н.Г., Лопатина С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Под ред. С.Г. Лопатиной. - М.: Юрайт, 2009. - 246 с.

3. Бражник М. Изучение и направленность основных управленческих функций в теории управления // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - № 10. - С.86-91.

4. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. - 278 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд, перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2008. - 389 с.

6. Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А. Менеджмент. - СПб.: Питер. - 2009. - 224 с.

7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Уч.пособие. - М.: Новое знание. - 2008. - 336 с.

8. Кнорринг В.И. Искусство управления: Учебник. - М.: БЕК. - 2007. - 234 с.

9. Манохина В.А. Особенности реализации функций управления в современных условиях // Научное обозрение. - 2007. - № 3. - С.40-43.

10. Манохина В.А. Функции современного менеджмента // Научное обозрение. - 2007. - № 3. - С.36-40.

11. Маслов Д.В., Ватсон П., Чилиши Н. Современные методы управления в российском бизнесе // Инновационный менеджмент. - 2005. - № 2. - С.15-22. 12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. основы менеджмента, 3-е изд.: Пер.с англ. - М.: ООО "И.Д.Вильямс". - 2009. - 672 с.

13. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. -- 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М. - 2007. - 479 с.

14. Семенова И.И. История менеджмента: уч.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 2009. - 378 с.

15. Фалмер Р. Энциклопедия современного управления. - М.:ВИПКэнерго. - 2008. - 397 с.

16. Федосеев В.Н. Основные функции управления // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 3. - С.102-109.

17. Хайруллин И. Функциональный подход в аналитическом обосновании управленческих решений // Экономика и упрвление: научно-практический журнал. - 2006. - № 3. - С.52-57.

18. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник. / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. - М.: ФБК-ПРЕСС. - 2008. - 246 с.

19. Новые функции менеджмента [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://biznes.in.ru

20. Основы менеджмента: учеб.пособие / Л.В.Плахова, Т.М.Анурина, С.А.Легостаева. - М.: КНОРУС. - 2007. - 496 с.

21. Процесс и функции управления [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.college.ru/economics/part2/21.htm#211

22. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 305 с.

Размещено на Allbest.ru