Эффективность менеджмента организации

Рисунок 2.4. Состояние ССУ ООО "Проминдустрия"

Сведем полученные результаты в таблицу 2.12.

Таблица 2.12. Оценка качества команды ООО "Проминдустрия"

Критерий	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Количество работников в возрасте до 40 лет	539	500	492
Доля в общей численности	0,35	0,34	0,34
Количество работников, имеющих высшее образование	193	172	172
Доля в общей численности	0,13	0,12	0,12

Исходя из представленных в таблице 2.12. результатов, доли работников организации в возрасте до 40 лет и работников с высшим образованием остается стабильной в течение рассматриваемого периода. При этом абсолютное количество работников рассматриваемых категорий снижается от года к году, как и среднесписочная численность работников организации.

Качество команды ООО "Проминдустрия" возможно оценить, как низкий, так как доля работников моложе 40 лет составляет 35%, а доля работников с высшим образованием только 12% от общей численности персонала. Данная оценка позволяет сделать вывод о "качестве" персонала. Для более глубокого анализа необходимо оценить кадровый потенциал с позиции инициативности, креативности и активности работников. Однако такая оценка затруднительна в силу отсутствия необходимой информации.

Философия бизнеса и менеджмента - миссия, будущий образ организации, ценности - как элементы самоорганизующейся системы. Следует отметить, что миссия ООО "Проминдустрия" не сформулирована.

Для развития системы менеджмента руководству ООО "Проминдустрия" следует принять экстренные меры по совершенствованию своей системы управления. Совершенно очевидно, что предприятие не имеет сплоченной команды. Решение этой проблемы возможно с помощью привлечения к управлению высокопрофессиональных, порядочных и приверженных предприятию людей. Предприятию также целесообразно развивать свою систему подготовки и обучения руководителей и их резерва.

Состояние системы менеджмента ООО "Проминдустрия" можно определить как неудовлетворительное. Команда ООО "Проминдустрия" не достаточно эффективна. На предприятии отсутствует система управления маркетингом и не определена философия бизнеса. Управление процессами, процедурами и интеграцией на предприятии осуществляется в рамах текущей деятельности. Не существует четко разработанных систем управления процессами управления, процедурами и интеграцией в рамках менеджмента на исследуемом предприятии. Для ООО "Проминдустрия" характерен авторитарный механизм принятия решений. В условиях снижения эффективности деятельности организации за последние три года, под влиянием воздействий внешней среды и жесткой конкуренции руководству ООО "Проминдустрия" следует принять экстренные меры по совершенствованию своей стратегического системы управления. Главным образом, необходимо сосредоточиться на разработке эффективной стратегии управления на ООО "Проминдустрия", учитывая угрозы со стороны внешней среды и ориентируясь на сильные стороны.

Как уже упоминалось ранее, определению стратегии развития предшествует осознание миссии и целей организации. Применительно к ООО "Проминдустрия" миссия может быть сформулирована следующим образом: " Миссия ООО "Проминдустрия" - обеспечивать потребителей более качественными стройматериалами.

Таким образом, предлагается разработать эффективную стратегию управления деятельности ООО "Проминдустрия" посредством создания эффективной системы менеджмента и на основе метода сценариев выбрать одну из предложенных альтернативных стратегий ООО "Проминдустрия".

Глава 3. Стратегия повышения эффективности менеджмента организации ООО "Проминдустрия"

3.1 Рекомендации по разработки эффективной стратегии управления в ООО "Проминдустрия"

Стратегический механизм эффективности управления деятельности является наиболее приемлемым для ООО "Проминдустрия". Однако его следует применять с корректировкой. На первый план следует выносить не саму стратегию и стремиться реализовать ее в любых условиях, а необходимо изменять существующую стратегию адекватно изменениям во внешнем окружении. Процесс формирования эффективной стратегии, ориентированной на внешние изменения, представлен на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1. Процесс формирования эффективной стратегии менеджмента, ориентированной на внешние изменения

Как представлено на рисунке 3.1., постоянное изменение внешней среды приводит к тому, что каждая реальная стратегия организации состоит из двух компонентов - заранее запланированных действий (плановая стратегия) и "ответной" реакции на изменение ситуации или механизма приспособления. В таблице 3.1. предложена модель процесса разработки эффективной стратегии управления на предприятии, в рамках которой систематизирована структура и задачи его этапов.

Таблица 3.1 Процесс разработки эффективной стратегии управления

Основные этапы процесса разработки стратегии	Реализация возможностей
Стратегический анализ	- выявление конкурентной ситуации на локальных и глобальных рынках; - выявление во внешней среде организации реальных возможностей для развития предпринимательской деятельности и формирования конкурентных преимуществ; - выявление реальных угроз, исходящих из внешней среды организации, преодоление и учет которых необходимо предусмотреть; - выявление сильных сторон организации для формирования и усиления конкурентных преимуществ, развития и расширения бизнеса; - выявление слабых сторон организации для нейтрализации или устранения; - определение стратегической позиции организации в бизнес-пространстве для выявления стратегического потенциала и возможностей его развития
Целеполагание	- согласование требований рынка и возможностей организации в комплексной целевой модели; - развитие организационной культуры организации, стратегического мышления персонала как основы преодоления любых негативных воздействий; - демонстрация необходимости и полезности организации для окружающей среды, сотрудников, партнеров, акционеров, общества в целом; - выявление целевых приоритетов в развитии деятельности для формирования и усиления конкурентных преимуществ организации
Выбор стратегических альтернатив	- формирование четкой направленности действий по достижению поставленных целей с учетом реальных возможностей внешней среды и сильных сторон организации; - вовлечение в развитие предпринимательской деятельности организации заинтересованных субъектов рынков; - оптимизация всех параметров развития и сокращения организации в соответствии с адаптивными реакциями организации на возникающие идеи и изменяющиеся в бизнес-пространстве и внутренние условия функционирования
Формализация стратегии	- учет всех тенденций внешней среды, а также перспектив развития и взаимоувязывание их конкретными стратегическими (маркетинговыми, производственными, финансовыми, кадровыми, инновационными и др.) целями и стратегиями организации, обеспечивающими повышение эффективности деятельности организации. Выбор и формализация стратегий.

Как видно из таблицы 3.1., формирование эффективной стратегии - сложный и ответственный процесс, который позволит предприятию повысить устойчивость к изменениям внешней среды, обеспечить устойчивую позицию в условиях обострения конкуренции, так как учитывает внутреннюю и внешнюю составляющие среды функционирования организации.

Основные факторы, влияющие на разработку стратегии управления деятельности, сведены в схему, представленную на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2. Факторы, влияющие на выбор эффективной стратегии управления деятельности ООО "Проминдустрия"

Таким образом, на процесс разработки эффективной стратегии управления деятельности ООО "Проминдустрия" (рисунок 3.2.) оказывают влияние как внешние (рыночные условия и макросреда), так и внутренние (потенциал организации) факторы.

Потенциал ООО "Проминдустрия" при правильно разработанной стратегии и умелом использовании его сильнейших компонентов способен обеспечить определенную устойчивость организации и достаточную прибыль от производственной деятельности.

Соответственно, основываясь на результатах анализа, проведенного в главе 2, выбор направления эффективной стратегии ООО "Проминдустрия" основывается на ряде характеристик внутренней и внешней среды, приведенных ниже:

- рынок стройматериалов, хотя и образовался достаточно давно достаточно является динамичным. Здесь постоянно разрабатываются новые товары, способные удовлетворить потребности рынка, появляются новые технологии и новое сырье. Поэтому предприятие, которое решит удержаться на этом рынке, должно обладать силой выстоять среди конкурентов, производя продукцию, которая сможет конкурировать с любыми производителями;

- продукция, продаваемая предприятием, хорошего качества и пользуется спросом у потребителей;

- в значительной степени развиты производственный и финансовый потенциалы организации;

- слабой стороной деятельности организации является неразвитость кадрового и инновационного потенциалов.

На основании приведенных положений очевиден следующий вывод. В соответствии со сложившимися условиями на рынке для успешной работы и получения максимальной прибыли стратегические решения целесообразно принимать, исходя из имеющегося потенциала, а так же возможностей открытия новых направлений деятельности, которые не требуют изменения структуры организации и больших капиталовложений, пользуются спросом у потребителей и приносят постоянный доход.

Эффективная стратегия управления на предприятии должна быть ориентирована на сильные стороны организации и учитывать угрозы со стороны внешней среды. В современных условиях именно такая стратегия должна принести предприятию наибольший эффект от реализации.

Таким образом, сформулируем стратегические цели ООО "Проминдустрия":

- сохранение стабильности путем дифференциации продукции;

- активное использование элементов внешней среды;

- ориентация на имеющийся потенциал;

- выбор направлений с наименьшими капиталовложениями.

После определения стратегических целей необходимо рассмотреть, в каком конкретном направлении стратегического развития должно двигаться исследуемое предприятие.

Для выбора наилучшей стратегии ООО "Проминдустрия" из предложенных альтернатив необходимо провести более глубокий анализ.

Итак, в условиях конкурентной среды стратегическое управление ведет к конкретизации, уточнению и документированию стратегических целей и мероприятий, чем служит улучшению информированности, общей ориентированности, выступая как способ реагирования деятельности предприятий на требования рынка. При этом важнейшая особенность стратегического мышления заключается в концентрации на внешней стороне деятельности, достижении предприятием наилучшего положения на рынке, разработке сценарных прогнозов, способных придать стратегии уникальный и динамичный характер. Для ООО "Проминдустрия" в качестве эффективной стратегии рекомендуется выбрать стратегию внутреннего роста, ориентированную на поддержание и развитие производств, продукция которых пользуется спросом и не требует значительных капиталовложений.

3.2 Разработка мероприятий по рационализации управления организации ООО "Проминдустрия"

Анализ ситуации на рынке и оценка финансово-хозяйственной деятельности ООО "Проминдустрия" позволили выявить в рамках выбранной стратегии внутреннего роста несколько стратегических альтернатив по рационализации управления, способствующих повышению эффективности деятельности организации в условиях динамизма внешней среды, а в связи с этим вероятность ошибки их выбора значительна.

Как было отмечено ранее, стратегическое управление имеет дело с долгосрочной (качественной, а не количественной) информацией. В частности, при среднесрочном и долгосрочном планировании в условиях неопределенности внешней среды подробные расчеты издержек и объемов производства, затрат и поступлений, даже если они сориентированы исключительно на принятие решений, могут оказаться бесполезными. Для выбора стратегии важнее информация об инвестиционной деятельности организации по нескольким периодам в виде показателей капиталовложений и состояния баланса, которые определяют альтернативы стратегической политики.

Представляется возможным использование данного метода для решения вопроса об обеспечении деятельности исследуемого организации на рынке с помощью целенаправленной стратегии в области использования производственного потенциала ООО "Проминдустрия" как наиболее сильной составляющей.

Метод сценариев может быть использован в стратегическом планировании следующим образом: после того как фактор неопределенности решаемой проблемы оценен в форме различных сценариев развития внешней среды, проводится сопоставление пар этих сценариев с помощью порядковой шкалы для установления вероятности осуществления того или иного сценария. Такая шкала представлена в таблице 3.2.

Шкала оценок (таблица 3.2) позволяет дать оценку вероятности реализации сценариев, важности подцелей, реализуемости целей.

На базе парного ранжирования сценариев развития внешней среды и сравнительных суждений о парах целей и стратегических альтернатив можно количественно рассчитать вероятность этих сценариев, веса целей и приоритеты стратегических альтернатив.

Таблица 3.2. Шкала оценок для экспертного сравнения пар сценариев

Значения шкалы Vij	Вероятность одного сценария по сравнению с другим	Сравнение важности двух подцелей	Реализуемость цели с помощью стратегии i по сравнению со стратегией j
1	одинаково вероятны	одинаково важны	равнозначна
3 (1/3)	несколько вероятнее (невероятнее)	несколько важнее (неважнее)	несколько лучше (хуже)
5 (1/5)	ощутимо вероятнее (невероятнее)	ощутимо важнее (неважнее)	ощутимо лучше (хуже)
7(1/7)	намного вероятнее (невероятнее)	намного важнее (неважнее)	намного лучше (хуже)
9 (1/9)	крайне вероятнее (невероятнее)	крайне важнее (неважнее)	крайне лучше (хуже)
2 (1/2) 4 (1/4) 6(1/6) 8 (1/8).	промежуточные значения	промежуточные значения	промежуточные значения

Спад спроса на продукцию ООО "Проминдустрия" поставил под вопрос дальнейшую деятельность организации. Чтобы сохранить свою конкурентную позицию на рынке предприятию необходимо принять стратегическое решение с целью повышения эффективности деятельности организации в изменившихся условиях внешней среды. Исходя из сложившейся ситуации на рынке, менеджеры ООО "Проминдустрия" могут рассматривать следующие альтернативные варианты поведения:

- А1 - производство высокотехнологичных стройматериалов;

- А2 - производство стройматериалов класса "премиум", согласно стандартам экологической безопасности;

- А3 - производство уникальных стройматериалов по спецзаказам;

- А4 - производство широкого ассортимента стройматериалов по конкурентноспособным ценам.

- А5 - массовое производство, узкого ассортимента, относительно дешевых стройматериалов.

Эти стратегические альтернативы можно схематически представить с использованием целевой системы (рисунок 3.3).

Рисунок 3.3. Иерархическая структура процесса принятия решения

Как представлено на рисунке 3.3., цель "расширение рыночной доли" достигается при всех пяти возможных альтернативах. Цель "минимизация затрат на переналадку оборудования" - при реализации стратегических альтернатив А1, А3, А5. Создание имиджа производства качественной продукции возможно при всех альтернативах, кроме А1.

Для оценки влияния целей на альтернативы решений необходима информация о развитии внешней среды. Возможны следующие сценарии:

- сценарий I - без ухудшения ситуации;

- сценарий II - дальнейший спад;

- сценарий III - подъем со снижением цен сырье;

- сценарий IV - подъем с повышением цен на сырье и ужесточением экологического контроля со стороны государства.

На базе соответствующих суждений вероятность сценариев определяется с помощью метода предпочтения. Полученные данные в матричной форме представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3. Взвешенная оценка вероятности реализации сценариев

Сценарии	I	II	III	IV
I	1	1/3	5/1	7/1
II	3/1	1	5/1	7/1
III	1/5	1/5	1	3/1
IV	1/7	1/7	1/3	1
Вероятность	0,298	0,516	0,095	0,046

Из таблицы 3.3 следует, что наиболее вероятным можно считать сценарий II - подъем со снижением цен сырье. Безусловно, оценка в значительной степени субъективна: в современных условиях ни один аналитик не дает точного прогноза ситуации в экономике.

В рассматриваемом случае общехозяйственное развитие, возможность повышения цен на нефтепродукты, изменения в законодательстве влияют на относительную важность целей "расширение рыночной доли" и "минимизация затрат".

В условиях сохраняющейся ситуации большую роль играют переналадочные затраты. Это особенно заметно, когда предполагается повышения цен на сырье. Однако при спаде будет наблюдаться снижение цен на сырье.

В условиях спада предприятию следует искать новые возможности по снижению затрат, ориентироваться на производство наиболее дешевой продукции на рынке.

В условиях общехозяйственного подъема предприятие должно пытаться расширить свою долю на рынке, чтобы извлечь прибыль из дополнительного прироста спроса.

Общехозяйственное развитие и возможность ощутимого повышения цен на сырье не оказывают принципиального влияния на важность цели "создание имиджа производителя качественной продукции". Как при хорошей, так и при плохой конъюнктуре конкурентоспособность в области качества одинаково важна. Если же будет ужесточаться экологический контроль со стороны государства предприятию следует учитывать этот факт и переориентировать свое производство в соответствии с требованиями законодательства.

Исходя из этих соображений, оценим важность отдельных подцелей в зависимости от сценария (таблица 3.4).

Таблица 3.4. Оценка важности подцелей в зависимости от сценариев

Подцели	Сценарии	Общие веса
	I	II	III	IV
	РД	З	К	РД	З	К	РД	З	К	РД	З	К
Рыночная доля (РД)	1	1/5	1/3	1	1/9	1/7	1	7	5	1	9	5	0,587
Затраты (З)	5	1	3	9	1	3	1/7	1	1/3	1/9	1	1/3	0,207
Качество (К)	3	1/3	1	7	1/3	1	1/5	3	1	1/5	3	1	0,206
Локальные веса по сценариям	0,105	0,637	0,258	0,055	0,655	0,290	0,731	0,081	0,188	0,751	0,07	0,178

В таблице 3.4 указаны полученные локальные веса для подцелей, конкретизирующих главную цель. Поскольку решения принимаются без учета фактора риска, общие веса, относящиеся ко всей целевой системе, могут быть представлены ожидаемыми величинами. В условиях без ухудшения ситуации (сценарий I) предприятию целесообразно специализироваться на массовом производстве узкого ассортимента стройматериалов. При дальнейшем общехозяйственном спаде (сценарий II) следует специализироваться на производстве широкого ассортимента стройметериалов по конкурентноспособным ценам.

При благоприятном хозяйственном развитии с повышением цен на сырье (сценарий III) предприятию следует производить уникальные стройматериалы по спецзаказам. Если в таких условиях ужесточиться контроль со стороны государства в области экологической безопасности (сценарий IV), то необходима специализация на производстве более дорогих высокотехнологичных стройматериалов, соостветствующих стандартам экологической безопасности. Основываясь на этих рассуждениях, оценим стратегические варианты относительно подцели "расширение рыночной доли" в зависимости от сценариев развития рынка (таблица 3.5). Поскольку не учитывается фактор риска (таблица 3.5), то взвешенные приоритеты рыночных стратегических вариантов относительно подцели "расширение рыночной доли" определяются как произведение общего веса подцелей и ожидаемой величины невзвешенных приоритетов.

Таблица 3.5. Анализ возможностей расширения рыночной доли за счет модификации

Подцель: расширение рыночной доли	A1	А2	А3	A4	А5	Невзвешенные приоритеты
1	2	3	4	5	6	7
Сценарий 1
A1	1	7/1	1/3	5/1	3/1	0,258
А 2	1/7	1	1/7	1/3	1/7	0,0316
А 3	3/1	7/1	1	7/1	3/1	0,428
1	2	3	4	5	6	7
A4	1/5	3	1/7	1	1/5	0,056
А 5	1/3	7/1	1/3	5	1	0,166
Сценарий II
A1	1	9/1	3/1	5/1	1/3	0,262
А 2	1/9	1	1/7	1/3	1/7	0,029
A3	1/3	7	1	7	1/3	0,172
A4	1/5	3	1/7	1	1/7	0,051
А 5	3	7	3	7	1	0,414
Сценарий III
A1	1	1/5	1/5	1/7	1/3	0,036
А 2	5	1	3	1/5	3	0,193
A3	5	1/3	1	1/5	3	0,125
A4	7	5	5	1	7	0,517
A5	3	1/3	1/3	1/7	1	0,068
Сценарий IV
A1	1	1/7	1/5	1/7	1/3	0,033
А 2	7	1	5	3	5	0,428
А 3	5	1/5	1	1/5	3	0,110
A4	7	1/3	5	1	7	0,295
A5	3	1/5	1/3	1/7	1	0,060

Взвешенные приоритеты в рамках наиболее вероятного сценария II, как видно в таблице 3.5 составили для стратегических альтернатив, соответственно:

А 1 - 0,154, А 2 - 0,017, А 3 - 0,101, A4 - 0,029, А 5 - 0,243.

Неполнота информации о внешнем окружении не позволяет дать однозначные оценки затрат на переналадку производства. Оценка в виде широкого диапазона данных не допускает количественных расчетов, связанных с выбором рыночной стратегии. В таблице 3.6. представлено сравнение стратегических вариантов относительно критерия "минимизация затрат на переналадку производства", а также выявленные приоритеты.

Таблица 3.6. Оценка затрат на переналадку производства в случае модификации продукции

Подцель: минимизация переналадочных затрат	A1	А2	А3	А4	A5
А1	1	9	5	7	3
А2	1/9	1	1/5	1/5	1/7
А3	1/5	5	1	1/3	1/5
А 4	1/7	5	3	1	1/7
A5	1/3	7	5	7	1
Приоритеты
невзвешенные	0,456	0,027	0,067	0,091	0,279
взвешенные	0,094	0,006	0,014	0,019	0,058

Данные таблицы 3.6 показывают, что достижение подцели "минимизация переналадочных работ" обеспечит, прежде всего, производство высокотехнологичных стройматериалов (стратегическая альтернатива А 1). (стратегическая альтернатива А 5) также не требует большого количества затрат. Наибольшие затраты на переналадку оборудования будут иметь место при производстве А 2.

В таблице 3.7 представлено сравнение стратегических вариантов относительно критерия "создание имиджа производителя качественной продукции" (независимо от сценариев развития рынка), а также выявленные приоритеты.

Данные таблицы 3.7. показывают, что конкурентоспособность ООО "Проминдустрия" в области качества обеспечит, прежде всего, производство и сбыт высококачественных дорогих уникальных стройматериалов по спецзаказам согласно стандартам качества.

Таблица 3.7. Оценка возможности усиления позиции на рынке за счет приобретения имиджа

Подцель: создание имиджа производителя качественной продукции	Ai	А2	А3	А4	А5
А1	1	1/9	1/5	1/7	1/5
А2	9	1	3	3	5
А3;	5	1/3	1	1/3	3
А4	7	1/3	3	1	7
А5	5	1/5	1/3	1/7	1
Приоритеты:
невзвешенные	0.029	0.422	0.141	0.277	0.069
взвешенные	0,006	0,087	0,029	0,057	0,014

На базе полученных оценок можно определить иерархию рыночных альтернатив. Для этого необходимо суммировать взвешенные приоритеты по всем релевантным для оценки целям, то есть целям, которые не нуждаются в дальнейшей конкретизации с помощью частных целей более низкого уровня (таблицы 3.5, 3.6, 3.7). Для рассмотренного примера иерархия стратегических альтернатив имеет следующий вид:

А5= 0,315 > A1 = 0,254 > А3 = 0,144 > А2 = 0,110 > А4 = 0,106.

Исходя из этого, наиболее приоритетной является стратегическая альтернатива А5 - массовое производство, узкого ассортимента, относительно дешевых стройматериалов (сэндвич панелей). В качестве дополнительного производства может стать производство специализация на производстве высокотехнологичных стройматериалов (стратегическая альтернатива А1). Производство уникальных стройматериалов по спецзаказам (стратегическая альтернатива А3) также следует рассматривать как реализуемую альтернативу.

Для реализации плановой стратегии А5 - массовое производство, узкого ассортимента, относительно недорогих конкурентоспособных стройматериалов (сэндвич панелей) предлагаем рассмотреть возможность расширения производства путем инвестирования в покупку нового оборудования, по производству данного вида стройматериалов.

Эта необходимость обусловлена еще и тем что, большая часть действующего на предприятии производственного оборудования 2000-х годов выпуска, затраты на ремонт которого значительны. Устаревшее производственное оборудование так же не обеспечивает должного первоклассного качества продукции, что в свою очередь сказывается на конкурентной борьбе за потенциального покупателя.

Итак, с помощью метода сценариев стало возможным выбрать иерархию стратегических альтернатив, как инструмент рационализации решений, ориентированных на повышение эффективности деятельности ООО "Проминдустрия", рассматривая различные сценарии развития внешней среды.

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий в организации ООО "Проминдустрия"

Изменение механизмов принятия стратегических решений на промышленных организациях в направлении делегирования директором организации инициализирующих функций в процессе формирования решений, вовлечения в процесс управления стратегических решений представителей различных относительно самостоятельных слоев работников и собственников организации является насущной задачей реформирования предприятий. Формирование эффективной системы управления предприятием требует вычленения системы принятия стратегических решений в качестве самостоятельного объекта изучения и реформирования.

Для начала необходимо провести обоснование инвестиционного проекта, которое заключается в определении ущерба путём сравнения эффективности нового и изношенного производственного оборудования.

Так, новое производственное оборудование может быть приобретен для ООО "Проминдустрия". Стоимость одной единицы составляет 700 тыс. руб., а двух - 1400 тыс. руб. (см. таблицу 3.8).

Таблица 3.8. Исходные данные для расчёта эффективности замены оборудования

Показатель	Изношенное оборудование	Новое оборудование
1. Балансовая стоимость оборудования, тыс. руб.	384	700
2. Фактическая годовая выработка машины, тыс. км	127	153
3. Годовые затраты на эксплуатацию, тыс. руб.	507	471
4. Коэффициент снижения производительности (п.2/п.2)	0,83	-
5. Коэффициент затрат на эксплуатацию (п.3/п.3)	1,08	-
6. Ущерб от увеличения затрат ((п.5-п.4)Ч471)	117,8	-
7. Коэффициент расчёта разницы стоимости изношенной и новой машины () (п.1/п.1)	0,55

На предприятии 31% из 7 единиц рассматриваемого оборудования имеют истекший срок службы. Коэффициент уменьшения их годовой выработки по сравнению с оборудованием, срок службы которого меньше нормативного, составил 0,83. Следовательно, для компенсации снижения выработки машин необходимо содержать дополнительно 1 машину (7Ч0,31Ч (1-0,83)). Размер дополнительных капитальных вложений рассчитывается по формуле:

, (3.1)

где - расчётная эффективность инвестиций (0,2);

- коэффициент расчёта разницы стоимости изношенного оборудования;

- коэффициент расчёта разницы годовой выработки изношенного и нового оборудования;

- балансовая стоимость нового оборудования.

Размер дополнительных капитальных вложений составит:

тыс. руб. в год

Таким образом, размер дополнительных капитальных вложений составит 39,2 тыс. руб. в год.

Эффективность замены одной единицы изношенного оборудования состоит в устранении суммарного ущерба и рассчитывается по формуле:

, (3.2)

где У - ущерб от увеличения затрат.

Эффективность замены одной единицы изношенного оборудования составит:

тыс. руб.

Годовой эффект от обновления 2 единиц оборудования составит:

тыс. руб.

Таким образом, годовой эффект от обновления двух единиц оборудования (кормораздатчики) составит 157,2 тыс. руб. Замена изношенного оборудования приведёт к улучшению финансового состояния организации ООО "Проминдустрия", к расширению его потенциальной сферы деятельности и, как следствие, повышению его конкурентоспособности. Таким образом, обоснована эффективность нового оборудования и поэтому организации можно выходить на рынок инвестиций для оптимального инвестиционного решения. Так, для расширения и обновления основных средств организации требуются новые вложения средств. В качестве исходных данных в таблице 3.9 приведены основные характеристики двух типов оборудования - новой и изношенной.

Таблица 3.9. Исходные характеристики оборудования

Наименование характеристик	Новая техника	Изношенная техника
1. Производительность, км/ч	131	91,7
2. Стоимость, тыс. руб.	1400	684
3. Коэффициент годовых затрат на техническую эксплуатацию	0,045	0,19
4. Затраты времени на техническую эксплуатацию, дней/год	14	60
5. Затраты на техническую эксплуатацию, тыс. руб./год (стр.2Чстр.3)	63	130
6. Годовой фонд машино-часов	2960	2500
7. Чистая прибыль на 1 единицу продукции, руб.	2	2
8. Годовой доход, тыс. руб. (стр.1Чстр.6Чстр.7)	775,5	458,5

Задача оптимизации процесса обновления производственного оборудования должна быть дополнена условиями выбора инвестиционного решения. Для сравнения и выбора рационального варианта примем критерий - суммарную дисконтированную прибыль на момент окончания инвестиционного периода (возврат основной суммы инвестиций и получение стабильной чистой прибыли). В расчётах сравнительной эффективности учтена разность эксплуатационных затрат по сравниваемым вариантам оборудования (изношенная и новая). ООО "Проминдустрия" имеет возможность выйти на рынок коммерческого кредитования и получить кредит в коммерческом банке. На сумму дисконтированной прибыли влияют следующие параметры: кредитная ставка, срок кредита и индекс роста цен. Косвенно влияет и рост курса, так как этот инфляционный параметр определяет как индекс цен, так и кредитную ставку. Отметим, что кредитная ставка (К) в условиях коммерческого кредитования не может быть меньше среднегодового курса (R).

Определяющим является фактор - индекс цен (Iавт), который влияет на размер чистой дисконтированной прибыли. В расчётах будем учитывать элементы сравнительной эффективности и проследим их по годам инвестиционного периода (Т).

Для экспериментальных расчётов примем следующие соотношения:

Т= 4 года; К = 20%; Iавт = КЧ0,5 =10%; R = К.

Сумма дисконтированной прибыли за первый год рассчитывается по формуле:

, (3.3)

где - доход от реализации услуг, тыс. руб. в год;

- экономия в эксплуатационных затратах, тыс. руб. в год;

- сумма основных инвестиций в год, тыс. руб.;

- суммарный размер платежей за пользование основными инвестициями в год, тыс. руб.

Исходные данные для расчёта эффективности кредита на 2 года представлены в таблице 3.10.

Таблица 3.10. Исходные данные для расчёта эффективности кредита на 2 года

Показатели	Годы
	1	2	3	4
Коэффициент дисконтирования		1,2	1,44	1,72
Доход	775,5	710,9	651,7	597,3
Экономия эксплуатационных затрат (стр.3/стр.1)	67	55,83	46,53	38,77

Коэффициент дисконтирования рассчитывается по формуле:

, (3.4)

где В - ставка банковского процента.

Рассчитаем коэффициент дисконтирования для каждого периода:

- за второй год;

- за третий год;

- за четвёртый год.

Сумма дохода от реализации услуг зависит от годовой выработки. Увеличивается в случае роста цен на автотранспортные услуги Iавт и уменьшается под влиянием коэффициента дисконтирования .

Рассчитаем доход для каждого инвестиционного периода:

- за первый год;

- за второй год;

- за третий год;

- за четвёртый год.

Экономия в эксплуатационных затратах () за первый год рассчитывается как разность между затратами на техническую эксплуатацию изношенной и нового оборудования: 130-63 = 67 тыс. руб. в год. Далее по инвестиционным годам на данный показатель влияет коэффициент дисконтирования.

Сумма дисконтированной прибыли за первый год составит:

тыс. руб.

Сумма дисконтированной прибыли за последующие инвестиционные годы рассчитывается по формуле:

, (3.5)

где - доход от реализации услуг, руб./год;

- экономия в эксплуатационных затратах, руб./год;

- цена транспорта или сумма кредита, тыс. руб.;

- сумма выплаченных процентов.

Рассчитаем сумму дисконтированной прибыли за второй год:

тыс. руб.

Сумма дисконтированной прибыли за третий год составит:

тыс. руб.

Сумма дисконтированной прибыли за четвёртый год составит:

тыс. руб.

На сумму инвестиций влияет коэффициент дисконтирования в размере 1,2, отсюда 1400/1,2=1166,7.

Результаты расчётов представлены в таблице 3.4. и отражены на рисунке 3.11.

Таблица 3.11. Результаты расчёта эффективности приобретения нового оборудования

Экономические показатели	Годы
	1	2	3	4
Расчёт денежного потока
Инвестиции		-1166,7		-
Доход (Д), тыс. руб.	775,5	710,9	651,7	597,3
Экономия эксплуатацион. затрат (Q), тыс. руб.	67	55,83	46,53	38,77
Денежный поток (S), тыс. руб.	562,5	-633,3	698,2	636,1
Сумма дисконтирован. прибыли (SД), тыс. руб.	562,5	-70,8	627,4	1263,5

Рис. 3.4. Динамика изменения суммы дисконтированной прибыли

Таким образом, как показал расчёт, ООО "Проминдустрия" к концу второго года рассчитывается с кредиторами и, начиная с третьего года, имеет прибыль без расходов за обслуживание кредита. Следует также отметить преимущества, которые получит организация, привлекая кредит на два года - раньше вернёт кредит и может быть более мобильной на кредитном рынке.

С целью минимизации рисков при реализации инвестиционного проекта по замене изношенного оборудования в ООО "Проминдустрия", необходимо провести расчёт экономической эффективности рассматриваемого проекта. Для оценки эффективности производственных инвестиций в основном применяются следующие показатели:

- чистый приведённый доход;

- срок окупаемости капитальных вложений;

- рентабельность проекта.

В качестве доходов принимается прибыль от производственной деятельности, а в качестве расходов - инвестиции в обновление основных средств (таблица 3.6).

Чистый приведённый доход вычисляется при заданной норме дисконтирования (приведения) по формуле:

, (3.7)

где - годы реализации инвестиционного проекта (t=0,1,2,3…, T);

- чистый поток платежей (наличности) в году t;

- ставка дисконтирования.

Рассчитаем чистый приведённый доход для каждого инвестиционного периода.

тыс. руб. за первый год;

тыс. руб. за второй год;

тыс. руб. за третий год;

тыс. руб. за четвёртый год.

Таким образом, чистый приведённый доход составит: за первый год - 468,75 тыс. руб.; за второй год - -439,79 тыс. руб.; за третий год - 405,9 тыс. руб.; за четвёртый год - 307,29 тыс. руб.

Влияние инвестиционных затрат и доходов от них на чистый приведённый доход (NPV) можно представить в следующей формуле:

, (3.8)

где - год начала реализации услуг;

- год окончания инвестиционного проекта;

- доходы в году t;

- инвестиционные расходы KV в году t.

Рассчитаем влияние инвестиционных затрат и доходов от них на чистый приведённый доход.

тыс. руб. за первый год;

тыс. руб. за второй год;

тыс. руб. за третий год;

тыс. руб. за четвёртый год.

В зависимости от нормы дисконтирования чистый приведённый доход (NPV) будет различным. В таблице 3.12. и на рисунке 3.5 показана зависимость величины (NPV) от нормы дисконтирования.

Таблица 3.12 Чистый приведённый доход в зависимости от нормы дисконтирования

Норма дисконтирования	1,2	1,44	1,72	2,07
NPV, тыс. руб.	468,75	-439,79	405,9	307,29

Рис. 3.5. График изменения NPV

Срок окупаемости определяется как период времени, в течение которого инвестиции будут возвращены за счёт доходов, полученных от реализации инвестиционного проекта. Более того, под сроком окупаемости понимается продолжительность периода, в течение которого сумма чистых доходов, дисконтированных на момент завершения инвестиций, равна сумме инвестиций.

Для определения срока окупаемости рассчитывается следующая формула:

, (3.9)

где - сумма чистых доходов;

h - срок окупаемости;

KV - суммарные капиталовложения в инвестиционный проект.

При этом t=0 соответствует моменту окончания проекта. Величина h определяется путём последовательного суммирования членов ряда дисконтированных доходов до тех пор, пока не будет получена сумма, равная объёму инвестиций или превышающая его. Рассчитаем срок окупаемости, в течение которого инвестиции будут возвращены за счёт доходов, полученных от реализации инвестиционного проекта.

- за четвёртый год;

- за пятый год.

Таким образом, к концу пятого года сумма составила 1844,73 тыс. руб., превышающая объём инвестиций. Рентабельность или индекс доходности инвестиционного проекта представляет собой отношение приведённых доходов к приведённым на ту же дату инвестиционным расходам.

Формула рентабельности имеет вид:

. (3.10)

Сумма дохода за первый инвестиционный год составляет 842,5 тыс. руб. (775,5+67); за второй год - 766,73 тыс. руб. (710,9+55,83); за третий год 698,23 тыс. руб. (651,7+46,53). Расходы за первый год составят 280 тыс. руб.; за второй год - 1400 тыс. руб.; за третий инвестиционный период расходов не будет.

Рассчитаем рентабельность инвестиционного проекта.

- за первый год;

- за второй год;

- за третий год.

Так как, рассматривается вариант кредита на два года, то на третьем году инвестиционных расходов не было. И как видно из расчётов, за первый инвестиционный год при норме дисконтирования 1,2 рентабельность составила 3,01; за второй инвестиционный год при норме дисконтирования 1,44 рентабельность инвестиционного проекта составила 0,55. Это объяснимо превышением расходов над доходами за счёт погашения всех обязательств в последний год кредитования. Наибольшую рентабельность инвестиционного проекта ООО "Проминдустрия" получит на третьем году - 9,85. Таким образом, проведённый расчёт эффективности инвестиционного проекта позволит предприятию ООО "Проминдустрия" предвидеть риски, связанные с рассматриваемым проектом. Таким образом, для повышения эффективности работы организации необходима система менеджмента.

В качестве эффективной стратегии управления ООО "Проминдустрия" в условиях неопределенности внешней среды была выбрана стратегия внутреннего роста, направленная на массовое производство, недорогих стройматериалов (сэндвич панелей). В рамках данной стратегии было предложено произвести закупку нового производственного оборудования, и рассчитана эффективность предлагаемых мероприятий.

Заключение

В заключении данного исследования необходимо сделать выводы о том, что в настоящее время эффективности менеджмента в организации играет значительную роль. Оно преследует достижение определенных целей за период времени. Имея четкую программу действий и руководство и все подразделения могут слаженно и наиболее эффективно добиваться высоких результатов в работе.

Менеджмент является одной из функций управления. Можно сказать, что оно является базой для принятия всех остальных управленческих решений. Заранее разработанный план основан на анализе внешней и внутренней среды фирмы. Он позволяет максимально эффективно использовать все ресурсы фирмы в условиях их ограниченности. Это очень важно в условиях обостряющейся конкуренции. План должен обладать гибкостью, чтобы дать возможность корректировки в зависимости от резко меняющихся условий хозяйствования.

В результате проведенного анализа текущего состояние системы менеджмента ООО "Проминдустрия" был сделан вывод о ее неудовлетворительном состоянии. ООО "Проминдустрия" не имеет сплоченной, эффективно работающей команды. На предприятии отсутствует система управления маркетингом и не определена философия бизнеса. Управление процессами, процедурами и интеграцией на предприятии осуществляется в рамах текущей деятельности. Не существует четко разработанных систем управления процессами, процедурами и интеграцией в рамках стратегического управления на исследуемом предприятии.

Для ООО "Проминдустрия" было рекомендовано сосредоточиться на разработке эффективной стратегии управления, учитывая угрозы со стороны внешней среды и ориентируясь на сильные стороны.

В качестве эффективной стратегии управления ООО "Проминдустрия" в условиях неопределенности внешней среды была выбрана стратегия внутреннего роста, направленная на массовое производство, недорогих стройматериалов (сэндвич панелей). В рамках данной стратегии было предложено произвести закупку нового производственного оборудования, и рассчитана эффективность предлагаемых мероприятий.

В результате расчетов в третьей главе было установлено, что ООО "Проминдустрия" работает прибыльно. Так как в отчётном периоде наблюдается значительный рост рентабельности, что говорит об эффективном использовании трудовых, материальных и финансовых ресурсов организации. Поэтому предприятию было рекомендовано реализовать инвестиционный проект по замене изношенного оборудования с целью увеличения объёма производства и реализации продукции ООО "Проминдустрия".

Анализ показал, что годовой эффект от обновления двух единиц оборудования составит 157,2 тыс. руб. Замена изношенного оборудования приведёт к улучшению финансового состояния организации ООО "Проминдустрия", к расширению его потенциальной сферы деятельности и, как следствие, повышению его конкурентоспособности.

Как видно из расчётов, за первый инвестиционный год при норме дисконтирования 1,2 рентабельность составила 3,01; за второй инвестиционный год при норме дисконтирования 1,44 рентабельность инвестиционного проекта составила 0,55. Это объяснимо превышением расходов над доходами за счёт погашения всех обязательств в последний год кредитования. Наибольшую рентабельность инвестиционного проекта ООО "Проминдустрия" получит на третьем году - 9,85.

Таким образом, цели, поставленные в работе были достигнуты, задачи решены.

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации от 25 декабря 1993, (с изменениями от 30 декабря 2011 года) // Российская газета. - 2012. - №9 (4831).

2. Налоговый кодекс РФ (часть вторая от 05.08.2000 N 117-ФЗ) (с изм. и доп., от 01.10.2013) // Собрание законодательства РФ 12.04.12 г. N 14 ст. 6745

3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая от 30.11.1994 г. №51-ФЗ) (ред. от 23.07.2013, с изм. и доп. от 01.10.2013) // Собрание законодательства Российской Федерации от 5 декабря 1994 г. N 32 ст. 3301.

4. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая от 26.01.96 г. №14-ФЗ) (ред. от 23.07.2013) // Собрание законодательства Российской Федерации от 29 января 1996 г. N 5 ст. 410.

5. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть третья от 26.12.01 №146-ФЗ) (ред. от 23.07.2013, с изм. и доп. от 01.09.2013) // Собрание законодательства Российской Федерации от 3 декабря 2001 г. N 49 ст. 4552.

6. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 06.12.2011) "Об обществах с ограниченной ответственностью" (ред. от 29.12.2012, с изм. от 23.07.2013) // "Российская газета", N 30, 17.02.1998. N 39 ст. 2174.

7. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. / Г.Л. Азоев --М.: Центр экономики и маркетинга, 2012. - 208 с.

8. Акофф Рассел Л. Планирование будущего корпорации. - Пер.с англ. -М.: Прогресс, 2010. - 327 с.

9. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебн. пособие. - М.: Инфра-М, 2012. - 307 с.

10. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирвоание: Учебное пособие.-М.: КНОРУС, 2010. - 240 с.

11. Баркан, Д.И. Управление фирмой в условиях рынка: Маркетинг--ключ к успеху. / Д.И. Баркан. - Л.: Аквилон, 2011. - 293 с.

12. Быкадоров В.Л., Алексеев п.д. Финансово-экономическое состояние организации - М.: "Приор", 2012. - 489 с.

13. Виноградова М.В., Панина З.И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: Учеб.пособие.-4-е изд.,перераб. и доп.-М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и Ко", 2012. -464 с.

14. Власова, В.М. Основы предпринимательской деятельности. - М.: Финансы и статистика / В.М. Власова, 2012.- 469с

15. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. - М.: ГУ ВШЭ, 2010.- 355 с.

16. Голубков, Е.П. Маркетинг - стратегии, планы, структуры. М.: "Издательское Дело". 2012. - 189с.

17. Гордин В.Е., Сущинаская М.Д. Менеджмент в сфере услуг: Учебник/В.Е. Гордин, М.Д. Сущинская, М.В. Волошинова, О.С. Коротеева, В.В. Тютюнин, И.А. Желтякова, Л.В. Хорева.-СПб.: Изд.дом "Бизнес-пресса", 2012. -271 с.

18. Горемыкин В.А. Бизнес-план: Методика разработки. 25 реальных образцов бизнес планов. - 5-е изд., перераб..-М., 2011. - 592 с.

19. Грибов В.Д. Экономика организации сервиса:уч.пос./В.Д. Грибов, А.Л. Леонов,-М.: КНОРУС, 2012. - 280 с.

20. Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии организации // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - №1.- С.12

21. Ерохина Л.И. Организации в сфере сервиса. Управление прогнозируемыми процессами (Теория и практика): учебное пособие/ Л.И. Ерохина, Е.В. Башмачникова.-М.: МПСИ, 2012. -248 с.

22. Камаев В.Д. Экономическая теория: Учебник. -М.: "Владос", 2012. - 636 с.

23. Карнаухова В.К., Краковская Т.А. Сервисная деятельность: учебное пособие/ Под общей ред. Ю.М. Краковоского.-М.:ИКЦ "МарТ". - 2012 - 256 с.

24. Кнопп А.С. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. - М.: МУПК, 2011. -512 с.

25. Коммерческая деятельность. Учебник Ф.П. Половцева. М.: "Инфра-М", 2012. - 196 с.

26. Коммерческая деятельность. Учебник Ф.Г. Панкратов, Т.К. Серегина. М.: ИВЦ "Маркетинг", 2010 г. - 78 с.

27. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план: Учебно-практическое пособие. - М.: "Книга и сервис", 2012. -265 с.

28. Любанова Т.П. Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. и р. Сборник бизнес-планов. Методика и примеры. Предпринимательская деятельность, экономическое обоснование инженерных решений в курсовом, дипломном проектирвоание, диссертационных работах: учебное и научно-практическое пособие/ Под ред. Л.В. Мясоедовой.-М.: ИКЦ "МарТ", Ростов н/Д, 2012. - 408 с.

29. Любушин Н.П., Лещева в.б., Дьякова в.г. Анализ финансово-экономической деятельности организации: учебное пособие для вузов/ под ред. Проф. Н.п. Любушина. - М.: Юнити - Дана, 2012. -245 с.

30. Молибог Т.А., Молибог Ю.А. Комплексный экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности организации Серия: Экономическое образование, Издательство: Владос, 2012.- 521 с.

31. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности организации. - Мн.: ИП "Экоперспектива", 2012.- 498 с.

32. Сергеев, И.В. Экономика организации: Учеб. пособие. - М., 2011. - 304с

33. Справочник директора организации / Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 750с

34. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М: "Банки и биржи", "ЮНИТИ", 2012. - 388 с.

35. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез"", 2011. - 304 с.

Приложение 1

Показатели, характеризующие эффективность структуры управления

Показатель эффективности	2010г.	2011г.	2012г.
А	1	2	3
1. Коэффициент звенности: КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО, где ПЗВФ - количество звеньев (структурные подразделения, отделы) существующей организационной структуры; ПЗВО - оптимальное количество звеньев организационной структуры.	1,060	1,060	1,060
2. Коэффициент дублирования функций: КД = S дублир.ф. / N, где S дублир.ф. - количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями; N - количество работ по утвержденным положениям.	0,423	0,394	0,394
3. Степень централизации функций (КЦ): , где РФЦ - количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления; РФ - общее количество решений при выполнении данной функции на всех уровнях управления.	0,650	0,700	0,700
4. Соотношение численности линейного и функционального персонала (Кс): , где РФУ - численность работников по функциям управления; РО - общая численность работников аппарата управления.	0,537	0,537	0,539

Приложение 2

Показатели, характеризующие эффективность процесса управления

Показатель эффективности	2010г.	2011г.	2012г.
1. Коэффициент использования средств механизации и оргтехники в управлении во времени: где ТФ и ТР - фактическое и плановое (расчетное время использования технических средств в управлении, ч.).	0,7	0,7	0,7
2. Коэффициент качества выполнения управленческих функций определяют следующим образом: где tnpi - потери рабочего времени из-за несвоевременного или неудовлетворительного выполнения соответствующей функции управления, ч.; n - число функций управления, шт.; ФСМi - сменный фонд времени i-го подразделения, ч.; m - число подразделений, шт.	0,9	0,9	0,9
3. Коэффициент рациональности управленческой документации используется для определения уровня унификации, стандартизации, типизации и трафаретизации управленческой документации: где ЕУН, ЕСТ, ЕТР - число унифицированных, стандартизированных, трафаретных видов документов, шт.; Е 0 - общее число всех видов документов, применяемых в управлении производством, шт.	1	1	1

Приложение 3

Преимущества и недостатки системы управления ООО "Проминдустрия"

Преимущества	Недостатки
Организационная структура
- сбалансированность и специализация подразделений	- несоответствие структуры и объекта управления
	- несоответствие структуры принципам управления
- соответствие нормам управляемости	- несоответствие численности и состава работников
Система целей
- хорошо проработанная миссия	- непроработано "дерево целей"
Стратегия развития
	- слабая адаптация в условиях кризиса
	- низкий организационный уровень работы
	- недостатки деятельности подразделения стратегического планирования
Аппарат управления
- надежность аппарата управления	- низкая квалификация работников предприятия
Система информации
- наличие стандартизированного документооборота по системе ИСО 9000	- недостаточный уровень осведомленности о внешней среде
- современный парк основных и вспомогательных средств обработки информации, специализированное программное обеспечение	- непрозрачность информационных потоков
- информационная безопасность
Организационная культура
-	- "тонкая" организационная культура
	- нет осознания своего места рядовыми работниками
Процесс управления
- качественное выполнение управленческих функций	- недостаток современных методов управления

Размещено на Allbest.ru