Корпоративная культура как фактор развития предприятия

4. Состав персонала

«Демографическая» характеристика важнейших категорий персонала

5. Стиль управления

Характер действий первых лиц для достижения целей фирмы

6. Сумма навыков персонала

Способности, отличающие персонал и фирму в целом, так называемая ключевая компетентность фирмы (core competence)

7. Совместно разделяемые ценности, или корпоративная культура

Важнейшие ценности или основополагающие концепции (философия фирмы), которые доводятся до сознания всех сотрудников фирмы

Именно взаимозависимость этих семи элементов характерна для современных Компаний. Если вы пожелаете изменить стратегию Компании, то это неминуемо приведет к необходимости изменения корпоративной культуры, и наоборот. Такова связь, о которой вы спрашиваете.

Вопрос. Чьи интересы следует учитывать при формулировании миссии Компании? Спасибо.

Ответ. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность Компании и должны быть учтены при определении ее миссии, являются:

1) акционеры, т.е. собственники Компании, создающие, приводящие в действие и развивающие ее;

2) сотрудники Компании, своим трудом непосредственно обеспечивающие ее функционирование, создание и реализацию продуктов и услуг, продвижение ресурсов извне, получающие от Компании за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

3) покупатели продукта, отдающие Компании свои ресурсы, чаще всего деньги, в обмен на продукт, предлагаемый им Компанией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;

4) партнеры, находящиеся с Компанией в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие ей коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны Компании;

5) местное сообщество, находящееся с Компанией во взаимодействии, которое имеет многогранное содержание, связанное в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания Компании;

6) общество в целом, в первую очередь, в лице государственных и муниципальных институтов, взаимодействующее с Компанией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от нее часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и Компания.

Итак, миссия Компании должна сбалансировано отражать интересы всех этих шести категорий людей.

Вопрос. Не могли бы вы сформулировать по пунктам ответ на вопрос: зачем все-таки необходима разработка миссии Компании? Спасибо.

Ответ. На лекции мы рассмотрели важнейший вопрос - стратегическое планирование. И именно в условиях стратегического управления Компанией разработка миссии необходима по следующим обстоятельствам:

1) выбор миссии-предназначения диктуется главным образом стремлением достичь устойчивого роста прибыли Компании, причем в размерах, достаточных для наращивания ее стратегического потенциала;

2) миссия способствует формированию или закреплению определенного желаемого имиджа Компании в представлениях субъектов внешней среды;

3) миссия способствует единению внутри Компании, развитию корпоративного духа за счет того, что:

делает для сотрудников ясными как общую цель, так и предназначение существования Компании;

способствует созданию благоприятного климата, поскольку выражает философию, принципы, ценностные ориентиры Компании, принимаемые как руководством, так и остальными сотрудниками;

сотрудники легче осознают свое место в Компании, быстрее и четче определяют свою роль, концентрируют свои усилия в согласии с целями Компании;

4) миссия дает возможность организовать более действенное управление, поскольку:

является базой разработки целей, устанавливая направленность развития и допустимые границы маневрирования, что обеспечивает непротиворечивость набора целей;

обеспечивает стандарты (на уровне подходов) для распределения ресурсов и создает базу для оценки использования ресурсов в деятельности Компании;

определяет для сотрудника смысл и содержание его деятельности, что позволяет последнему более полно проявить свои способности.

Обязательства Компании перед сотрудниками

Предоставить каждому сотруднику равные возможности для творческого роста и продвижения по служебной лестнице.

Обеспечить доступ каждого сотрудника к социальным программам Компании в соответствии с существующими в Компании стандартами и практическим вкладом сотрудника в ее развитие.

Оборудовать рабочее место каждой категории персонала в соответствии с международными стандартами.

Обеспечить достаточно высокий уровень оплаты труда каждой категории сотрудников Компании.

Обеспечить поощрение и служебное продвижение инициативных и творчески мыслящих сотрудников.

Создать систему планирования и управления карьерой перспективных сотрудников Компании, обеспечить возможность горизонтальной ротации персонала.

Предусмотреть для каждого сотрудника возможность повышения квалификации и профессионального мастерства.

Обеспечить поддержание здорового морально-психологического климата во всех структурных подразделениях Компании и дочерних акционерных обществах.

По материалам «Инкомбанка».

По мере роста финансовых возможностей Компании расширять и совершенствовать социальные программы.

Проявлять доброжелательное отношение к возможным просчетам и ошибкам сотрудника при проявлении им искренности и отсутствия в его действиях злонамеренности.

Предоставить сотрудникам Компании в случае производственной необходимости или целесообразности возможность приобрести новую профессию.

Что ожидает Компания от своих сотрудников

1. Компетентность:

высшее образование;

обширные знания по специальности;

высокий профессионализм;

высокую эффективность деятельности;

умение строить отношения с клиентами и партнерами;

владение смежной специальностью;

умение и готовность работать с максимальной отдачей;

владение иностранным языком;

владение компьютером.

2. Инициативность:

способность предлагать новые подходы и идеи;

стремление к самосовершенствованию;

нацеленность на достижение конечного результата;

творческий подход к работе на закрепленном участке;

самостоятельность мышления;

готовность и способность брать на себя ответственность.

3. Личные качества:

честность, порядочность, искренность;

доброжелательность в отношениях с коллегами;

высокую внутреннюю культуру и самодисциплину;

понимание специфики работы в Компании и умение сохранять конфиденциальность информации;

умение и готовность учиться и обучать других;

способность и готовность самостоятельно работать над повышением квалификации.

4. Корпоративное поведение:

содействие формированию духа сплоченной команды; готовность оказать поддержку и прийти на помощь; готовность делиться накопленным опытом и знаниями с молодыми сотрудниками и коллегами.

Примеры миссий различных Компаний

Sony Corporation - ведущий японский производитель аудио- и видеоаппаратуры, средств телекоммуникаций: «Мы группа молодых людей, которые наделены достаточной энергией для бесконечного творческого поиска».

IBM - международная компания, работающая в сфере современных информационных технологий и занимающаяся производством компьютеров и комплектующих, программного обеспечения, микроэлектроники, сетевых решений и т. п.: «Мы стремимся быть лидерами в инновациях, развитии и производстве самых наукоемких технологий».

Toyota - японская корпорация, занимающаяся производством автомобилей различных модификаций и для любой сферы жизни: «Строительство автомобилей - это общественное дело, объединяющее работу многих людей».

Polaroid - один из крупнейших производителей цифровых камер и камер для получения мгновенных фотографий, а также программного и системного обеспечения: «Наша цель - совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлять на фотографиях лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни».

Eastman Kodak - производит фотоаппаратуру и комплектующие к ней, а также оказывает весь спектр услуг, связанных с печатью фотографий: «Мы помогаем миру создавать воспоминания и зарабатывать деньги».

Apple Computer Inc. - производитель компьютеров, комплектующих и программного обеспечения как для персональных пользователей, так и для профессионалов: «Мы предлагаем компьютеры самого высокого качества для людей во всем мире».

Otis Elevator - мировой производитель лифтов, эскалаторов и оборудования к ним: «Обеспечить заказчиков более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения».

Ericsson - поставщик телекоммуникационных решений для операторов сетей связи и провайдеров услуг, для корпоративных пользователей и конечных потребителей: «Понять возможности и потребности пользователей и предоставить им коммуникационные решения лучшие, чем у конкурентов».

Canon - производитель цифровой и аналоговой фото- и видеотехники, черно-белых и цветных копировальных аппаратов, электронных печатных машинок, калькуляторов, оборудования для работы с микрофильмами, факсимильных аппаратов т.п.: «Совместная работа и жизнь для всеобщего блага».

BBC - британская телекомпания: «Благодаря ВВС народ будет говорить с народом языком мира».

American Red Cross - американская ассоциация, оказывающая на благотворительных началах медицинскую помощь людям по всему миру: «Улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними».

Sun Bank - британский банк, специализирующийся на ипотечном кредитовании: «Содействовать экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых Компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям банковских услуг, таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам Компании и справедливого отношения к ее сотрудникам».

Про-Инвест-ИТ - разработчик автоматизированных систем для анализа состояния бизнеса, планирования его развития, управления маркетингом и продажами: «Мы повышаем культуру управления.

Наши клиенты - это организации, активно действующие на рынке, стремящиеся к изменениям и развитию. Мы предлагаем им информационные технологии, основанные на лучшей практике отечественного и зарубежного менеджмента, - программные продукты, методы их использования, технологии внедрения, консультационную поддержку и обучение.

Мы помогаем руководителям и специалистам в области управления принимать эффективные решения, опирающиеся на реальную оценку положения предприятия, точный прогноз и анализ альтернативных возможностей.

Главные принципы нашей работы:

быть предельно открытыми и внимательными к потребителю;

повышать качество во всем, что мы делаем;

быть первыми в мире в создании новых технологий;

постоянно совершенствоваться и не останавливаться на достигнутом;

быть единой командой с партнерами и клиентами;

быть примером высокой культуры управления».

Кворум - российский разработчик автоматизированных банковских систем: «Предоставление полного спектра решений в области информационных технологий для финансовых рынков».

2.2 Эффективность руководителя среднего звена в интерьере организационной культуры: от теоретической модели к корпоративной реальности

Управленческие кадры любой организации являются одним из основных факторов, определяющих её успешность. В литературе отражено множество моделей, описывающих по тем или иным параметрам эффективность руководства. Наряду с традиционными моделями в рамках личностного («теория черт»), поведенческого и ситуационного подходов можно выделить и некоторые новые. Так, например, некоторыми исследователями делаются попытки создать универсальную модель эффективного руководителя. В качестве примера можно указать на «Универсальную ориентирующую модель руководителя нового типа (УОМ)», предложенную Е.С. Жариковым. В ней он выделяет факторы успеха и неуспеха руководителя, а также факторы противодействия эффективности руководства, среди которых называет черты личности, поведенческие характеристики, особенности эмоциональной сферы, установки человека. Достаточно популярными являются модели атрибутивного и харизматического лидерства. Первая из них основана на том, что, наблюдая за работой подчиненных, руководитель получает информацию о том, как он выполняется и в зависимости от этого делает выводы: поведении работника и выбирает стиль своего поведения по отношению к работнику. Вторая модель в качестве базового содержит предположение о том, что руководителю должна быть присуща харизма как форм влияния на других людей посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признана что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями.

Сегодня некоторые авторы указывают, что основополагающей для эффективности руководства будет являться социально-психологическая компетентность руководителя. Предпринимаются попытки построить модели социально-психологической компетентности руководителя.

Работники служб персонала знают, что достаточно сложно выбрать для работы схему, наиболее действенную с точки зрения практического применения в работе конкретной организации. Связано это с тем, что в большинстве случаев схемы носят излишне обобщённый характер; в результате трудно переносить их в условия организации, обладающей уникальной организационной культурой. В теории организации установлено, что именно руководитель является основным фактором организационной культуры, инициируя и формируя своей деятельностью, своими личностными качествами основные её характеристики. С другой стороны, сложившаяся организационная культура формирует заказ на тот или иной тип руководителя. Следовательно, подход к проблеме эффективности руководства должен содержать как минимум два компонента: формирование модели эффективного руководителя и проецирование особенностей организационной культуры организации на созданную модель.

Существуют различные подходы к построению моделей эффективного руководителя, в частности, позволяющие выделять в его личности основы или потенциалы, имеющие структурный характер. Под потенциалом в данном случае понимается совокупность личных ресурсов руководителя (ценных с организационной точки зрения), необходимых для эффективной деятельности. Подобные структурно-параметрические схемы личности разрабатываются в практике менеджмента достаточно регулярно.

С точки зрения общей теории организации выделяют пять системных реквизитов, характеризующих любую организацию (согласно теории Т. Парсонса): достижение цели, управление напряжённостью, сохранение формы, адаптация и интеграция. При переходе от обобщённого описания системы организации к реальной организации требуется конкретизация и детальная расшифровка каждого из реквизитов с привязкой к её особенностям. Следовательно, и понятие эффективности руководства наиболее целесообразно рассматривать контекстуально, с привязкой к конкретной организации, поскольку каждая из них характеризуется различными целями, структурой, ценностями.

Учитывая это, уместно выделить следующие блоки-классификаторы, характеризующие организационную систему:

1. Целеполагание, планирование, постановка и реализация организационных задач. Первый блок соответствует системному реквизиту достижения целей в концепции Т. Парсонса.

2. Структура организации, система производства власти и поддержания властных отношений. Традиционно структура любой организации описывается через два типа отношений - иерархические (или отношения «по вертикали») и отношения «по горизонтали». Особенности структуры организации определяют характер делового взаимодействия в организации, иерархических (властных) отношений. Кроме того, структура организации влияет на характер и направленность движения различных потоков информации в ней.

3. Информационно деловой обмен в организационной среде. Особенности организационной структуры накладывают отпечаток и на информационно-деловой обмен, который существует как функция управления. Нарушение процессов информационно-делового обмена приводит к нарушению функционирования подразделений, недоверию к руководству, отрицательному отношению к целям организации. Деловое общение является одной из важнейших функций в рамках обязанностей руководителя среднего звена, от которого во многом зависит эффективность его работы.

4. Контроль организационной деятельности.

5. Активизация организационного поведения. Неэффективность форм и методов контроля приводит к формированию функционально-неадекватной системы активизации организационного поведения сотрудников.

6. Критерии и оценка управленческой эффективности. Критерии оценки эффективности деятельности работников формируются соответственно существующей системе продвижения по службе и особенностям организации.

Имеем, с одной стороны, личность руководителя организации (подразделения), который обладает набором качеств (потенциалов), а с другой стороны - сложившуюся организационную культуру, которую также можно охарактеризовать с помощью определённого набора признаков. Позиция руководителя является как бы промежуточной между подчинёнными, стихийно формирующими организационную культуру, и моделью корпоративной культуры предприятия, выбранной за эталон и проявляющей себя через, например, блоки «социально-психологический климат», «целеполагание и планирование». Позицию руководителя можно сравнить с неким фильтром между сотрудниками организации (или подразделения, отдела) и собственно организационной культурой.

Представляется возможным выделить четыре варианта взаимодействия руководителя с организационной средой:

1. Руководитель может существовать в организационной системе, не рефлексируя её особенностей (как достоинств, так и недостатков), не видя её противоречий. Такой руководитель по характеристикам будет полностью соответствовать специфике организации, в которой он работает, и транслировать «родовые черты» своему подразделению в необработанном и неизмененном виде. Проблемы, существующие в управляемом подразделении, интересы работников им также не осмысливаются. Такой руководитель является руководителем исполнительского типа, ориентированных? на директивы и распоряжения, спускаемые «сверху». Его деятельность требует повышенной приспособляемости к существующим организационным порядкам, граничащей с полной социальной мимикрией, и может быть эффективной лишь в рамке данных ему организацией властных полномочий. Скорее всего, чтобы воздействовать на недостаточно заинтересованных в работе сотрудников подразделения, ему необходимо сосредоточить все рычаги власти в своих руках.

Можно предположить, что руководитель, не способный выявлять и анализировать существующие проблемы, будет воспроизводить и культивировать общие организационные дефекты в своём подразделении. Возможно, такой руководитель может рассматриваться вышестоящим руководством как наиболее удобный, поскольку его деятельность ни в чём не будет противоречить существующим в организации порядкам. Однако если понимать под «эффективной» наиболее плодотворную, продуктивную или приносящую наилучшие результаты деятельность, то труд такого руководителя сложно охарактеризовать как эффективный по всем направлениям. Не наблюдается подлинного (организационно-творческого) взаимодействия руководителя с организационной системой, осуществляется механическое выполнение определённых управленческих действий по заданным организацией шаблонам. В таком случае не происходит развития улучшения организационной среды. Более того, логично предположить, что будут накапливаться неосознаваемые и нерешённые проблемы.

2. Руководитель знает достоинства и недостатки организационной системы, однако использует их не для улучшения эффективности работы подразделения и организации в целом, а для формирования ресурсов личной власти, преследует свои цели (например, в совершенстве зная систему продвижения в организации по карьерной лестнице, хочет продвинуться как можно выше). При этом работа подразделения может быть весьма эффективной в определённый период времени, однако в целом интересы сотрудников и организационные цели как таковые в данном случае не учитываются.

Руководитель, использующий дефекты организационной системы (например, коррупционные отношения) в личных целях, оказывается достаточно эффективным с точки зрения собственного карьерного роста или же других преследуемых им целей, лежащих вне интересов и целей организации. Кроме того, деятельность так называемого «карьериста», как правило, не способствует повышению эффективности деятельности подразделения или организации, поскольку само управляемое подразделение, равно как и сотрудники, находящиеся в подчинении у данного руководителя, рассматриваются как средство достижения личных целей. В вырожденном, наиболее корпоративно опасном варианте, подобный руководитель переводит личные потребности и амбиции (прежде всего и, как правило, властно-материальные) в плоскость базовых организационных проблем, используя ресурс коллектива (корпорации) как компенсаторный, изымая его из корпоративного бюджета. В некоторых случаях в руководителях подобного типа может быть заинтересовано вышестоящее руководство, поскольку деятельность таких руководителей способствует поддержанию существующей системы со всеми её недостатками. «Карьерист» не будет бороться с дефектами системы, поскольку ему выгодно использовать их в личных интересах, более того, он может быть даже заинтересован в их воспроизводстве.

3. Руководитель видит в существующей системе только недостатки, которые не принимает, активно критикует и противодействует сложившейся организационной системе. При этом он может защищать интересы своего подразделения, но действовать вразрез с целями организации и планами вышестоящего руководства. К существующей организационной системе в подразделении формируется резко отрицательное отношение. Соответственно, либо распоряжения вышестоящего руководства игнорируются, либо руководитель начинает с ними бороться. В результате энергия такого руководителя направляется не на повышение эффективности деятельности, а на позиционную борьбу с вышестоящими руководителями и организационной системой, что существенно понижает организационный КПД, нарушает процессы делового обмена в организации.

Руководителя-«протестанта» вряд ли можно рассматривать как эффективного в рамках существующей организационной системы, поскольку в организации к несогласным быстро применяются санкции. Такой руководитель скорее всего будет освобождён от занимаемой должности. Об эффективности данного типа можно говорить только применительно к ситуации, которая требует резкого изменения сложившейся организационной системы.

4. Руководитель видит и анализирует как достоинства, так и недостатки существующей организационной системы. Своими личными качествами и организационным поведением он пытается компенсировать их так, чтобы, с одной стороны, учесть и защитить интересы своего подразделения, с другой - способствовать эффективности всей организации в целом, то есть характеризуется достаточно гибким поведением.

Можно говорить о том, что в этом случае происходит подлинное (организационно-творческое) взаимодействие с организационной средой, при котором не только организационная система оказывает влияние на руководителя, но и руководитель способствует позитивному развитию организационной системы. Здесь происходит взаимоувязка интересов организации и сотрудников подразделения, руководитель работает не только на свои личные цели (в том числе карьерные); его деятельность направлена на повышение эффективности деятельности подразделения и организации в целом. Ресурсы для своей деятельности такой руководитель изыскивает либо в переговорах с вышестоящим руководством, либо за счёт потенциала подразделения. Модель эффективного руководителя в данном случае предполагает, что приоритетными для него будут характеристики, направленные на компенсацию существующих недостатков и сглаживание «узких мест» в организационной системе.

Каков реальный облик руководителя-железнодорожника, если взглянуть на него глазами тех, кто, находясь в постоянном деловом контакте с ним, изо дня в день выполняет его управленческую волю? Для того чтобы ответить на этот вопрос, в Дорожной лаборатории социологических исследований Свердловской железной дороги был проведён широкомасштабный опрос 700 работников всех отделений дороги: от рабочих до руководителей. Опрос производился по специально разработанной анкете организационной культуры, в основу которой мы положили структурно-функциональную модель ключевых системных реквизитов организации - источников формирования организационной культуры.

Анкета исследования организационной культуры состоит из 10 блоков вопросов, которые направлены на выявление ряда социальных и организационно-психологических аспектов культуры организации с учётом специфики деятельности предприятий железной дороги.

Анализ результатов проведённого исследования, если опустить некоторые общеизвестные организационные констатации (такие, как жёсткость и однонаправленность управленческой вертикали, относительная бесконфликтность и стабильность социальной среды), указывает на ряд негативных аспектов организационной среды, оказывающих специфическое действие на образ мыслей и поведение руководителя, на формирование его личности в целом. Вот лишь некоторые из них (в порядке следования блоков анкеты):

большинство (51%) респондентов считают, что цели и задачи выдвигаются формально, для имитации деловой активности;

преобладающим (63%) является стиль работы: «работать надо быстро, а если что-то не так, потом переделаем»;

часть важной деловой информации теряется при её передаче (68%);

открыто обсуждать проблемы возможно лишь в неформальной обстановке (58%);

поверхностность обсуждения актуальных проблем коллектива на совещаниях отмечают 58% респондентов;

основная причина неудовлетворённости работой - низкий заработок (67%), причем 75% не видят связи между зарплатой, объёмом и количеством выполненной работы;

большинство (55%) уверены, что на Свердловской железной дороге на вышестоящую должность назначат своего человека (назначение по протекции), не профессионала;

большинство (57%) работников считают, что не полностью реализуют свои способности;

трудиться более продуктивно, с большей отдачей при соответственно более высокой заработной плате согласны 81% работников;

большинство (52%) респондентов считает, что руководство недооценивает результаты их работы;

о проблемах начинают говорить тогда, когда происходит ЧП (мнение более 57% респондентов);

61% работников (для руководителей - 71%) отмечает нехватку времени для выполнения всех поставленных заданий;

большей части работников (63%) приходится выполнять работу, не входящую в их должностные обязанности;

избыток лиц в системе управления как основную причину низкой организованности отмечает большая часть респондентов (56%);

объекты критики персонифицируются в виде «козлов отпущения», то есть результаты критических разборов сводятся к поиску виноватых, а не к системному решению проблем (58%).

На этом организационно-культурном фоне характеристики руководителей, данные анкетируемыми работниками, можно считать во многом предопределёнными:

указы и распоряжения руководителей (в том числе вышестоящих) не обладают должной ясностью и мало применимы на практике (так считает 74% опрошенных - подавляющее большинство);

выдвигаемые руководством цели и задачи неактуальны (55% респондентов);

получаемые от руководства задания, по мнению значительного большинства опрошенных (69%), оказываются частично или полностью невостребованными;

стиль управления вынуждает подчиненных говорить лишь то, что от них ожидает руководство (отмечается значительным большинством респондентов -- 60%)

руководство (и руководители) отмечают тех, кто создаёт видимость активности и преданности (об этом заявляет 55% работников);

руководство требует от подчинённых строгого соблюдения дисциплины, само проявляя необязательность (58% респондентов);

по мнению подавляющего (72%) большинства, оценки, даваемые руководителями (руководством в целом), необъективны (неадекватны реальному положению дел);

невыполнение руководством (руководителями) данных обещаний отмечается также значительным большинством респондентов (71% опрошенных);

по мнению большинства работников (57%), попытки руководства изменить существующее положение вещей к лучшему сводятся к пустым декларациям;

работники настороженно (55% респондентов) относятся к распоряжениям и приказам, исходящим от руководства.

Можно предположить, что выявленные патологические (в рамках дефектологической терминологии) особенности исследуемой производственной сферы типичны для целого ряда организаций с однотипной схемой управленческо-делового взаимодействия. Существенно, однако, что используемая в социологическом мониторинге анкета организационной культуры отчетливо диагностирует закономерный консонанс (конформную взаимопроекцию) праксиологических характеристик представителей управленческого корпуса и обобщённых («рамочных») параметров организационной среды, в которой сама управленческая культура формируется и самовоспроизводится.

В рамках же предложенной типологии образа руководителя в зависимости от способа его взаимодействия с организационной средой полученный «портрет» руководителя-железнодорожника в наибольшей степени соответствует первому и второму типу, причем с ростом ранга руководителей происходит дрейф характеристик в сторону второго типа даже для тех из них, кто на ранних этапах карьеры относится к четвёртому типу (описание типологии руководителей приведено выше).

Заключение

Итак, исследуя, курсовую работу, я узнала, что, значение корпоративной культуры для развития любой организации нельзя недооценивать. Она позволяет работникам предприятия осознавать идентичность, даёт ощущение стабильности и надёжности самой организации, формирует чувство социальной защищенности. Она стимулирует самосознание и высокую ответственность работника. Поощряя соответствующее организационное поведение, она закрепляет желательные в организации нормы.

Основные ценности компании могут значительно меняться в зависимости от отдела, подразделения, формируя так называемые субкультуры. Они могут вступать в противоречия друг с другом в случаях, если стили менеджмента, философия бизнеса и принципы ведения хозяйственной деятельности в различных подразделениях различаются.

Корпоративная культура оказывает значительное влияние на успешность реализации стратегии организации. Некоторые аспекты деятельности организации, оговорённые в стратегии, могут совпадать или вступать в противоречие (что значительно затрудняет реализацию стратегии) с основными принципами корпоративной культуры. Только в случае полного соответствия между культурой и долговременными планами предприятие достигнет хороших результатов. В этом случае высокоорганизованная культура поддерживает реализацию стратегии, даёт стимулы к творческой деятельности работников, воспитывает и мотивирует их. «Сотрудники лучше понимают, что они должны и что не должны делать, и предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха организации».

Сильная культура способствует развитию организации, а развитие невозможно без инноваций. Корпоративная культура, сориентированная на инновации, позволяет организации быстро изменяться и реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Корпоративная культура, направленная на инновации, превращается в инновационную культуру.

Список используемой литературы

1. Ансофф И.В. Стратегическое управление: Уч. - М: Экономика, 2003.

2. Герчекова И.Н. Мененджмент: Уч. - М: ЮНИТИ, 2005.

3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Уч.пос. - М: Инфра-М, 2003.

4. Мерсер Д.И. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. - М: Прогресс, 2002.

5. Музыченко В.В. Управление персоналом: Уч. - М: Академия, 2003.

6. Управление персоналом: Уч. / Под ред. Т.Ю. Базарова. - М: ЮНИТИ, 2003.

7. Сравнительный анализ корпоративной, инновационной культуры и культуры производства // Менеджмент в России и за рубежом. - № 5. - 2004. - с. 25-32.

8. Эффективность руководителя среднего звена в интерьере организационной культуры: от теоретической модели к корпоративной реальности // Менеджмент в России и за рубежом. - № 1. - 2005. - с. 104-110.