Механизмы уменьшения неопределённости и риска в деятельности ООО "Народные продукты"

Концетуально систему риск - менеджмента можно определить следующим образом. Прежде всего это специально внедренная в производство ( в бизнес - организацию) структура управления рисками. Ее главное целевое предназначение - своевременная идентификация, квантификация (шкалирование и соизмерение) и взаимоувязка рисков по целям, объяктам, субъектам, времени и ресурсам. Второй компонент системы - это, несомненно, ресурсы. На их основе будут формироваться реакции на риски. Главная составляющая таких ресурсов - достаточные инвестиции для обеспечения целей менеджмента при осуществлении управления рисками. Третий компонент системы риск - менеджмента определяется тем, что любые идеи все равно реализуются конкретными людьми, при этом они же оперируют и выделенными на управление рисками ресурсами. Другими словами, третий компонент системы управления рисками - это самостоятельная бизнес - культура риска, которая формирует, направляет и усиливает процессы принятия решений по управлению рисками. Руководствуясь этими базовыми элементами, персанал, менеджеры и бизнес - единицы на фоне ведущейся предпринимательской деятельности в нужное время задействуют те или иные инстументы и методы, создаваемые специально для эффективного и последовательного кправления рисками всей организации.

Специфика функционирования фирмы в рыночных условиях заключается в том, что периодически приходитсяя заново, иногда на ходу принимать решения относительно проектирования и создания организационных структур, систем и процессов управления рисками. При решении подобных задач на сегодняшний день за основу берут два основных подхода, получивших названия интегрированного и рассеянного.

Интегрированный подход кажется более действительным и отвечает более успешной практике. Поэтому многие фирмы развивали структуры управления интегрированным риском для обеспечения большей уверенности в достижении своих предпринимательских целей. Такие структуры предствавляют современное управление деловыми рисками мирового уровня. Однако интеграция не случается сама по себе. Это неизменно результат преднамеренной стратегии урпавления. Поэтому интегрированный подход особенно эффективен, когда факторы риска являются общими и для функциональных, и для бизнес-единиц, когда функциональные и бизнес-единицы высоко взаимозависимы, а также когда инструменты и методы, развитые в одной единице, могут легко применяться к другим единицам.

Общим при реализации интегрированного подхода является, прежде всего само отношение менеджмента к риску. При интегрированном подходе риск рассматривается в большей степени как дополнительные возможности в развитии предприятия и возможности в получении новых прибылей, а не как угрозы, которых следует тщательно избегать. Менеджмент, ориентирующийся на интегрированный подход, видит в риске приобретение дополнительного конкурентного преимущества путем фокусировки усилий на ключевых факторах успеха и улучшенном оперативном управлении. При этом реализуемые на практике бизнес- действия не только сосредоточиваются на финансах, но и охватывают также все возможности действий организации.

Рассеянный подход применяется, когда факторы риска существенно отличны для функциональных и «производственных» единиц, которые работают весьма независимо. При подобном подходе отсутствуют любые направленные усилия по исследованию рисков организации в совокупности или типичные методы, годные для всех производственных единиц. Предельно рассеянный подход к управлению рисками позволяет каждой функциональной или каждой бизнес - единице создавать собственное информационное поле и собственный язык для управления рисками, а также собственные инструменты и методы.

В каждой организации менеджмент должен самостоятельно решить, каким должен быть их подход к риску.

3.2 Рекомендации по организации системы преодоления в организации ООО «Народные продукты»

Выработка подходов преодоления рисковых ситуаций предопределяет необходимость разработки определенного плана. План направляет действия менеджера на принятие компанией достаточных мер по сведению рисков к минимуму, отражает нахождения путей их смягчения внутри компании и затем использования страхования для покрытия любых рисков, которые нельзя нейтрализовать иными способами. Детальная процедура представлена последовательностью следующих действий (приложение 3) 1, 186:

1. Обеспечение всесторонней информированности.

Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уяснение менеджером характера и последствий реализованного ранее решения, являющегося предшествующим данному решению, ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений компетентных в области данной проблемы. Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве.

Выполняя эту работу, необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи, вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий вызываемых решений. При этом менеджеру должна быть предоставлена свобода получения сведений по решаемой проблеме от отдела информации, ему должна быть представлена возможность получения информации во всех отделах при сборе любых новых данных, которая, по его мнению, необходима для выявления причины существования решаемой проблемы. Менеджер должен быть в курсе последних достижений в свой области, ему следует постоянно работать над повышением своей компетенции по специальности, для него необходимо создавать возможность посещать конференции, семинары, прослушивать специальные лекции и другие занятия.

2. Общая оценка и классификация материалов.

Приступая к сбору информации необходимой для принятия решения, менеджер сталкивается, как правило, с двумя трудностями - ее избытком или недостатком. При избытке информации сложность заключается в возможности и умении менеджера отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной является угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения. В связи с этим, менеджер должен выработать четкий подход к общей оценке материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.п. То есть сбор, общая оценка, обоснованность и сравнимость информации при помощи аналогий, анализа и синтеза, индукции и дедукции, обобщений и ее классификация с использованием различных группировок, статистических таблиц, построение графиков, монограмм, использования корреляционного анализа, математических методов и ЭВМ должны быть управляемыми.

3. Изучение проблемы и ее уяснение.

На данном этапе предполагается необходимость полной концентрации на ней своего внимания с тем, чтобы выявить ее компетентности и четко сформулировать целевые ее направленности. Необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения «существующего положения», ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степени риска при принятии решения, его срочности и важности. Выполняя данную работу необходимо составить перечень фактов для уяснения проблемы, проверить их точность; изучить их с учетом прошлого опыта; проконсультироваться относительно их достоверности, определить главные препятствия в решении проблемы и границы полномочий при ее решении. Такая последовательность изучения и уяснения проблемы направлена на то, чтобы выяснить, нет ли каких-либо скрытых фактов меняющих само существо проблемы.

4. Обеспечение конкретности и оперативности.

Если решение формируется и вырабатывается группой специалистов, то необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельности, направив их на решение данной проблемы. Причем размер группы должен быть оптимальным, поскольку большие группы оказываются малоэффективными. В них отсутствуют возможности для живой дискуссии, сложными представляются возможности создания духа обсуждения, успехов в работе, творческому обсуждению.

Менеджер призван создать в работе дух творческого поиска, обмена мнением, здоровой критики, поиска решения с учетом реальной обстановки, а не руководствуясь правилом взаимных уступок, давления авторитетом и т. п. К тому же следует учитывать, что если сотрудник выдвигает довольно оригинальную и новую идею, она на начальном этапе, как правило, подвергается интенсивному воздействию большинством обсуждающих, превратившихся в оппонентов, в виде вскрытия различных отрицательных аспектов, критики, чрезмерной и не всегда обоснованной и убеждаемой, объективной. Роль менеджера состоит в направляющей и сдерживающей функции предупреждения необоснованной критики, в требовании конкретности и оперативности по существу предложений.

5. Определение альтернативных вариантов решения.

Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, менеджер, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов. Однако, при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения. Выбор определенной альтернативы включает оценку эффективности решений, определение ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально-логических и эвристических методов, базирующихся на творческих способностях и опыте менеджера. Необходимо установить критерии оценки эффективности решения, а исходя из критерия результативности, учитывать крайности.

Если же дать и осуществить такую оценку нельзя с достаточной точностью, то целесообразно определить ожидаемую величину риска по каждому из решений. При отсутствии информации, основой выбора может являться лишь известное предполагаемое направление действия, определяющим фактором выбора при этом может быть лишь субъективное мнение менеджера, принимающего решение исходя из своей возможности.

Определяя относительные значения отдельных вариантов, недостатки и преимущества различных альтернатив, надо определить, в какой мере автор владел проблемой, какими творческими способностями обладает и достаточно ли объективен, умеет ли использовать объективные возможности, которые представляет ему данная ситуация.

6. Определение сферы влияния решений.

После завершения этапов изучения и уяснения проблемы, поиска, оценки решений и выбора наилучшей альтернативы, определяется, на какие структурные подразделения повлияет предложение и, следовательно, изучается реакция последних на это предложение.

7. Обеспечение самостоятельности в принятии решения.

Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусловливается тем, что принятие решений в рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого менеджера. Каждый работник должен принимать решение самостоятельно, но в пределах своей компетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящего руководителя. Никто не должен перекладывать принятие решений на выше или нижестоящих с целью избежать ответственности.

8. Выработка предварительного решения.

Формируемое решение на данной стадии представляет собой лишь предложение, потому что в него еще можно вносить изменение или модификации, взвешивать и оценивать различные варианты и предложения, выявлять реакции различных людей, т.е. обсуждать его со своими сотрудниками и другими специалистами, с которыми у вас есть контакт, и предполагает данная работа. Вырабатывая предварительное решение, менеджер может использовать накопленный опыт, интуицию, творческое воображение, может так же исходить из традиционных методов, но лучше использовать для этого современную вычислительную технику, проработав довольно легко несколько десятков вариантов, что позволит увеличить вероятность и надёжность в выборе лучшего, оптимального. Но важным в этом является правильный выбор критериев, ввод ключевых позиций, а не заменять это многословными рассуждениями.

9. Обсуждение проблем в неофициальной обстановке.

В процессе выработки, формирования и создания предпосылок для ввода в действие решения важным является умение менеджера привлечь к нему действительный интерес, сознательное отношение своих коллег, сотрудников, общественных организаций. Необходимость этого обусловлена тем, что новое решение, по всей видимости, повлияет на существующие методы, приёмы и работы, потребует от сотрудников перейти к более целесообразным, прогрессивным приёмам и в какой-то мере изменить характер своего поведения, овладеть новыми навыками, изменить соотношение умственных, физических или психологических усилий. Предварительное обсуждение проблемы в неофициальной обстановке необходимо для того, чтобы сгладить возможности возникающих противоречий и расхождений, поскольку исполнители, привыкая к традиционному стилю или методам работы, обычно неохотно меняют привычные методы, кажущиеся им самыми удобными и экономичными, стабильными и устойчивыми в психологическом плане.

Обсуждая проблему в неофициальной обстановке, необходимо убедить подчинённых в стремлении к прогрессивным изменениям, к улучшению и определенным выгодам от его осуществления. К тому же при обсуждении рядовые работники замечают и раскрывают такие моменты, связанные с решением, о которых руководитель может даже и не догадаться. То есть, предварительное обсуждение вопроса создаёт определённые гарантии успешной его реализации, поскольку накладывает на обсуждающих определённую ответственность за формулировку, уяснение и решение.

При обсуждении необходимо создавать определенные условия, а именно:

- не препятствовать возможностям подвергать решение критике и сомнению;

- создать условия откровенности, возможности внесения в решение изменений и добавлений;

- не давать своим авторитетом, и не делать выводов относительно противоречивых мнений;

- предотвращать систему взаимных уступков обсуждаемых, вызванных их зависимостью друг от друга.

10. Согласование решения.

Необходимо добиваться согласия с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, так и с теми исполнителями, которые будут его выполнять. При несогласии руководителя с отдельным решением или если он считает, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, необходимо подготовить убедительное обоснование своего возражения с количественными и качественными выкладками.

Выполняя данную работу, рекомендуется доводить до каждого исполнителя предполагаемые им обязанности, указывать на их обоснованность, целесообразность, те выгоды и преимущества, которые следуют в связи с их вводом в действие. После устного согласования, для большей уверенности в его действенном осуществлении, надо получать одобрение со стороны работника как члена первичного трудового коллектива. Как показывает практика, затраты времени здесь незначительные. Однако, если принять решение без предварительного согласия и информации о предполагаемой новой сфере или отдельных её элементах, вызывающих изменение деятельности подчинённого, после окончательного его утверждения и ввода, можно вызвать дополнительные трудности в нахождении общности интересов с непосредственными исполнителями. Вызвать с их стороны явное или чаще всего скрытое, косвенное возражение, которое отразится в какой-то мере на эффективности данного решения.

Согласование предполагаемых решений необходимо проводить как вертикально, так и по горизонтально управленческой иерархии, в зависимости от решаемого вопроса.

11. Окончательное решение проблемы.

Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Менеджер должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен немеченым.

При решении важных проблем целесообразно критически осмысливать любое обобщение в методологии принятия решения, учитывать, что под час необходимо допускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решении проблемы, ещё раз осмыслить принимаемое решение и определить:

- на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;

- какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении);

- срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;

- риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь, нежелательного исхода).

- Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.

Итак, совершенствование процесса принятия управленческих решений в условии неопределенности и риска и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений в рисковых ситуациях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Активно изменяющаяся внешняя среда приводит к тому, что большинство управленческих решений принимаются менеджерами коммерческих организаций на свой страх и риск. В связи с этим особую значимость приобретают механизмы уменьшения неопределенности и риска в деятельности менеджеров. Таким образом, актуальность темы исследования не вызывает сомнения.

Представленная квалификационная работа была посвящена разработке предложений по формированию отдельных элементов системы уменьшения неопредёлённости и риска в деятельности конкретной организации - ООО «Народные продукты».

В первой главе были рассмотрены теоретические основы разработки управленческих решений в условиях неопределенности и риска:

- представлены определение, сущность риска и неопределенности в управленческом решении;

- изучены источники и основные возможности избежание неопределенности, которая формируется факторами внешней и внутренней среды организации;

- изложены виды рисков, более подробно была рассмотрена наиболее употребляемая классификация рисков.

Подводя итоги первой главы, хотим отметить, что, на наш взгляд, наиболее важными являются следующие методы, определяющие снижение риска и неопределенности при разработке управленческого решения: диверсификация (распределения) рисков (его цель _ снижения степени риска и потерь доходов); хеджирование (его цель заключается в страховании, снижение риска потерь, обусловленных неблагоприятными для организации изменениями рыночных цен не товары в сравнении с теми, которые учитывались при заключении договора).

Менеджер, принимая рисковые решения, должен предусматривать дополнительные возможности и альтернативные варианты, позволяющие максимально уменьшить риск и неопределённость.

Во второй главе рассматривались приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности и риска в конкретной организации _ ООО «Народные продукты»:

- была осуществлена характеристика компании; построено дерево целей, которое позволяет выявить наиболее серьезные проблемы в системе принятия управленческих решений; сделана попытка определение главной проблемы, решение которой позволит улучшить деятельность фирмы;

- более подробно рассмотрены функциональная и управленческая структуры ООО «Народная компания»; выявлены области принятия решений менеджерами высшего и среднего звена, которые позволяют им реализовывать управленческие решения, направлены на достижения основной цели функционирования организации;

- проведен SWOT-анализ сильных и слабых сторон фирмы, который позволяет определить наиболее рискованные сферы деятельности менеджеров ООО «Народные продукты»;

- для выявления основных проблем функционирования организации мы воспользовались схемой контроля и диагностики проблемы предложенным Фатхудиновым Р.А которая позволила выявить одну из наиболее важных проблем исследуемой организации _ отсутствие стратегии фирмы 22, с.308.

В третьей главе квалификационной работы были рассмотрены современные тенденции в выборе стратегий снижения риска и неопределенности, которые могут быть использованы для формирования системы снижения риска и неопределённости в деятельности менеджеров ООО «Народные продукты»:

- разработано дерево решений выявленных проблем, позволяющее снизить риск и неопределённость в деятельности менеджера;

- разработаны рекомендации по организации системы преодоления возникших проблем в фирме, которая направляет действия менеджера на принятие компанией мер по снижению рисков и неопределённости, сведению их к минимуму.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Учебная литература

1. Балдин К.В. Риск - менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Эксмо, 2006. - 368 с.

2. Бланк И.А. Антикризисное финансовое управление предприятием. - М.: Ника - Центр, 2006. - 678 с.

3. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: РИОР, 2008. - 126 с.

4. Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: учебное пособие / Ю.В.Вертакова, И.А.Козьева, Э.Н. Кузбожьев. - М.: Кнорус, 2005. - 352 с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Юнити - Дана, 2006. - 512 с.

6. Грибов В.Д. Менеджмент: учебное пособие. - М.: Кнорус, 2007. - 280 с.

7. Ермасова Н.Б. Риск - менеджмент организации. - М.: Изд-во «Альфа - Пресс», 2005. - 240 с.

8. Жарковская Е.П. Антикризисное управление: Учебник /Е. П. Жарковская, Б. Е. Бродский. - 4-е изд., испр. - М.: Омега - Л, 2007. - 356 с.

9. Зуб А.Т., Панин Е.М. Антикризисное управление организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 256 с.

10. Лукичева Л.И. Управленческие решения: Учебник по специальности «Менеджмент организации». - М.: Омега - Л, 2007. - 383 с.

11. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2006. - 440 с.

12. Мангутов М.С. Организация и вопросы управления современным предприятием.- М.: ЛГУ, 2005. - 250 с.

13. Макаревич Л.М. Управление предпринимательскими рисками. - М.: Изд-во «Дело и сервис», 2006. - 448 с.

14. Орехов В.И., Балдин К. В., Гапоненко Н. П. Антикризисное управление. Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М , 2006. - 544 с.

15. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. - М.: Высш.шк., 2006. - 429 с.

16. Саак А.Э., Тюшняков В.Н. Разработка управленческого решения: Учебник. - СПБ.: Питер, 2007. - 272 с.

17. Сажина М.А. Фирма: управление кризисом. - М.: Деловая литература, 2004. - 121 с.

18. Сиятков С.А. Риски торгового предприятия и практика страхования. - М.: Анкип, 2006. - 96 с.

19. Соколова Л.Е. Разработка управленческого решения: Конспект лекций. - М.: 2008. - 188 с.

20. Уткин Э.А., Фролов Д.А. Управление рисками предприятия: Учебно-практическое пособие. - М.: ТЕИС, 2003. - 248 с.

21. Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений: Учебник /Ю.Г. Учитель, А.И. Терновой, К.И. Терновой. - 2-е изд, перер. и доп. - М.: Юнити - Дана, 2007. - 383 с.

22. Фатхудинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. - М.: Инфра -М, 2007. - 344 с.

23. Филина Ф.Н. Риск - менеджмент. - М.: Гросс Медиа, 2008. - 232 с.

24. Цыгичко В.Н. Предпринимателю - о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 2005. - 324 с.

25. Чернова Г.В. Кудрявцев А.А. Управление рисками. - М.: Проспект, 2007. - 221 с.

26. Шапкин А.С., Шапкин В.А. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций: Учебник. - М.: «Дашков и К^о», 2005. - 880 с.

Материалы периодических источников

27. Бахур А.Б. Предприятие как средство достижения цели в условиях неопредёленности // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006г. - №3. - С. 25 - 31

28. Давыдова Г.В., Беликов А.Ю. Методика количественной оценки риска банкротства предприятий // Управление риском. - 2005 г. - № 3. - С. 13 - 20.

Приложение 1

Основные методы уменьшение неопределенности и риска при разработке управленческого решения

Приложение 2

Матрица первичного стратегического SWOT - анализа

Приложение 3

Алгоритм организации систем преодоления проблем

Окончательное решение проблемы