Конфронтация - стиль поведения, характеризующийся высокой степенью настойчивости в удовлетворении собственных интересов, возможно даже в ущерб другой стороне. При этом проявляется желание любым путем одержать победу в конфликте. Этот стиль выбирают в ситуациях, когда:

1) предмет конфликта имеет большое значение для участника;

2) участник уверен в своей победе и располагает всеми необходимыми средствами для достижения собственной цели;

3) участник конфликта уверен, что его вариант решения проблемы наиболее подходящий в данной ситуации, и вместе с тем, имея более высокий ранг, настаивает на его принятии;

4) у участника конфликта нет другого выбора, и он практически ни чем не рискует в данный момент.

Сотрудничество - дает возможность сто процентного удовлетворения интересов партнеров, обеспечивает плодотворные взаимовыгодные отношения в будущем. Этот стиль предполагает поиск такого решения, которое удовлетворило бы обе конфликтующие стороны. Применение этого стиля возможно, когда:

1) проблема важна для обеих сторон, каждая из которых не намерена уклоняться от ее совместного решения;

2) участники конфликта равны между собой;

3) каждая сторона стремится обсудить спорный вопрос, чтобы найти решение, устраивающее обе стороны;

4) между оппонентами существует доверие и они принимают во внимание стремления и предпочтения друг друга.

Компромисс - этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, т.к. это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Этот стиль применяется, когда:

1) участники конфликта хорошо осведомлены о его причинах и развитии, чтобы судить о реально складывающихся обстоятельствах;

2) участники сознают необходимость смириться с данным положением дел и довольствоваться временным, но подходящим вариантом решения;

3) участники конфликта, обладающие разным рангом, хотят сохранить взаимоотношения, стремятся договориться между собой, чтобы избежать ненужных потерь;

4) участники меняют свои цели из-за изменений, происшедших в процессе конфликта;

5) другие стили поведения в данном конфликте не эффективны.

Заметим, что торопиться с принятием компромиссных решений, прерывать поиск подходящих вариантов решения не следует. Иначе это может прервать обстоятельное обсуждение сложной проблемы. Каждый раз нужно проверять, эффективен ли в данном случае компромисс по сравнению с сотрудничеством, уклонением или приспособлением.

Стиль поведения в конфликте совпадает по значению со способом его разрешения, т.е. путь к урегулированию конфликтов лежит через те же пять способов, а именно: уклонение, приспособление, конфронтация, сотрудничество, компромисс.

Определение стратегии разрешения конкретного конфликта связано с выбором способа действий, равнозначного стилю конфликтного поведения. При этом приходится принимать в расчет ряд существенных обстоятельств, которые так или иначе сводятся к использованию мер стимулирования, включая убеждение и принуждение. [10 c.358]

Основными задачами урегулирования любого конфликта являются: придание ему функционально положительного характера; сведение к минимуму ущерба от негативных последствий. Этого можно добиться, только если участники конфликта проявят общую заинтересованность к улаживанию конфликта, приложат совместные усилия к поиску оптимального решения.

Разрешение конфликта может быть полным или частичным. При полном разрешении конфликтная ситуация полностью меняется. Бывшие противники идут на примирение, начинают сотрудничать друг с другом. При частичном разрешении сама причина конфликта не исчезает. Изменения происходят только внешне, а внутри сохраняется желание продолжать борьбу. Предпринимаются попытки указать враждующим сторонам на средства, действия, ведущие к взаимопониманию.

Каждый из способов разрешения конфликта применим только для определенного типа конфликта. Поэтому, учитывая интересы сторон и их поведение, выбирается наиболее подходящий в данной ситуации способ разрешения конфликта.

Также возможны и собственные предпочтения к одному из способов, тогда используется тот подход, который дает человеку уверенность в себе в конфликтной ситуации. При определенных условиях возможно даже использование нескольких способов разрешения конфликта одновременно.

Способ конфронтации выбирают люди, готовые на любые активные действия (митинги, демонстрации, голодовки и т.д.) ради достижения своей цели.

Способ сотрудничества выбирают люди, стремящиеся поддержать сильные межличностные отношения и путем открытого коллективного обсуждения достичь удовлетворения интересов обеих сторон.

Способ компромисса используется достаточно широко. Например, когда оппоненты имеют прямо противоположные цели, когда у обеих сторон недостаточно ресурсов, когда обе стороны считают, что лучше мирно договориться, чем нести большие потери, когда другие способы не дают успеха.

Выводы. Таким образом, конфликт должен восприниматься вполне нормальным общественным явлением, свойством социальных систем, процессом и способом взаимодействия людей. Конфликт предстает как осознание на уровне отдельного человека, социальной группы или более широкой общности противоречивости процесса взаимодействия и отношений, различий, а то и несовместимости интересов, ценностных оценок и целей, как осмысленное противостояние.

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПОВЕДЕНИИ (НА ПРИМЕРЕ СОЧИНСКОГО ФИЛИАЛА ОАО «МЕГАФОН»)

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО «МЕГАФОН»

Открытое акционерное общество «МЕГАФОН» основано в августе 2001 года. В ОАО “МЕГАФОН” в качестве учредительных документов выступают Устав и Учредительный договор. В уставе указываются наименование организации, адрес, юридический статус, цели и виды деятельности и другое.

Основные положения Устава ОАО «МЕГАФОН»[4]

1. ОАО «МЕГАФОН» именуемое в дальнейшем «Обществом», является юридическим лицом, созданным в соответствии с законодательством Российской Федерации. Права и обязанности юридического лица приобретает с момента его государственной регистрации. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде общей юрисдикции, арбитражном суде и третейском суде.

2. Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом.

3. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров.

4. Общество вправе создавать свои филиалы и открывать представительства в соответствии с настоящим Уставом, законодательством Российской Федерации и законодательством иностранного государства по месту нахождения филиала или представительства.

5. Общество в соответствии с законодательством выполняет договорные обязательства, создает условия для работы со сведениями, составляющими государственную тайну.

Цели и виды деятельности Общества.[3]

Основной целью деятельности является извлечение прибыли.

Основными видами деятельности являются:

1) предоставление услуг подвижной радиотелефонной связи в различных диапазонах, услуг связи по передаче данных для целей передачи голосовой информации, услуг связи в сети передачи данных, услуг местной и внутризоновой телефонной связи;

2) предоставление в аренду каналов связи;

3) предоставление телематических услуг связи;

4) предоставление услуг междугородной и международной телефонной связи;

5) предоставление услуг связи для целей кабельного вещания;

6) предоставление услуг связи по передаче данных;

7) разработка, внедрение, эксплуатация и развитие сетей связи на территории Российской Федерации, а также управление телефонными сетями на территории Российской Федерации;

8) предоставление услуг связи юридическим лицам и населению;

9) проектирование, производство, эксплуатация, развитие и реализация аппаратуры связи, систем автоматического контроля, информационных систем и систем обучения;

10) проектирование, производство и реализация технологического оборудования и товаров народного потребления;

11) организация научных и прочих исследований в области средств связи, а также внедрение и использование результатов;

12) ремонт и техническое обслуживание средств связи отечественного и иностранного производства;

13) рекламная деятельность, оказание маркетинговых услуг и услуг, связанных с продвижением на рынке;

14) иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством Российской Федерации, в том числе не предусмотренные настоящим Уставом.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Численный состав организации представлен в таблице 3

Таблица 3

Численный состав организации ОАО «МЕГАФОН»

Наименование	Численность
Административный персонал: - директор; - зам. директора; - главный бухгалтер; - бухгалтер; - начальники отделов.	14 человек
Основные рабочие: - водители; - работники отделов; - грузчики; - сотрудники охраны и др.	51 человек
Вспомогательные рабочие: - уборщицы и др.	9 человек
Итого:	74 человека

Организационная структура ОАО «МЕГАФОН» является линейно-функциональной. Эта организационная структура управления - одна из эффективных организационных структур управления. Во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, который наделен всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Все функции управления перераспределены по функциональным подразделениям (приложение 1).

Доходы, получаемые от деятельности предприятия, представлены в таблице 4.

конфликт поведение персонал

Таблица 4

Динамика показателей характеризующих прибыльность и убыточность ОАО «МЕГАФОН»

Наименование показателя	2009	2010	1 кв. 2011	2кв. 2011
Выручка, тыс. руб.	13 504 088	18 605 440	13 912 548	7 114 113
Валовая прибыль, тыс. руб.	7 459 953	10 184 375	7 277 226	3 727 810
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль/непокрытый убыток), тыс. руб.	3 694 674	3 130 696	4 144 238	1 919 690
Рентабельность собственного капитала, %	29%	19%	21%	9%
Рентабельность активов, %	14%	6%	8%	2%
Коэффициент чистой прибыльности, %	27%	17%	16%	27%
Рентабельность продукции (продаж), %	39%	31%	31%	31%
Коэффициент чистой прибыльности, %	27%	17%	16%	27%
Рентабельность продукции (продаж), %	39%	31%	31%	31%
Оборачиваемость капитала	0,72	0,43	0,44	0,11

Выручка от реализации возрастает в соответствии с увеличением числа абонентов Компании. Валовая прибыль Компании увеличивается в соответствии с ростом выручки от реализации. Рост рентабельности активов, как и рост рентабельности собственного капитала связан с ростом чистой прибыли компании.

Выводы. ОАО «МегаФон» - ведущий универсальный оператор связи России. Компания лидирует на рынке мобильного доступа в сеть Интернет, а также является вторым по размеру выручки и числу абонентов оператором мобильной связи в стране. Организационная структура управления ОАО «МЕГАФОН» является одной из простейших. Она позволяет директору оперативно управлять работой предприятия и находиться в курсе событий. Линейно-функциональная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения проблем, требующих узких, специальных знаний. По итогам 2011 года все финансовые показатели значительно выросли, по сравнению с 2009 и 2010 годом, в связи с увеличением числа абонентов и предоставлением широкого спектра услуг.

2.2 Анализ и оценка стратегии поведения персонала в ходе конфликта и его разрешения в ОАО «МЕГАФОН»

Для диагностики стратегий поведения персонала в ходе конфликта необходимо разработать модели поведения.

Модели поведения в конфликтной ситуации персонала ОАО «МЕГАФОН» были разработаны на основе теста К. Томаса (приложение 2).

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях Томас считает применимой двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация и напористость. Соответственно этим двум способам измерения Томас выделяет такие способы регулирования конфликтов, как компромисс, соперничество, избегание , приспособление и сотрудничество.

В своем опроснике по выполнению типичных форм поведения Томас описывает каждый из пяти перечисленных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации.

В соответствии с этим тестом было опрошено 16 человек - работников ОАО «МЕГАФОН». Из 16 опрашиваемых человек ответы распределились следующим образом.

Склонны к использованию стратегии соперничества (подавления) 9 человек, к сотрудничеству и приспособлению по 3 человека, 4 человека склонны к компромиссу и один человек по возможности избежит его. Графические результаты представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 - Результаты тестирования работников ОАО «МЕГАФОН» по тесту К. Томаса

Согласно предлагаемой методике К.Томаса на основе полученных результатов можно сказать, что большинство работников из числа опрошенных не имеют шанса выиграть в сложившейся конфликтной ситуации. Ситуация сотрудничества в рассматриваемом коллективе наблюдается не часто, но конфликты решаются компромиссными уступками выгодными для обеих сторон.

Рассмотрим несколько конфликтных ситуаций и способов их разрешения в ОАО «МЕГАФОН».

Конфликтная ситуация 1. Зам. Директора, начальник отдела продаж, который дает задания менеджеру по продажам. Менеджер по продажам получает задание и список предприятий-должников, которые нужно обследовать, и вручить письма-уведомления на ограничение поставки продукции. На некоторые предприятия попасть удается не с первого раза, это связанно с отсутствием персонала на предприятии, нехваткой транспорта, плохими погодными условиями. Начальник отдела продаж не конфликтует с менеджером по продажам и считает причины объективными. А зам. директора считает, что плохо старались, мало пытались, и мало сделали. Спор зам. директора с начальником отдела продаж возник на этой почве. Но зам. директора спрашивает совета и прислушивается к мнению начальника отдела продаж, у того большой опыт работы в данной отрасли и редкое умение доходчиво и просто излагать свои мысли, поэтому до ссоры дело не дошло, все ограничилось столкновением мнений. Их отношения являются примером сотрудничества.

Конфликтная ситуация 2. В отделе по планированию сети накопилось много текущей работы, т.к. несколько работников ушли в отпуск и сроки выполнения этой работы достаточно ограничены. Начальник отдела просит выйти сотрудников в выходной день за предоставление в последствии оплачиваемого выходного дня (отгула). Нужно отметить, что согласно Трудовому кодексу оплата в выходные дни производится в двойном размере или предоставляется оплачиваемый выходной день на усмотрение работника и только по его желанию. Но руководство предприятия не разрешает выход на работу за двойную оплату, мотивируя это экономией фонда заработной платы. Практически все отказываются, так как из-за нехватки персонала отгулы не дадут, а без согласия работника начальник отдела не может заставить выйти на работу в выходной день. Начальнику отдела пришлось отстаивать у руководства предприятия оплату в двойном размере за работу сотрудников в выходной день. За двойную оплату работники согласились выйти, хотя могли вообще не выходить. Такое поведение можно рассматривать как компромисс.

Конфликтная ситуация 3. В call-центре работают девушки-операторы в две смены с 8:00 до 20:00 и с 20:00 до 8:00 часов в соответствии с графиком. Конфликтная ситуация в основном возникает между девушками-операторами и начальником отдела. Они живут далеко от места работы, на окраине города. За отделом закреплена машина, но график работы водителя с 8:00 до 17:00 часов, а продлять рабочий день до 21:00 даже за дополнительную заработанную плату по Трудовому кодексу не положено, да и водитель отказывается. В темное время суток одну из сотрудниц обокрали по дороге от остановки до дома. После этого руководство пошло на компромисс и заключило договор со смежным предприятием, которое работает круглосуточно, о доставке сотрудниц до их места жительства.

Конфликтная ситуация 4. Конфликты у бухгалтера с главным бухгалтером часто складываются на почве невыполнения дополнительной работы, которая к профессиональной деятельности бухгалтера не относится. Когда кассир временно отсутствует (по болезни, административный отпуск), главный бухгалтер перекладывает его обязанности на бухгалтера, а бухгалтер, в свою очередь, без доплаты отказывается выполнять чужую работу. Главный бухгалтер подавляет интересы бухгалтера, да и он уже не отстаивает своё мнение и выполняет эту работу, так как отказ чреват лишением премии. В данном случае, они придерживаются стиля приспособления.

При анализе конфликтных ситуаций выявилось, что на предприятии преобладает два стиля разрешения конфликтных ситуаций, стиль приспособление и компромисс. Проведенный тест К.Томаса показал, что преобладает стиль соперничества и компромисса.

При более детальном рассмотрении конфликтов, стало ясно, что трудности могут быть связаны с тем, что люди не умеют рационально вести себя в конфликтной ситуации. Использованный тест на поведение в конфликте (приложение2) помог выявить, насколько свойственно рациональное и нерациональное поведение работников при конфронтации с другими людьми.

Предлагалось 11 позиций в конфликтах, которые происходили в коллективе, и необходимо было оценить их по пятибалльной шкале по следующей матрице: оценка 1 означает, что такое поведение всегда и бывает, а оценка 5, что такое поведение не характерно. Графические результаты представлены на рисунке 4.

Рис. 4 Результаты тестирования работников ОАО «МЕГАФОН» на рациональность поведения в конфликте

Протестировав работников, получились следующие результаты. Отклонение влево от среднего показателя в 3 балла преобладает, это свидетельствует о том, что работники не обладают достаточными навыками рационального поведения. Это выражается в неумении сдерживать свои эмоции и излишней вспыльчивости.[23 c.285]

Кроме описанных выше исследований, 20 работникам предприятия был предложен тест (приложение 4) на самооценку конфликтности, где предлагалось оценить себя по этому важному показателю.

Результаты представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 - Результаты тестирования работников ОАО «МЕГАФОН» на самооценку конфликтности

Результаты исследования показали, что 2 человека склонны к критике, ищут поводы для споров, излишне принципиальны; 8 человек любят отстаивать свое мнение, очень эмоциональны и обладают большим самомнением; 10 человек не любят конфликтовать, боясь, что ссора скажется на их служебном положении или приятельских отношениях.[33 c.192]

Обобщая исследования в ОАО «МЕГАФОН» можно сказать, что качества, приводящие к конфликтам могут быть следующие:

- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной;

- стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

- консерватизм мышления, взглядов, убеждений;

- излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

- определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

Конфликт практически всегда виден, так как имеет определенные внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе, снижение работоспособности, ухудшение производственных и финансовых показателей и т.д.

Для исследования причин конфликтов были рассмотрены конфликты и выявлены причины их возникновения ( См. табл. 5).

Таблица 5

Исследование причин конфликтов в ОАО «МЕГАФОН»

Перечень конфликтных ситуаций	Тип конфликта	Модели поведения в конфликтной ситуации	Причина конфликта
Конфликтная ситуация 1	Межличностный	Сотрудничество	Ограниченность ресурсов
Конфликтная ситуация 2	Между личностью и группой	Компромисс	Недостаток персонала, недостаточная мотивация.
Конфликтная ситуация 3	Между личностью и группой	Компромисс	Ограниченность ресурсов
Конфликтная ситуация 4	Межличностный	Приспособление	Недостаточная мотивация

Для выявления причин возникновения конфликтов было проведено анкетирование среди сотрудников. Результаты анкетирования представлены в приложении 5.

Из 18 опрошенных: 3 руководителя и 15 подчиненных. Как видно из результатов проведенного анкетирования в ОАО «МЕГАФОН» подобрались не очень конфликтные люди. Так же можно сказать, что на предприятии конфликты происходят довольно редко, а все же случаются, то касаются в основном рабочих вопросов и каких-либо разногласий по ним. По результатам анкетирования можно отметить, что у руководителей «МЕГАФОН» в основном присутствуют горизонтальные конфликты, это означает, что в большинстве случаев они довольны работой своих подчиненных, но иногда имеют разногласия между собой.

Как видно из результатов проведенного анкетирования у подчиненных бывают как горизонтальные конфликты (со своими коллегами), так и вертикальные конфликты (с начальством). Одним из проявлений недоверия подчиненных по отношению к администрации является сокрытие ими информации от руководителя. Руководитель, как правило, последним узнает о намерении одного из подчиненных уволиться, как и о других событиях в жизни коллектива.

По оценкам самих работников можно сделать вывод, что более 60% конфликтов на предприятии развиваются стихийно. Однако эта цифра необъективна, поскольку любой конфликт имеет свою предконфликтную стадию, а большинство работников предприятия просто её не замечают. Из сводной таблицы результатов анкетирования видно, что в большинстве случаев конфликты возникают по вопросам, касающимся непосредственно выполнения работы, а не по личным вопросам.

Выводы. При анализе и оценке стратегии поведения персонала в ходе конфликта были разработаны модели поведения в конфликтных ситуациях персонала. В качестве методологической базы использовались тесты и анкетирование. Проведенный тест К. Томаса показал, что преобладает стиль соперничества и компромисса. Также был использован тест на поведение в конфликте, который помог выявить, что трудности возникают из-за неумения сдерживать свои эмоции и излишней вспыльчивости. Так же был использован тест на самооценку конфликтности. Для выявления причин возникновения конфликтов было проведено анкетирование среди сотрудников. Результаты показали, что у подчиненных бывают как горизонтальные, так и вертикальные конфликты.



2.3 Анализ основных ошибок руководителя при управлении конфликтами в ОАО «МЕГАФОН»

Ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. Но не всегда руководитель знает как правильно разрешить тот или иной конфликт в положительную сторону. Для того что бы исключить возможные ошибки при управлении конфликтами в организации, необходимо произвести анализ основных ошибок руководителя. Что позволит выявить причины возникновения конфликтных ситуации и в дальнейшем предотвратить их.[9, c.57]

Рассмотрим ситуации, приводящие к конфликтам в ОАО «МЕГАФОН»:

1. Руководитель старается, как можно чаще привлекать подчиненных к процессу принятия решений, воспитывают в них самостоятельность. Однако часто это приводит к конфликтам.

Ошибка руководителя: руководитель не учитывает психологические особенности и уровень квалификации своих подчиненных.

Анализ ошибок: подчиненный не знает, как и что сделать, ему нужна простая и точная информация, он нуждается в управлении по типу «указание». Однако руководители дают сложную информацию или, хуже того, спрашивают мнение подчиненного о том, как выполнить работу. Сотрудник все прекрасно знает, делал подобную работу неоднократно, а руководитель снова и снова все поясняют. Возможная внутренняя реакция подчиненного. Подчиненный готов выполнять порученную ему сложную работу, но он не во всем уверен, и ему нужно обсудить вопросы с руководителем, а руководитель, желая подбодрить, утверждает: «Ты прекрасно все знаешь, я тебе доверяю». В результате сотрудник может завалить задание.

2. Руководитель, в силу своего служебного положения дают распоряжения подчиненным, но при этом вызывают негативную реакцию, приводящую к конфликтам.

Ошибка руководителя: опасности подстерегают руководителя не только со стороны специфически трудных эмоционально неустойчивых людей, но и могут быть обусловлены неправильной тактикой поведения, особенностями употребления власти.

Анализ ошибок: применяемая тактика может быть как отрицательной, так и положительной, применение власти также является либо конструктивным, либо мешающим продуктивной работе. Руководитель обладает и использует властные полномочия, как правило, вызывают эмоциональное напряжение у подчиненных. Руководитель должен проанализировать свое поведение.

3. Руководитель обязан создавать ощущение стабильности и безопасного существования у подчиненных. Он должен:

- каждого работника, особенно нового, знакомить с историей появления и развития фирмы, «мифами» об ошибках и найденных решениях в сложных ситуациях;

- ежемесячно, в крайнем случае, ежегодно, работников посвящать в стратегические планы фирмы;

- поддерживать корпоративный дух с помощью проведения вечеринок, праздников, посвященных как историческим событиям предприятия, так и, например, день рожденья сотрудников, родившихся в один месяц;

- отмечать значимость того или иного сотрудника для фирмы при условии, что он отличился при выполнении какого-либо задания;

- заботиться о разумном сочетании усилия и отдыха в деятельности сотрудников фирмы.

Ошибки руководителя:

- распространение слухов о тяжелом финансовом положении предприятия или финансовой нестабильности;

- отсутствие исторических справок о деятельности фирмы, ее спадах и подъемах;

- конфликт учредителей на глазах у подчиненных;

- работа на «выжимание» ресурсов сотрудников, о чем свидетельствует текучка кадров;

- отсутствие системы поощрения на предприятии.

Анализ ошибок: у подчиненных не будет чувства уверенности, как в долгом существовании этого предприятия, так и в сроках своего пребывания на нем. Решения будут приниматься медленно и безынициативно, с оглядкой на руководство. Общая атмосфера уныния будет способствовать вспышкам немотивированного раздражения. Люди будут сбрасывать с себя ответственность за совершенные действия и с трудом продвигаться к намеченным целям.

4. На работе должен поддерживаться порядок в системе на основе власти и уважения, старших по статусу:

- лица с более высоким статусом не подчеркивают своего преимущества, стремятся выслушать мнение другой стороны, признают ее право на собственную точку зрения;

- лица с менее высоким статусом должны быть ответственны за аргументацию своего мнения;

- в ходе дискуссий не переходят на личную жизнь, как подчиненного, так и руководителя. Критика должна быть деловой, т.е. направленной не на личность, а на пользу делу.

Ошибки руководителя:

- руководитель не имеет права отчитывать за нерадивость работника в присутствии его подчиненного, т.е. не допустимо, чтобы младшие сотрудники наблюдали за наказанием старшего по статусу;

- нельзя использовать свою власть в обход нижестоящего служащего для управления теми, кто подчинен этому служащему.

Анализ ошибок: у подчиненных будет отсутствовать всякое уважение к руководящему составу. Указания не будут выполняться в срок и с достаточной ответственностью.

5. «Один - за всех и все - за одного!» Конфликты могут быть внутри, но они не выносятся наружу. В этом заключается лояльность организации. Быть внутри и свидетельствовать против - недопустимо. Не нравится - нужно увольняться из организации и злословить за ее стенами.

Ошибки руководителя:

- подчиненного заставляет выполнять не свою работу;

- начальник вынужден постоянно брать на себя блок работы, которую должен выполнить подчиненный.

Анализ ошибок: латание дыр вместо работы. Человек не имеет четко очерченных границ обязанностей и прав. Обычно, причина этого кроется в отсутствие организационного порядка у руководства.

Современный руководитель, предприниматель, менеджер должен знать и применять на практике законы своей страны и нормы международного права. Конституцией РФ гарантируются права человека на труд, на защиту от безработицы, на свободный выбор работы, на достойную и равную оплату за равный труд без дискриминации, на благоприятные условия труда.[1 с.48]

Выводы: Работа руководителя в значительной степени состоит из разрешения постоянно возникающих противоречий. Однако далеко не все они доходят до конфликтов, многие руководители успевают своевременно их разрешить. Именно в этом и состоит искусство руководить - предвидеть конфликты, разрешать их в зародыше. Но не всегда руководитель знает как правильно разрешить тот или иной конфликт в положительную сторону. В некоторых случаях очень важно проводить анализ ошибок руководителя в конфликтных ситуациях для того что бы их исключать. Типичная ошибка руководителей - стремление стать «своим» среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен. Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы. Любой начальник сталкивается с жалобами со стороны своих сотрудников по поводу условий работы, отношений внутри коллектива или с другими подразделениями. Даже если руководитель не в состоянии сам решить проблему, он обязан внимательно выслушать подчиненного. Недопустимо игнорировать обращения подчиненных, поскольку, жалобщики - не предатели. Очень может статься, что жалобщик оказывает вам большую услугу, сообщая о ситуации, от которой страдают другие, но молчат. В этом смысле жалобы заслуживают благодарности руководителя, а не наказания.

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПОВЕДЕНИИ НА ПРИМЕРЕ СОЧИНСКОГО ФИЛИАЛА ОАО «МЕГАФОН»

3.1 Предложения и рекомендации по коррекции и совершенствованию системы управления конфликтами на примере Сочинского филиала ОАО «МЕГАФОН»

Проведение анализа конфликтных ситуаций на ОАО «МЕГАФОН» показало, что для разрешения конфликтных ситуаций не создана соответствующая конфликтная комиссия, в обязанности которой должны входить вопросы разрешения конфликтов и полномочия их разрешения.

На сегодняшний день на ОАО «МЕГАФОН» решение принимается непосредственно директором, так как никто другой не уполномочен решать такие проблемы. Научные разработки применяются в недостаточной степени.

На основании анализа причин возникновения конфликтов, предлагается разработать систему управления конфликтными ситуациями включающую следующие мероприятия:

1) создать конфликтную комиссию или ввести должность штатного психолога для разрешения конфликтных ситуаций на предприятии.

Конфликтная комиссия создается начальником отдела кадров, который наделит соответствующими полномочиями. Затем необходимо обучить членов комиссии новым методикам разрешения конфликтных ситуаций, которые предложены в форме опросов, анкет и сводных таблиц.

Для эффективного выполнения задач по психологической разгрузке сотрудников необходимо иметь психолога, желательно с опытом работы. Необходимость психолога объясняется следующими факторами:

- именно психолог может оказать квалифицированную помощь ;

- на психолога будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов;

- штатный психолог будет наиболее четко ориентироваться в сложившихся ситуациях;

- вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе;

- участвовать в подборе персонала и в формировании групп по объектам (по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам).

- разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям.

Психолог, работающий в организации на постоянной основе, чаще всего, является сотрудником отдела кадров. Он может участвовать в проведении собеседований при приеме на работу, давая оценку личных качеств кандидата; проводить тренинговые занятия с персоналом, обеспечивая обратную связь; заниматься консультативной работой, помогая разобраться сотрудникам в вопросах трудового процесса и даже в личных проблемах. Также психолога привлекают к регулярному оцениванию результативности труда (персональным аттестациям).

Основными задачами штатного психолога в ОАО «МЕГАФОН» будут являться: снижение конфликтов в организации; устранение социально-психологической напряженности среди сотрудников; уменьшение текучести кадров. Рассчитаем затраты на введение должности штатного психолога. (см. табл.6)

Таблица 6 Затраты на введение должности штатного психолога

Затраты	Рублей в месяц	Рублей в год
1. Заработная плата штатного психолога	7000	84000
В т.ч. НДФЛ	910	10920
3. Страховые взносы (34,2%)	2394	28728
4. Общехозяйственные расходы	540	6 480
5. Прочие расходы	320	3 840
Итого	10254	123048

Финансовое положение предприятия в силах себе позволить ввести штатную единицу такого рода.

Так как штатный психолог будет являться сотрудником отдела кадров, то введение этой должности не изменит организационную структуру предприятия.

На сегодняшний день в ОАО «МЕГАФОН» решение принимается непосредственно заместителем директора, так как никто другой не уполномочен решать такие проблемы. Научные разработки применяются в недостаточной степени;

3) обязать руководителей предприятия и подразделений изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности;

4) в целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению психологических навыков уверенного поведения, личностного роста. Тренинги бывают от одного до трех дней, индивидуальные и групповые. Специалисты по проведению тренингов приглашаются на предприятие или сотрудники, записавшись в группы, могут посещать их в учебных заведениях. Оплата занятий производится, как правило, за счет предприятия.

Консалтинговая компания "ЭКОбизнес" проводит выездные корпоративные тренинги в Сочи. В конце тренинга участники получают свидетельства, фотографии, сделанные на тренинге. Возможна запись работы на видео. Стоимость этих тренингов от 6000 рублей.

5) внедрение программы ''Психодиагностика'' в прикладные программы предприятия как инструмента для осуществления серьезной аналитической работы руководителя.

На данный момент работники ОАО «МЕГАФОН» работают в программе «1С: Предприятие 8.0». Руководителю предприятия предлагается использовать программу ''1С: Зарплата и Управление Персоналом 8.0'' с модулем ''Психодиагностика'', разработанным компанией 1С: ВДГБ совместно с группой преподавателей кафедр психологии личности и общей психологии факультета психологии МГУ им. М.В. Ломоносова под руководством доктора психологических наук, профессора А.Н. Гусева.

Это тестирование можно использовать в организации при приеме сотрудника на работу или при аттестации персонала.[34] После проведения этих мероприятий результаты тестирования, будут бесценной информацией. С помощью расшифровки тестов можно понять, как думают люди, участвующие в конфликте, на чем основана их позиция и как даже прямо противоположные точки зрения соединить, сняв напряженность. С помощью тестов можно подобрать взаимодополняющих людей в команду.

Программа ''Психодиагностика'' позволит руководителя самостоятельно получить достаточно полный психологический портрет сотрудников в любое время, сэкономив при этом значительные средства и время. Кроме того, с помощью этой программы можно сопоставлять результаты, полученные по разным психологическим тестам между собой, с профилем ''идеального сотрудника'' и с персональными данными сотрудника или кандидата на должность

5) необходимо усиление морального и материального стимулирования труда, создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками, а также благоприятного климата в коллективе. Для этого нужно чаще хвалить работников за хорошую работу, объявлять благодарности, повышать премии.

Таким образом, в конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам, и при котором можно чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшими советчиками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса.

Нужно добиться компромисса, приспособившись к нуждам другого человека, настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте, уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен для вас, использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Для предотвращения конфликтов рекомендуется использовать несколько эффективных стратегий управления конфликтными ситуациями.[30c.448]

1. Стратегия предотвращения конфликта:

а) устранить реальный предмет конфликта;

б) привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо с готовностью подчиниться его решению;

в) сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.

2. Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам:

а) целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих;

б) разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми;

в) создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.

3. Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения:

а) изменить отношение одного конфликтующего к другому;

б) изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т. п.);

в) изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующего и тем самым сделать его менее конфликтным (снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно ненужным или недостижимым).

Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

- адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;

- открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;

- создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Выводы. В целях совершенствования функционирования системы управления конфликтами в ОАО «МЕГАФОН» было предложено создать конфликтную комиссию или ввести должность штатного психолога, что позволило бы решить ряд задач такого рода как: снижение конфликтов в организации; устранение социально-психологической напряженности среди сотрудников; уменьшение текучести кадров. Обязать руководителей изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности. В целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов. А внедрение программы ''Психодиагностика'' позволит руководителю получить достаточно полный психологический портрет сотрудников. Лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения. Все эти мероприятия положительно могут повлиять на эффективность работы ОАО «МЕГАФОН», повысить уровень производительности труда, увеличить доход предприятия.

3.2 Проблемы и перспективы системы управления конфликтами в организационном поведении в российских компаниях

Наиболее неразработанной является проблема управления конфликтами на современном этапе развития предприятий.

Центральная проблема системы управления конфликтами в российских организациях- это способы разрешение конфликтов (управление конфликтом, контроль над конфликтом, регулирование конфликта).

Чем острее конкуренция в той сфере, где действует организация, чем крупнее сама организация, следовательно, больше штат ее сотрудников, чем выше квалификация персонала, тем более разнообразны возникающие в ней конфликты и тем более сложной и разветвленной должна быть система управления конфликтами.

Благоприятная перспектива системы управления конфликтами будет прослеживаться, если российские предприятия будут развивать свои системы по следующим направлениям.

Обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников на предприятии. Неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный, больной человек более конфликтен при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет.

Справедливое и гласное распределение организационных ресурсов. Помимо снижения остроты дефицита ресурсов, к объективным условиям предупреждения межличностных конфликтов на предприятии относится справедливое и гласное их распределение.

Разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций. Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные и предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом.

Оптимизация структуры предприятия. Предупреждение конфликтов тесно связано с оптимизацией структуры организации как субъекта управления и как социальной группы. Неэффективная структура организации создает условия, когда в некоторых подразделениях существует функциональная перегруженность, в других - численная. Соблюдение баланса обеспечит минимизацию противоречий, возникающих между структурными элементами предприятия, и уменьшит вероятность возникновения конфликтов между работниками.

Сбалансированность рабочих мест на предприятии. Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами, обязанности и права должны быть зафиксированы в должностных инструкциях, ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению функциональных противоречий, которые, в конце концов, порождают межличностные конфликты работника, как с коллегами по работе, так и с руководителями.

Профессиональный отбор. Соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность, является важным условием предупреждения конфликтов. Назначение сотрудника на должность, которой он не в полной мере соответствует по своим профессиональным, другим качествам, создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его начальниками, подчиненными, сослуживцами.

Подготовка компетентных менеджеров различных уровней. Стабильность и успехи предприятия являются результатом, прежде всего, принятия оптимальных управленческих решений, определяющих деятельность других работников. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет их исполнять и видит их непродуманность. Кроме того, необоснованная негативная оценка результатов деятельности также способствует возникновению предконфликтных ситуаций между оценивающим и оцениваемым. Реализуя все эти направления на практике, предприятия сразу же избавятся от многочисленных проблем связанных с социальным климатом в организации, следовательно система управления конфликтами станет гораздо мобильней. Для каждого вида конфликта будет разработан свой метод решения, оптимальный выход из конфликта.

Выводы. Центральная проблема системы управления конфликтами в российских организациях- это способы разрешение конфликтов (управление конфликтом, контроль над конфликтом, регулирование конфликта). Благоприятная перспектива системы управления конфликтами будет прослеживаться, если российские предприятия будут развивать свои системы по следующим направлениям: обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников на предприятии, справедливое и гласное распределение организационных ресурсов, разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций, оптимизация структуры предприятия, сбалансированность рабочих мест на предприятии, профессиональный отбор, подготовка компетентных менеджеров различных уровней. Реализуя все эти направления на практике, предприятия сразу же избавятся от многочисленных проблем, следовательно система управления конфликтами станет гораздо мобильней.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании анализа и оценки управления конфликтами на примере сочинского филиала ОАО «МЕГАФОН» в курсовой работе сделаны следующие выводы.

1. ОАО «МегаФон» - ведущий универсальный оператор связи России. Компания лидирует на рынке мобильного доступа в сеть Интернет, а также является вторым по размеру выручки и числу абонентов оператором мобильной связи в стране. Организационная структура управления ОАО «МЕГАФОН» является одной из простейших. Она позволяет директору оперативно управлять работой предприятия и находиться в курсе событий. Линейно-функциональная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения проблем, требующих узких, специальных знаний. По итогам 2011 года все финансовые показатели значительно выросли.

2. При анализе и оценке стратегии поведения персонала в ходе конфликта были разработаны модели поведения в конфликтных ситуациях персонала. В качестве методологической базы использовались тесты и анкетирование. Проведенный тест К. Томаса показал, что преобладает стиль соперничества и компромисса. Также был использован тест на поведение в конфликте, который помог выявить, что трудности возникают из-за неумения сдерживать свои эмоции и излишней вспыльчивости. Так же был использован тест на самооценку конфликтности. Для выявления причин возникновения конфликтов было проведено анкетирование среди сотрудников. Результаты показали, что у подчиненных бывают как горизонтальные, так и вертикальные конфликты.

3. Работа руководителя в значительной степени состоит из разрешения постоянно возникающих противоречий. Однако далеко не все они доходят до конфликтов, многие руководители успевают своевременно их разрешить. Именно в этом и состоит искусство руководить - предвидеть конфликты, разрешать их в зародыше. Но не всегда руководитель знает как правильно разрешить тот или иной конфликт в положительную сторону. В некоторых случаях очень важно проводить анализ ошибок руководителя в конфликтных ситуациях для того что бы их исключать.

Типичная ошибка руководителей - стремление стать «своим» среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен. Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы. Даже если руководитель не в состоянии сам решить проблему, он обязан внимательно выслушать подчиненного. Недопустимо игнорировать обращения подчиненных, поскольку, жалобщики - не предатели.

4. В целях совершенствования функционирования системы управления конфликтами в ОАО «МЕГАФОН» было предложено создать конфликтную комиссию или ввести должность штатного психолога, что позволило бы решить ряд задач такого рода как: снижение конфликтов в организации; устранение социально-психологической напряженности среди сотрудников; уменьшение текучести кадров. Обязать руководителей изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности. В целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов. А внедрение программы ''Психодиагностика'' позволит руководителю получить достаточно полный психологический портрет сотрудников. Лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения. Все эти мероприятия положительно могут повлиять на эффективность работы ОАО «МЕГАФОН», повысить уровень производительности труда, увеличить доход предприятия.

5. Центральная проблема системы управления конфликтами в российских организациях- это способы разрешение конфликтов (управление конфликтом, контроль над конфликтом, регулирование конфликта).

Благоприятная перспектива системы управления конфликтами будет прослеживаться, если российские предприятия будут развивать свои системы по следующим направлениям: обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников на предприятии, справедливое и гласное распределение организационных ресурсов, разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций, оптимизация структуры предприятия, сбалансированность рабочих мест на предприятии, профессиональный отбор, подготовка компетентных менеджеров различных уровней.

Реализуя все эти направления на практике, предприятия сразу же избавятся от многочисленных проблем, следовательно система управления конфликтами станет гораздо мобильней.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Конституция Российской Федерации. - М.: Проспект, 2000.-48с.

2 Положение о филиале «Сочинский филиал» ОАО «МЕГАФОН» (новая редакция). № 3-2001 от 3 апреля 2001.

3 Устав фирмы ОАО «МЕГАФОН» (новая редакция). - Сочи, 2007.

4 Андреева Г.М. Социальная психология. Учебник для высших учебных заведений. - М.: Аспект Пресс,2007.-376с.

5 Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ, 2008.-551-556с.