Мотивация и ее роль в управлении организацией

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для того, чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений (включая существующие в организации льготы) как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

* выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

* лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.п.), кому и за что они даются;

* выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

* постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Моральное стимулирование работников

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является "ненасыщаемой", и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, Аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и т.п. - это была нормальная, принятая повсеместно практика. Сейчас многие организации почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов.

Изменение рабочего графика

Еще один способ воздействия на трудовую мотивацию работников - это изменение рабочего графика. Есть ряд способов сделать это. Наиболее известными являются следующие:

* Укороченная и удлиненная рабочая неделя;

* Гибкий рабочий график;

* Разделение работ;

* Перерыв в карьере.

Все эти подходы дают возможность сделать рабочий график более удобным для работника, для удовлетворения его личных и семейных потребностей и интересов.

Укороченная рабочая неделя. Для многих людей очень привлекательной является возможность иметь больше свободного времени, когда они могут регулировать продолжительность рабочей недели по своему усмотрению и отработать положенные 40 часов в неделю в удобном для них режиме, имея возможность добавить себе дополнительный выходной (4-дневная рабочая неделя).

Плюсы и минусы укороченной рабочей недели

Возможность иметь больше свободного времени является привлекательным стимулом для большинства людей. Многие организации предоставляют отдельным категориям работников, имеющим определенный стаж работы в организации, дополнительные дни к отпуску.

В некоторых компаниях США программы предоставления свободного времени непосредственно связаны с производительностью работников: им предоставляется возможность уходить домой после выполнения определенного объема работы.

Альтернативой укороченной рабочей неделе является удлиненная рабочая неделя. Это происходит тогда, когда работник имеет возможность переработки в согласованных рамках для завершения конкретной задачи или проекта. Переработанное время либо оплачивается, либо за переработки предоставляются отгулы (дополнительные дни к отпуску или в оговоренное время по согласованию с руководством).

Одним из вариантов альтернативных рабочих графиков является надомная работа, когда работник может работать столько времени, сколько ему удобно, чтобы выполнить работу в срок.

Гибкий рабочий график дает работникам большую степень контроля над своим рабочим временем. Для внедрения гибкого рабочего графика рабочий день разбивается на две части: обязательные часы присутствия на работе и гибкие. Организация обычно ставит условие, чтобы все работники присутствовали на своих рабочих местах в обязательное рабочее время, при этом они могут устанавливать удобный для себя рабочий график внутри гибкого рабочего времени. Для организации это снижает уровень прогулов, опозданий и невыходов на работу, уменьшает текучесть кадров и повышает трудовую мотивацию работников. Для работников это дает возможность подстроить свой рабочий график к личным и семейным нуждам, избежать транспортных пробок в часы пик и позволяет иметь больший контроль над своей работой.

Неполный рабочий день - это предоставление работникам возможности работать неполный день или неполную неделю, иногда работники сами определяют удобный для себя график работы.

Например, при работе на полставки возможны следующие варианты:

Неполный рабочий день - один работник работает до обеда, а другой после.

Половина недели - оба работника работают по 2,5 дня в неделю (либо 3 дня/2 дня в неделю по очереди

Неделя работы, неделя отдыха

Далеко не всегда технологический процесс и специфика работы позволяют руководителю использовать изменение рабочего графика для воздействия на трудовую мотивацию подчиненных. Тем не менее, полезно знать о том, что такая возможность существует.

Информирование персонала

Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации. В работе по информированию персонала могут быть выделены следующие задачи:

1. Обеспечение работников информацией, необходимой им для успешного выполнения порученной работы (соблюдение установленных сроков, качества и объема предоставляемой информации, формы изложения).

2. Доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают.

3. Повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач.

4. Формирование у работников чувства сопричастности к работе организации, готовности разделять стоящие перед ней цели, повышение их готовности вносить свой вклад в работу компании.

5. Улучшение психологического климата в коллективе за счет своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов.

6. Повышение готовности к сотрудничеству работников разных подразделений в процессе решения общих задач.

Прежде чем приступить к созданию системы информирования работников, необходимо ответить на четыре вопроса:

В какой информации испытывают потребность разные категории персонала?

С какой периодичностью эту информацию следует предоставлять соответствующим категориям персонала?

Какие каналы для передачи информации могут быть задействованы?

Кто будет отвечать за работу по информационному обеспечению персонала:

a) на уровне подразделений?

b) на уровне высшего руководства?

Каналы распространения информации

В любой организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до работников, однако, к сожалению, эти возможности редко используются в полной мере. Среди наиболее доступных каналов доведения информации до персонала могут быть названы следующие:

Еженедельные совещания, проводимые руководителем организации.

Оперативная информация от руководителей подразделений, которая выдается подчиненным на совещаниях.

Доска для объявлений, на которой помещается информация по следующим разделам:

информация общего характера, отражающая основные направления работы организации, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее достижения и др.

приказы и распоряжения по организации;

персональная информация (поздравления, поощрения и др.)

Регулярные встречи представителей руководства организации с работниками подразделений (может быть раз в 2-3 месяца), на которых работникам разъясняется политика, проводимая руководством, те проблемы, которые решаются руководством в настоящий момент и которые предстоит решить в ближайшем будущем (не путать эти "информационные" посещения подразделений с рабочими посещениями подразделений представителями руководства, которые имеют совсем другие цели).

Передачи местного радио, по которому до членов организации с определенной периодичностью доводится необходимая им информация.

В качестве канала доведения информации могут использоваться также приказы, распоряжения и служебные записки.

Крупные предприятия, выпускающие многотиражную газету, могут полнее использовать этот канал для доведения до работников информации, в которой они испытывают потребность.

Выпуск информационных бюллетеней по той или иной тематике (повышение качества, производительности, экономия энергоресурсов и т.п.) для работников организации.

Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению персонала повышает уровень трудовой мотивации работников, дает в распоряжение руководства еще один рычаг, позволяющий увеличить отдачу от человеческих ресурсов организации.

Глава 2. Применение теоретических знаний на практике

2.1 Мотивационная система ООО «АСТ-Регион»

трудовая мотивация персонал

Предприятие ООО «АСТ-Регион» входит в российский холдинг «Доза-Агро» и является монополистом в России в своей отрасли. Специализируется на производстве гранул для реализации (как из собственных кормов, так и из кормов заказчика), и сегодня клиенты фирмы имеют возможность приобрести здесь комбикормовые и топливные гранулы, гранулы для наполнения кошачьего туалета, для кормления животных с любыми биодобавками, витаминами и даже травяной мукой, которые можно использовать и в качестве минерального удобрения. На предприятии постоянно трудятся свыше 200 человек, из которых 90% - производственные рабочие. В основе нашей системы мотивации - гарантии стабильности и честного, открытого отношения к работникам. А именно - строгое соблюдение трудового законодательства, четкая выплата заработной платы (два раза в месяц). Директор ООО «АСТ-Регион» Т. В. Андронова применяет следующие способы нематериальной мотивации:

Профессиональное развитие. Для качественного выполнения работы необходимо постоянно приобретать новые знания, особенно если речь идет о производстве. В нашем случае очень эффективными являются лекции и семинары, которые проводят опытные сотрудники компании. Занятия на рабочем месте (так называемые «мастерские») мы проводим регулярно. В ходе таких занятий мы обучаем работников новым приемам и операциям, показываем образцы ранее неизвестных дефектов и объясняем, как их обнаруживать. Для подтверждения знаний и навыков мы проводим тест: суть его заключается в том, что оператору предлагают несколько одинаковых деталей, одна из которых с дефектом. Задача оператора состоит в том, чтобы найти деталь с дефектом и определить вид дефекта (устранимый или неустранимый). Такие тесты мы проводим и для контролеров в школе качества, и для операторов на линии. Работников, которые показывают лучшие результаты, мы переводим на более ответственные участки работы. Например, все контролеры качества у нас выросли из рядовых операторов производственной линии.

Характеристика выполняемой работы. Скучная монотонная работа, однообразие применяемых навыков, рутина производственного процесса, конечно, не вызовут у работника особого желания «выкладываться». Необходимо так организовать рабочий процесс, чтобы не дать работникам шанса «скучать» на рабочем месте. Например, работа производственных рабочих строится по принципу автономных бригад. В течение смены работники могут меняться местами на своих участках работы (например, с одной операции переходить на другую). Выполнение шести разных функций в день мотивирует работников сильнее, чем исполнение однообразной работы в течение всего дня. Члены бригады совместно решают возникающие проблемы (например, если бракуется три детали подряд, то работа останавливается, и работники пытаются найти решение проблемы, устраняют ее и продолжают работу). В начале каждой смены проводится собрание бригады, на котором разъясняется производственное задание на смену, доводится до работников относящаяся к их деятельности информация. Каждая бригада имеет свой стенд, на котором показатели деятельности за месяц.

Обратная связь. Важно предоставить работникам возможность обсуждать и комментировать изменения, которые влияют на результаты деятельности и социальное самочувствие коллектива. Ведь работнику необходимо знать, когда его работой довольны, а когда - разочарованы. На нашем предприятии регулярно проводятся собрания: обсуждаем проблемы в работе и возможные улучшения. Каждый работник может обратиться со своей проблемой к начальнику смены или директору, и он будет услышан. Каждый сотрудник может выйти к руководителю с предложением по улучшению. Для этого существует специальный бланк, и руководитель обязан отреагировать на заявку своего подчиненного. Они размещаются на специальном стенде, и каждый сотрудник подразделения может ознакомиться с предложениями своих коллег. Там же вывешивается и результат рассмотрения поданных предложений руководством. При этом есть специальный показатель, по которому оценивают работу подразделения и работников, - количество предложений по улучшению в год (необходимо получить по одному предложению в год от каждого работника).

Стиль руководства. Важнейшую роль в мотивации работника играет его непосредственный руководитель, который ежедневно словом и делом может либо воодушевлять своего подчиненного на «подвиги», либо снижать его мотивацию. Поддержать в трудную минуту и помочь советом, обратить внимание на что-то или специально не заметить ошибку - в этом и заключается искусство управления людьми. Именно от сложившейся в организации практики взаимодействия руководителей с подчиненными зависит то, насколько инициативны, самостоятельны и эффективны будут работники при выполнении порученной им работы. В практике управления нашего предприятия мы стараемся вовлекать работников в решение производственных задач, спрашиваем у них совета, если это необходимо, консультируемся с ними. Это дает положительный эффект, так как они ощущают свою значимость, участвуя в процессе принятия решений.

Постановка ясных целей. Неконкретные требования, как, например, «делайте лучше», «продавайте больше», «проявляйте усердие», не мотивируют. Работник должен понимать, какой объем работы, в какие сроки и в какой форме ему нужно выполнить. На нашем предприятии каждая смена получает задание от директора по производству, каждый начальник смены четко знает, какое количество деталей он должен произвести за свою смену. В начале смены он проводит собрание с работниками смены и доводит до них эту информацию.

Одобрение руководителя. Большинство людей нуждается во внимании и личном признании со стороны других работников и руководства. Все хотят услышать слова одобрения, когда знают, что добросовестно трудились и заслужили лестный отзыв. Ценность поощрения часто кроется не в самой награде, а в чувстве эмоционального удовлетворения, которое люди испытывают при достижении цели. Для большинства работников осознание того, что их ценят, зачастую важнее, чем другие факторы (зарплата, удобный график, близость от дома и т.д.). По моему мнению, основной способ признания заслуг работника - слова благодарности, особенно в присутствии коллег. Это самая важная и сильная мотивация для морального состояния человека, ведь искренние слова благодарности способны творить настоящие чудеса. А для подкрепления слов благодарности Т.В. Андронова использует следующий арсенал:

благоприятные условия работы;

обращение к работнику за консультацией;

трансфер на работу и с работы.

Главной составляющей нематериального стимулирования работников является человеческое отношение к ним - только в такой ситуации можно рассчитывать на эффективную работу и признательность коллектива, а это дорогого стоит. Человеческое отношение - это обязательное признание заслуг, похвала за выполненную работу, понимание трудностей и проблем, возникающих при ее выполнении и, по возможности, помощь в нейтрализации этих трудностей. Если не создать нормальные условия труда, работники просто уйдут или будут работать спустя рукава. Все мероприятия, которые осуществляются для создания у работников позитивной мотивации, желания трудиться именно на нашем производстве, всегда оговариваются с начальниками смен, т.е. с теми, кто каждый день работает бок о бок с рабочими. Именно они могут рассказать, что сейчас актуально, а что может немного подождать, чего действительно не хватает, а что второстепенно. То есть мы всегда исходим из реальных потребностей наших работников и по мере возможности предоставляем им именно то, что необходим

2.2 Оценка системы мотивации на примере ООО «Аст-Регион»

Предприятие ООО «Аст - Регион» начало свою деятельность в ноябре 2007.

Целью деятельности предприятия является получение прибыли за счет предоставления услуг. Услуги в себя включают: производство комбикорма, добавок, линии гранулирования, На примере предприятия ООО «Аст - Регион» оценим систему мотивации.

Штат предприятия состоит из 200 человек: директор, 2 менеджера по работе с клиентами, 5 бухгалтеров, 4 конструктора, 180 рабочих. Руководство предприятия уделяют внимание не только качеству выполняемых работ, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников организации, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом на предприятии.

Вопросы стимулирования работников в организации решает директор. Используются различные системы вознаграждения за труд, как важнейшее средство повышения производительности труда и качества работы.

В основном применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения. Ежегодно увеличивающиеся заработная плата и премиальные выплаты. Производятся доплаты работникам за работу в праздничные и выходные дни.

Цель доплаты - стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата: все группы категории постоянных работников предприятия.

С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения. Например, менеджеры к основному окладу получают премии, которые начисляются по результатам их работы, т.е. чем больше договоров они заключили с клиентами, тем больше и сумма премии. Есть материальный стимул работать качественно, заинтересовывать клиентов и предоставлять им услуги салона.

Стимулом для эффективной работы служат также вознаграждения по итогам работы за год. В полном размере они выплачиваются, если работник полностью проработал календарный год. Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. На предприятии существует следующая шкала вознаграждения: 1 год - 10%; 2 года - 15%; 3 года - 20%; более 3-х лет -25%.

Все перечисленные выше средства стимулирования персонала являются способами материального поощрения, именно эти способы стимулирования работников являются наиболее распространёнными.

Помимо материального поощрения применяется и система не материального стимулирования - человеческое отношение к ним. Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

Руководство отправляет своих работников за счет фирмы на обучение в Москву.

Таким образом, эффективное функционирование системы мотивации и стимулирования труда на предприятии ООО «Аст - Регион» позволило повысить производительность труда, увеличить уровень сплоченности коллектива.

Заключение

Основной задачей управленческой деятельности является побуждение подчиненных к приложению усилий и участию в достижении целей организации. Поскольку менеджмент превратился в обособленный специализированный вид деятельности, необходимо убедить других людей предпринять необходимые усилия и принять на себя обязательства по участию в процессе труда. Только в этом случае могут быть получены запланированные результаты работы предприятия как единой организации.

Организуя совместную деятельность, менеджер должен осуществлять процесс мотивации (функцию мотивации). Мотивация - это побуждение, заставляющее индивида действовать определенным образом. Мотивация в менеджменте - это процесс побуждения себя и других к деятельности по достижению целей организации. Позитивно мотивированные работники стараются найти лучший способ выполнения порученной им работы.

Исследуя данную курсовую работу можно сделать следующие выводы: человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить теорию Абрахама Маслоу, теорию ожидания Виктора Врума, теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие.

Так называемые теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория двух групп факторов Герцберга и теория приобретенных потребностей МакКлелланда. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они, тем не менее, имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.

Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе. Они дают руководителям ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

Сравнительный анализ мотивационных систем показал, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат.

Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации.

Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил.

Список литературы

1. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 1995. - 252 с.

2. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. СПб, 1995. - 216 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. М., 1995. - 480 c.

4. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. М., 1993. - 487 с.

5. Десслер Г. Управление персоналом. М., 1997. - 432 с.

6. Егоржин А.П. Управление персоналом. М., 2001. - 623 с.

7. Зигерт В. Руководить без конфликтов. М., 1990. - 335 с.

8. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. М., 1993. - 304 с.

9. Кибанов А.Я., Баткаева Е.Н. и др. Управление персоналом организации. М., 1997. - 472 с.

10. Козлов В.Д. Прогрессивные формы организации и стимулирования труда. Н. Новгород., 1990. - 254 с.

11. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель: элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., 1996. - 384 с.

12. Маслов Е.В. Управление персоналом организации. Новосибирск, 1998. - 312 с.

13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. - 702 с.

14. Сайман Г. Менеджмент в организациях. М., 1995. - 326 с.

15. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. М., 1995. - 240 с.

16. Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 1996. - 336 с.

17. Шейнов В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: искусство менеджера. М., 1996. - 382 с.

Размещено на Allbest.ru