Анализ конфликтов в ООО "Лагуна–М" и разработка практических рекомендаций по управлению ими

- комплексное изучение конъюнктуры рынка

- обеспечение производства основными видами сырья и материалами

- организация розничной торговли продовольственными и промышленными товарами

- создание точек общественного питания

- коммерческая деятельность и т.д. Надо отметить, что для получения максимальной прибыли предприятие передает коммерческому центру право закупки и реализации продукции, а так же устанавливать торговую надбавку на закупаемую продукцию. За коммерческим центром закрепляются следующие виды деятельности:

- обеспечение производства мукой в объемах согласно плану

- организация работы киосков

- расширение сети фирменных киосков.

Коммерческий центр работает с магазинами, киосками и с другими платежеспособными потребителями своей продукции, но как уже говорилось ранее, большинство клиентов данного предприятия не могут рассчитываться за покупаемые товары. Но данное предприятие не может отойти от прежних своих коммерческих связей, т.к. его клиентами являются дом инвалидов, дет. сады, воинские части, тюрьмы, больницы, т.е. все его потребители - специфические субъекты рынка, и в настоящее время совершенно неплатежеспособные, такие потребители не дают предприятию выйти на другой уровень развития. В состав отдела сбыта входит диспетчерская, на которой я хочу остановиться.

Диспетчированием называется централизованный контроль и руководство ходом производства с целью обеспечения планомерного выпуска продукции, своевременного завоза изделий в торговую сеть контроля за работой автотранспорта и т.д.

Контроль за поступлением сырья, ходом производственного процесса, работой склада готовой продукции должен быть непрерывным, а руководство участками - оперативными. Диспетчеры выполняют следующие функции:

- непрерывный учет и текущую информацию о работе всех звеньев производства по повышению плана и сменных заданий

- выявление причин отклонений от нормального хода производства и принятие мер по их устранению

- координацию действий звеньев производства в целях обеспечении слаженной работы всего предприятия Основной задачей диспетчеров является реализация оперативного календарного плана работы предприятия в каждой смене и на каждом участке.

Централизация контроля и руководства ходом производства предусматривает организацию диспетчерского пункта, а оборудованного сигнализационным табло пультом управления поисковой сигнализации, магнитофонным устройством, общезаводским диспетчерским коммутатором, надежной телефонной связью с участками производства, часами и т.д.

Основным недостатком является отсутствие маркетингового отдела. Маркетинговым отделом должно проводиться анкетирование среди населения для расширения ассортимента. Для этого потребители заполняют анкеты, в которых им предлагается ответить на ряд вопросов:

1. Нравится ли Вам этот продукт?

2. Какое название Вы предпочли бы для данного товара?

3. Почему Вам нравится этот товар?

4. Ваши предложения по производству нового вида товара?

5. Устраивают ли Вас цены на данный продукт?

Регулярные маркетинговые исследования в области сбыта, социологические опросы населения о вкусовых приоритетах и, как следствие, постоянные разработки новых, отвечающих запросам потребителей, видов продукции позволят ООО «Лагуна-М» быть всегда впереди конкурентов.

2.2 Анализ внешней среды предприятия

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Конкурентами являются частные мини-пекарни. Основной причиной конкурентности является - способность продавать более дешевую продукцию чем ООО «Лагуна-М». Из-за огромных долгов перед предприятием бюджетных организаций предприятие не может обеспечить 60 % загрузку своих мощностей (не говоря уже о 100% загрузке), т.е. нет сырья, запасов материалов, простаивают смены т.к. это зависит от оборотных средств. При этом простаивают не только рабочие смены, но и производственные мощности, и складские помещения, а ведь работа склада важное звено для нормальной среды существования.

Любой покупатель будет приобретать тот товар, который наиболее полно удовлетворяет его личные потребности, а масса покупателей покупает тот, который наиболее полно соответствует общественным потребностям, чем товары-конкуренты. Поэтому конкурентоспособность товара, т. е. возможность сбыта на данном рынке, можно определить только сравнивая товары конкурентов между собой.

ООО «Лагуна-М» выпускает качественную продукцию. Продукты, выпускаются из натурального сырья, без консервантов. Спрос на продукцию ООО «Лагуна-М» стабильный и постоянно возрастающий.

Таблица № 1. Сравнительный анализ ООО «Лагуна-М» по факторам конкурентоспособности.

Основным рынком сбыта продукции ООО «Лагуна-М»» является г. Красноярск, так как на других рынках продукция не конкурентоспособна.

При формировании спроса и цен на услуги учитывается спрос на них, т.е. кто будет пользоваться предоставляемыми услугами, какие требования будут предъявляться к качеству и сколько клиенты готовы (и могут) за них заплатить.

Товарная политика - это стратегия управления товаром. Она предполагает определенный курс действий и наличие таких принципов, благодаря которым обеспечивается эффективное формирование товарного ассортимента.

Товарная политика, которой занимается ООО «Лагуна-М» изучает меры по повышению конкурентоспособности товара, создание новых товаров, расширение ассортимента, удлинение жизненного цикла товара.

Потребительская ценность товара - это качество товара. Продукция ООО «Лагуна-М» выпускается высокого качества. В ней присутствует только натуральное сырье, и никаких консервантов. ООО «Лагуна-М» проводит инновационную политику. Для того, чтобы новый товар преуспел, он должен обладать желательными для потребителей качествами, быть уникальным, а потребители должны иметь информацию о его характеристиках. У ООО «Лагуна-М» очень широкий ассортимент выпускаемой продукции, который представляет собой группу товаров, тесно связанных между собой либо схожестью их функционирования, либо потому, что их продают одним и тем же группам клиентов.

Основными видами продукции выпускаемой ООО «Лагуна-М» является хлеб (455,90 тонн), что составляет 30,47 процента от общего объема выпуска, бараночные изделия ( 224,95 тонн ) - 15,04 процента, пряники (561,42 тонн ) - 37,53 процента и торты ( 80,90 тонн ) - 5,41 процента.

Таблица № 2 Ассортимент выпускаемой продукции

ООО «Лагуна-М» старается сузить свой ассортимент и оставить тот продукт, который легко проходит на рынке. Перенасыщение ассортимента ведет к уменьшению общей прибыли, так как сокращается реализация товаров. Перед выпуском новых товаров ООО «Лагуна-М» должен удостовериться, что новинка заметно будет отличаться от уже выпускаемых товаров.

Для выпуска продукции на фабрике используется новая технология, закупается новое усовершенствованное оборудование.

Продукция ООО «Лагуна-М» выпускается в яркой и красивой упаковке, которая привлекает глаз покупателей. Например на коробках с печеньем конфетами изображаются различные рисунки, портреты, пейзажи и т.д.

Разработка упаковки товара должна включать в себя содержание товарных этикеток. Товарная упаковка должна гарантировать сохранение всех свойств товара на протяжении всего гарантийного срока действия.

Обоснование и выбор канала товародвижения - наиболее важное решение каждого предприятия. ООО «Лагуна-М» экспортирует свою продукцию в Россию. Там используется метод демпинговых цен.

Почти в каждом районе города ООО «Лагуна-М» имеет посредников. Это дилеры, брокеры. Дилеры специализируются на продаже товаров, они вначале приобретают товар у ООО «Лагуна-М», а затем продают индивидуальному покупателю. Брокеры сводят продавца и покупателя, получая от совершенной сделки специальное вознаграждение. Таким образом они помогают фабрике реализовать продукцию с большей скоростью и успехом, если бы это она сделала сама.

Рассмотрим динамику потребительского рынка.

Потребительский рынок - отдельные лица и домохозяйства, покупающие или приобретающие иным способом товары и услуги для личного потребления. Потребители резко отличаются друг от друга возрастом, уровнем доходов и образования, склонностью к переездам и вкусами. Деятели рынка сочли целесообразным обособить различные группы потребителей и создавать товары и услуги, специально рассчитанные на удовлетворение нужд этих групп. Если сегмент рынка оказывается достаточно большим, некоторые фирмы могут разработать отдельные маркетинговые программы для обслуживания этого сегмента.

В результате наблюдения и опроса покупателей была проведена демографическая сегментация рынка хлебобулочных изделий по возрастному признаку (рис. 3) отдельно для каждой цены, представленной в таблице 6.

Таблица 3. Демографическая сегментация рынка хлебобулочных изделий

Рис 4. Демографическая сегментация рынка хлебобулочных изделий

Из рис 4. видно, что большая часть покупателей в торговых предприятиях с основными и повышенными ценами относится к трудоспособному населению, с пониженными и низкими ценами - к пенсионному возрасту.

2.3 Анализ причин конфликтов в организации

Конфликты внутри предприятия практически не имеют места быть, несмотря на то, что предприятие имеет огромную задолженность по заработной плате перед персоналом, условия труда не удовлетворительны, а никаких мер по разрешению ситуации не проводится. Дело в том, что работники практически смирились с такими условиями своего места работы, и понимают бесполезность своих протестов. Те, кто не желает мириться с таким положением дел - не тратят зря сил, нервов и денег на успокоительное средство, а просто начинают искать новое место работы.

Разберемся по - порядку: один из возможных конфликтов происходит между работниками и руководством, иначе говоря, это конфликт между личностью и группой.

Хронологическая структура конфликта такова:

Неудовлетворенность работников условиями труда и оплатой труда.

Руководство мер по его решению не предпринимает (со стороны руководства происходит уклонение и игнорирование претензий подчиненных).

Подчиненные вынуждены смирится с тем, что их требования неудовлетворенны.

В результате возникают дисфункциональные последствия конфликта.

Их проявление заключается в следующем:

неудовлетворенность работников;

высокая текучесть кадров на заводе;

снижение производительности труда,

нежелание работников принимать творческого участия в деятельности предприятия, вносить свой собственный вклад;

незаинтересованность кадров в контактах и сотрудничестве с управленческими структурами.

Кроме того, такая структура управления приводит к тому, что движение информации внутри предприятия затруднено, поэтому возникают неудовлетворительные коммуникации между работниками и высшим руководством организации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта, действует как катализатор конфликта и мешают отдельным работникам или группам понять ситуацию с точки зрения других. Следствием являются неоднозначность критериев и показателей качества продукции, неспособность однозначно определить должностные обязанности и функции всех работников, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Таким образом, прямым результатом внутренних конфликтов, и в особенности конфликтов возникающих между работниками и руководством ООО «Лагуна - М», является снижение производительности труда, снижение качества продукции. В результате неразрешенность внутренней проблемы перерастает во внешнюю, и происходит уже внешний конфликт- конфликт с потребителями продукции. Статистические данные показывают, что в последние годы качество производимой продукции стало низким.

В отличие от работников, потребители продукции после того, как предъявят претензии по качеству продукции, вряд ли будут обсуждать эту проблему с представителями руководства предприятия и выдавать свои рекомендации по разрешению проблемы.

Скорее всего, просто они будут использовать продукцию других производителей. Возможно это еще одна причина, по которой спрос на продукцию с каждым годом падает.

В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.

Для того, чтобы изучить причинный комплекс, вызывающий конфликтные ситуации на производстве, был проведен опрос работников организации ООО «Лагуна-М». Анализ был построен на психологическом обследовании 5 руководителей среднего звена управления и 20 рабочих и служащих.

Анализ полученных ответов руководителей показал, что основные конфликты, происходящие в организации, относятся к сфере производственных отношений между руководителями и подчиненными (80%). Следующими по значимости идут конфликты, затрагивающие межличностные отношения в основном между самими работниками (20%).

Показательно, что, по мнению руководителей, в конфликтах виноваты обе стороны, т.е. и руководители, и работники. Причем конфликты затрагивают как сферу производства, так и межличностные взаимодействия. В возникших конфликтах руководители в 50% случаев активно участвуют в них, а в 50% - наблюдают за их развитием, являясь пассивными участниками конфликтов.

По мнению руководителей, до 30% конфликтных ситуаций не находят своего разрешения, переходя в межличностные конфликты. В этой связи следует иметь в виду, что не все претензии подчиненных к руководителям могут быть удовлетворены, поскольку руководители среднего звена управления не могут изменить коренным образом условия труда или повысить заработную плату. Поэтому недовольство со стороны работников по таким вопросам не должно расцениваться как повод для конфликтов, поскольку устранение их причин не входит в компетенцию менеджеров среднего звена.

Руководители среднего звена, как правило, не вмешиваются в межличностные конфликты между работниками, что вполне можно посчитать обоснованным. В имеющихся конфликтах внутри смен не наблюдается накала страстей, избыточного проявления агрессии в поведении работников. Конфликтное поведение выражается в спорах между работниками и выяснении отношений.

Для нас представляла определенный интерес не только точка зрения руководителей по поводу возникающих конфликтов, но и самих работников. Для этой цели также применялся опросный лист, специально составленный для подчиненных. В результате анализа ответов рабочих было выявлено, что мнения мастеров и работников относительно частоты проявления конфликтов совпадают.

То есть наличие конфликтов оценивается адекватно обеими сторонами, участвующими в нем. В 60 - 80% случаев виноватыми в конфликтах признают себя работники. В остальных случаях подчиненные возлагали ответственность за возникновение конфликтов на своих руководителей. Для психологического анализа интересен тот факт, что и сами руководители брали на себя ответственность за возникновение конфликтов. В тех сменах, где, по мнению и руководителей, и подчиненных, вина возлагалась на руководителей, конфликты происходят достаточно часто.

При обследовании работников было выявлено наличие длительных, затяжных конфликтов, они составляли 30% от общего числа всех возникающих конфликтов. В этих случаях отношения после попыток урегулирования не налаживаются, и это подтверждает факт, что межличностные конфликты, как правило, не находят разрешения.

Что касается формы проявления возникающих конфликтов, то большинство подчиненных считают, что они происходят из-за непримиримости позиций и упрямого отстаивания своей точки зрения. Однако трудно выявить доминирующую форму проявления конфликтов. В случаях проявления затяжных конфликтов ответственность за них подчиненные возлагали на своих руководителей (60 - 70% ответов). Лишь в 15 - 20% случаев признают свою вину за длительные, затяжные конфликты обе стороны: и руководители, и подчиненные. Частично это может быть объяснено недостатком опыта у молодых руководителей, их невнимательным отношением к подчиненным, неумением осознавать происходящее в организации.

Организационные конфликты, отмеченные на предприятии ООО «Лагуна - М» относились к разряду тех, которые идут как «по вертикали», так и по «горизонтали». Большинство респондентов считают, что 60 - 90% конфликтов возникают из-за недостатков в техническом и кадровом обеспечении, неукомплектованности организаций работниками, некомпетентности некоторых сотрудников, «занимающих хорошие должности». Из-за нехватки обслуживающего персонала работники вынуждены выполнять работы, не относящиеся к их непосредственной комтепенции, например, ремонтные работы. Эта ситуация расценивается работниками как конфликтная. Внеплановые работы также вызывают неудовольствие и в 80% случаев приводят к конфликтам.

Проведенное нами исследование показало также, что на предприятии работникам в целом свойственно ответственное отношение к труду. Однако большинство опасаются потерять работу.

При анализе конфликтных ситуаций, связанных с проблемами общения, было выявлено, что недоверие и непонимание между сотрудниками, а также несправедливое применение системы поощрений наиболее часто вызывают конфликты в ООО «Лагуна - М». Конфликтные ситуации, связанные с критикой руководства, перерастают в конфликты в 50% случаев. Несогласие с распоряжениями вышестоящих руководителей вызывало от 30 до 70% конфликтов между руководителями и подчиненными. Противоречивые указания руководства так же, как и несогласие с ними, приводят к возникновению конфликтов в системе «руководство - подчинение» в 60 случаях из 100. Следует также отметить, что в организациях, где часто наблюдаются конфликты, их вызывает реакция на критику со стороны работников, что является фактом неадекватного ее восприятия.

На основании проделанной нами работы было выявлено, что основные претензии руководителей к подчиненным связаны с недостаточным проявлением активности работников по выполнению должностных обязанностей. Межличностные конфликты главным образом проявляются между работниками и лишь в отдельных случаях - между руководителями и подчиненными. Практически не удалось выявить разрешения межличностных конфликтов. Этот вывод совпадает с выводами других исследователей, которые занимались аналогичными исследованиями межличностных конфликтов в рабочих коллективах, проводившихся на другом контингенте лиц и в других производственных условиях.

Глава 3. Практические рекомендации по разрешению конфликтов в ООО «Лагуна - М»

организационный конфликт внешняя среда

Учитывая сложность управления межличностными конфликтами ситуациями на производстве, в каждом конкретном случае методы разрешения конфликтов должны определяться в индивидуальном порядке. Вместе с тем, существуют и общие методологические подходы. Так, Бариновы предлагают комплекс методов эффективного вмешательства в конфликт уже на этапах его анализа (табл. 2.) Баринов В.А., Баринов Н.В. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации //Менеджмент в России и за рубежом.-1999.-№ 5..

Таблица 2. Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа

Можно выделить ряд эффективный структурных методов разрешения конфликта.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Руководитель может использовать также следующие инструменты (стили) разрешения конфликтов:

Уклонение. Этот стиль характеризуется подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение пока, наконец, не находили его.

Заключение

Жизненная практика людей показывает, что межличностные отношения протекают зачастую в условиях конфликтов, которые являются неотъемлемой частью человеческих отношений. Особое место в ряду кризисных ситуаций занимают конфликты в организациях. Конфликт в организации - это открытая форма существования противоречий, интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.

Любой конфликт, как правило, имеет сильный деструктивный заряд. Стихийное развитие конфликта очень часто приводит к нарушению нормального функционирования организации. Он обычно сопровождается мощными негативными эмоциями, которые стороны испытывают по отношению друг к другу. Когда конфликт доходит до крайней стадии, с ним уже трудно справиться.

Тем не менее, конфликтами приходится заниматься, и они являются неотъемлемой частью жизни любой организации. Более того, во многих случаях именно наличие конфликтов является показателем того, что организация развивается.

Анализ причин, течения и результатов конфликтов убеждает в том, что многие из них не только допустимы но и желательны, поскольку дают информацию о проблемах организации, позволяют выявить скрытые от глаз процессы, разнообразие позиций и прочее.

Список использованной литературы

Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. М., 1999. 551 с.

Баринов В.А., Баринов Н.В. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации //Менеджмент в России и за рубежом.-1999.-№ 5.

Громова О.Н. Конфликтология. М., 2000. 320 с.

Дубровская О.Ф. Конфликт: что о нем желательно знать//Справочник кадровика. - 2003 - №5 (с.97-103)

Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебное пособие. М., 2001. 384 с.

Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учеб. пособие / под ред. Д.Я. Райгородского. - Самара, 2000. - 672 с.

Психология конфликта/Сост. Гришина Н.В. Спб, 2001. 448с.

Розанова В., Беседина Н. Психологические особенности конфликтов // управление персоналом. 2005. № 3. С. 42-46.

Станкин М. Конфликт и его разрешение // Управление персоналом. 1999. № 7. С. 11-16.

Станкин М. Психологический климат коллектива// Консультант директора. - 2001 - №12 (с.13-16)

Тренев Н. Управление конфликтами / Консультант директора. 2004. № 7

Шипилов А.И. Искусство конструктивно разрешать конфликты//Кадры предприятия - 2004 - №3 (с.47-53)

Щербак В.Е. Конфликтные ситуации на предприятии // ЭКО. 2005. № 11. С. 157-168.

Юрчук В.В. Современный словарь по психологии, Минск, 2000г.

Приложение

Рис. 1.Организационная структура управления предприятием

Размещено на www.allbest.ru