Совершенствование системы выработки управленческих решений на предприятии (на примере ЗАО "РТК")

Детализация. Любой из пользователей связи может свободно получить распечатку звонков с номера, который зарегистрирован на его паспорт. Данной возможностью абоненты пользуются редко, однако по требованию консультанты выдают детализацию абоненту в свободном доступе. Это делает пользование сотовой связью более прозрачным и также оплачивается провайдером.

Активация/Деактивация. Любой из абонентов может заблокировать свою сим-карту в случае потери и завести новую, не меняя при этом свой номер. Предоставление данной услуги также делает пользование услугами мобильной связи более удобным и предоставляется клиентам совершенно бесплатно.

Продажи электроники. В салоне единовременно должно быть выставлено на продажу от 50 до 200 телефонов разных марок. Это позволяет компании позиционировать себя также как компании по реализации продукции. Помимо телефонов, представлен широкий ассортимент портативной техники - нетбуков, планшетов, фотоаппаратов, навигаторов, видеорегистраторов и другой техники. Кроме того, с 2011 года в салонах связи началась реализация телефонов марки под собственным брендом МТС, продажа которых занимает важное место в прибыли компании от продажи сотовой техники по причине низкой себестоимости, а вследствие большой маржи, а также укрепления бренда МТС. Кроме того, продажи телефонов МТС привлекают дополнительных клиентов сотовой связи, так как большинство из моделей работают исключительно с сим-картой одноименного оператора.

Продаж модемов и роутеров. Модемы и роутеры - относительно новое понятие для российского рынка, поэтому их реализация приносит компании значительную прибыль. В отличие от телефонов развитие рынка модемов менее динамично, поэтому цена на них падает значительно медленнее, а значит, продажа большинства из этих аппаратов приносит компании прибыль.

Продажа аксессуаров. Брелоки, чехлы для телефонов, сменные панели - всё это также пользуется спросом у покупателей. Каждый из потребителей желает сделать свой аппарат приятным на вид. Маржа от продажи аксессуаров значительно больше, чем от продажи телефонов, поэтому для компании исключительно важно продавать о несколько аксессуаров к одному телефону.

Услуги, которые предоставляет своим клиентам компания «РТК» представлены на рис. 2.1:



Рис. 2.1 - Доля прибыли на определённые виды деятельности предприятия

Из приведенной схемы становится понятно, что привлечение новых клиентов и подключение их к оператору «МТС» приносит более половины прибыли от продаж, а остальной сегмент делится между реализацией сотовых телефонов и других видов товаров.

ЗАО «РТК» активно осваивает новые направления бизнеса - совместно с МТС Банком (бывшим МБРР) предлагает передовые комплексные решения на стыке банковской и телекоммуникационной сфер - оказывает банковские и финансовые услуги в своей розничной сети, развивает сервисы мобильной коммерции и бесконтактных платежей на основе технологии NFC. ЗАО «РТК» в партнерстве с МТС также запустило мультимедийный развлекательный портал Stream.ru (ранее Omlet.ru) - универсальный интерактивный магазин с широким выбором лицензионного видео контента. Развивается портал совместно с АФК «Система».

Организационная структура компании ЗАО «РТК» - линейно-функциональная. В каждом из отделов функционирования компании присутствует иерархичность. Организационная структура компании весьма массивна, специализированных отделов очень много, поэтому рассмотрим организационную структуру того отдела, который для нас наиболее важен - сбытовой отдел (департамент продаж). Ведь управленческие решения именно в этом департаменте мы и будем анализировать:

Рис. 2.2 - Иерархическая структура управления департамента продаж ЗАО «РТК»

Сбытовой отдел - наиболее важный отдел компании, состоящий непосредственно из торговых точек и их руководителей. Здесь в непосредственном подчинении у генерального директора находятся директора по продажам, которые контролируют торговую деятельность определенного макрорегиона. В подчинении у директора по продажам состоят заместители директора по продажам (у каждого из директоров их от 3 до 5), в ведомости которых находятся несколько географических областей (сегмент). В непосредственном подчинении у заместителей директора по продажам находятся управляющие менеджеры, каждый из которых контролирует деятельность сектора, состоящего из 10-12 точек продаж. Далее соответственно в подчинении у управляющих менеджеров находятся руководители офисов продаж (менеджеры). Они несут полную ответственность, как за результат, так и за контроль за материально - товарными ценностями торговой точки. В подчинении у менеджера состоят специалисты офисов продаж. Их обязанности регламентируются должностными инструкциями компании ЗАО «РТК». Специалисты также несут материальную ответственность, основные пункты которой описаны в Договоре о коллективной материальной ответственности (ДКМО), который подписывается новым сотрудником после проведения им инвентаризации товарно-материальных ценностей по выходу на торговую точку. ДКМО переподписывается заново при смене руководителя торговой точки, либо смене 50% всего коллектива.

Такая организационная структура считается эффективной в компании и призвана реализовывать стратегические цели торговой сети. Организационная структура предприятия меняется и реорганизуется в зависимости от того, какие перспективы видит совет директоров МТС в собственной розничной сети.

Перспективы своей будущей деятельности ЗАО «РТК» и ОАО «МТС» связывают с реализацией стратегии «3i» -- «Интеграция», «Интернет», «Инновации», -- сформулированной и утвержденной Советом директоров Компании в 2012 году. Эта стратегия базируется на принципе «Тотальных телекоммуникаций» -- концепции предоставления Компанией полного спектра современных телекоммуникационных услуг на всех потребительских сегментах с помощью проводных и беспроводных технологий. Помимо пользующейся стабильным спросом голосовой связи, все большее значение для клиентов, а соответственно и провайдеров услуг, приобретают такие быстрорастущие направления, как обеспечение доступа к сети Интернет, цифровое телевидение, услуги передачи данных и контентные сервисы, созданные на их основе. В соответствии со стратегией «3i» целью является развитие бизнеса и создание стоимости на всех этих направлениях.

ЗАО «РТК» является главным конкурентным преимуществом компании МТС, так как входит в настоящее время в тройку лидеров рынка мобильного ритейла. Наличие собственной розницы позволяет обеспечивать высокий уровень сервиса, сокращать уровень оттока и затраты на дилерское вознаграждение. Дальнейшие планы МТС в этом направлении связаны с расширением ассортимента услуг, предоставляемых в розничной сети.

В данном параграфе рассмотрена история развития компании ЗАО «РТК», как розничной сети под брендом МТС. Кроме того, были приведены цель и миссия организации.

Был рассмотрен ассортимент продукции, предлагаемый компанией для своих клиентов, а кроме того, приведена статистика прибыли компании от реализации того или иного вида товара. По итогам анализа статистики можно сделать вывод, что основную прибыль компания получает от реализации сим - карт.

Подробно рассмотрена организационная структура компании, уточнено, в чем состоит деятельность того или иного функционального отдела, определен тип организационной структуры компании.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ЗАО «РТК»

ЗАО «РТК» - коммерческое предприятие, чьей основной деятельностью является торговля. Поэтому представление об организации не было бы полным без анализа основных экономических показателей компании.

Главный документ, на основании которого можно анализировать экономику предприятия - это отчет о прибыли и убытках компании. В таблице 2.1 приведены сводные данные за последние три года, отражающие динамику прибыли предприятия. Исходя из данных, можно сделать следующие выводы:

- основную прибыль компании приносит продажа услуг связи, а продажа аксессуаров и оборудования связи не занимает и 10% в общей доле дохода компании. Данный факт говорит об исключительной важности реализации сим-карт МТС для компании;

- общий доход, как и прочий расход компании, в абсолютном выражении растет с каждым годом;

- показатель расходов по процентам компании, как и показатель доходов по процентам, падает с каждым годом и занимает все меньшее по значимости место в формировании чистой прибыли. Это говорит о том, что компания, стремясь минимизировать влияние кредитных ставок на свои денежные потоки, отходит от использования заемных средств в бизнесе.

Наконец, самый важный вывод, который можно сделать из динамики - общий доход компании превышает общий расход, а, значит, компания прибыльна. Причем, разница между доходом и расходом возрастает с каждым годом, что говорит об успешности функционирования компании. Чистая прибыль компании в 2012 году по сравнению с 2011 годом возросла на 8,1%, а по сравнению с 2010 - на 23%, что говорит о том, что компании находится на стадии роста.

Таблица 2.1 - Отчет о прибыли и убытках ЗАО «РТК» 2011-13 гг. (в тыс. долларов США)

	Показатели на 31.12.2012	Показатели на 31.12.2011	Показатели на 31.12.2010
Операционные доходы
Услуги связи	12376011	11430377	10586068
Оборудование, аксессуары	1003711	888311	707168
	13379722	12318688	11293236
Операционные расходы
Себестоимость услуг	2903876	2633434	2260888
Себестоимость оборудования и аксессуаров	1003600	902692	727682
Коммерческие расходы, маркетинг	906832	878222	850584
Общие и административные расходы	2653652	2436252	2274721
Амортизация основных средств и нематериальных активов	2586352	2335204	2000496
Резерв по сомнительным долгам	122500	111307	122550
Обесценивание внеоборотных активов	61230	19015	127875
Прочие расходы	194362	193677	194181
	10432404	9509803	8558977
Операционная прибыль	2947318	2808885	2734259
Прочие доходы и расходы
Доходы по процентам	64352	62559	84396
Расходы по процентам	536359	656898	777287
Прочие доходы	30220	42872	3725
Итого прочие расходы, нетто	441787	551467	689166
Прибыль до налогообложения	2505531	2257418	2045093
Налог на прибыль	626382	531620	517188
Чистая прибыль	1879149	1725798	1527905

Кроме того, для анализа финансовых показателей компании необходимо представить консолидированный бухгалтерский баланс компании в динамике. На таблице 2.2.2 представлены сводные данные бухгалтерского консолидированного баланса за последние 3 года.

Таблица 2.2 - Консолидированный баланс ЗАО «РТК» 2011-13 гг. (в тыс. долларов США)

	По состоянию на 31.12.12	По состоянию на 31.12.11	По состоянию на 31.12.10
Текущие активы
Денежные средства и эквиваленты	2056323	1850826	927694
Краткосрочные финансовые вложения	102635	86242	333594
Дебеторская задолженность	532632	863808	796102
Дебеторская задолженность связанных сторон	4486	4488	2673
Товарно-материальные запасы	236532	291075	319956
НДС к возмещению	226352	191039	164761
Расходы будущих периодов	506352	550170	569823
Итого	3665312	3837648	3114603
Основные средства	8563263	8205352	7971830
Нематериальные активы	2536235	2708328	2817701
Финансовые вложения	162532	188047	241792
Прочие инвестиции	126358	123442	128582
Прочие внеоборотные активы	278963	255412	201534
Итого Активы	15332663	15318229	14476042
Текущие обязательства
Кредиторская задолженность	802363	799128	629077
Начисленные обязательства	1456325	1553034	1715970
Кредиторская задолженность между связанными сторонами	596352	56982	52984
Текущая часть задолженности по кредитам	756233	1155691	757110
	3611273	3564835	3155141
Долгосрочные обязательства
Долгосрочная задолженность по кредитам	7063563	7553983	6392629
Долгосрочные обязательства по финансовому лизингу	5526	5529	10873
Отложенные обязательства по налогу на прибыль	205638	227928	292070
Долгосрочная задолженность между связанными сторонами	0	0	0
Доходы будущих периодов	305632	314728	383582
	7580359	8102168	7079154
Итого обязательства	11191632	11667003	10234295

Общий вывод, который можно сделать из бухгалтерского баланса - показатели величины активов, также как и показатели общих обязательств компании за последний год претерпели небольшие изменения и остались практически на уровне 2011 года. Для сравнения за 2011 год относительно предыдущего года изменения были куда более масштабными - если за 2012 год величина общих активов увеличилась на 0,001 процент, то за 2011 год увеличение было больше - 0,6 процента. Это говорит о том, что компания, очевидно, пытается держать вектор на стабильность финансовых показателей и вступает в стадию зрелости.

Помимо того, стоит отметить, что компания с каждым годом все больше переводит свои активы в денежные единицы и эквиваленты, минимизируя величину краткосрочных финансовых вложений. Таким образом, компания планирует уменьшить свою зависимость от стабильности банковской системы, держа курс на уменьшение своей как дебиторской, так и кредиторской задолженности, о чем говорит резкое снижение показателя текущая часть задолженности по кредитам. Если в 2011 году кредитная задолженность компании возросла, то за 2012 год она вернулась на уровень 2010 года.

Кроме основных бухгалтерских отчетов следует рассмотреть и ряд показателей хозяйственной деятельности. Наиболее полное понятие о том, насколько эффективна хозяйственная деятельность на предприятии ЗАО «РТК» нам дадут основные хозяйственные показатели компании, в числе которых:

- фондоотдача - количество выпущенной продукции на единицу стоимости основного капитала;

- производительность труда - количество продукции, произведенное одним рабочим за определенную единицу времени;

- материалоотдача - выпуск продукции на один рубль затраченных ресурсов.

- срок окупаемости материальных вложений

- оборачиваемость - временной промежуток, за который осуществляется полное обращение товара и денежных средств.

Данные показатели в динамике с 2010 по 2012 год показаны на таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Основные хозяйственные показатели компании ЗАО «РТК» 2011-13 гг.

	На 31.12.2012 г.	На 31.12.2011 г.	На 31.12.2010 г.
Фондоотдача (в руб.)	0,84	0,83	0,78
Производительность труда в руб. (среднегодовая выработка одного рабочего)	36,5	35,4	32,8
Материалоотдача ( в руб.)	1,45	1,4	1,3
Срок окупаемости материальных вложений (в годах)	4,2	4,5	5
Оборачиваемость (в днях)	90	90	92

Показатели, характеризующие отдельные стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия, улучшились. Так, повысились фондоотдача, производительность труда и материалоотдача, следовательно, улучшилось использование всех видов производственных ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Снизился срок окупаемости осуществленных капитальных вложений. Ускорилась оборачиваемость оборотных средств вследствие повышения эффективности их использования. Наконец, имеет место увеличение размера дивидендов, выплачиваемых акционерам, в расчете на одну акцию.

Все эти изменения, имевшие место по сравнению с предыдущими периодами, свидетельствуют о повышении эффективности функционирования предприятия.

Однако, мы видим, что рост за 2012 год не так интенсивен, как рост за 2011 год, что говорит нам о том, что, очевидно, компания переходит из стадии роста на стадию зрелости.

Наконец, один из важнейших финансовых показателей эффективности предприятия - это рентабельность. Рентабельность характеризует прибыль получаемую с каждого рубля задействованного актива и выражает меру доходности предприятия в заданном периоде. Динамику рентабельности компании можно увидеть на таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Показатели рентабельности ЗАО «РТК» 2011-13 гг.

	По итогам 2012 года	По итогам 2011 года	По итогам 2010 года
Чистая прибыль	1879149	1725798	1527905
Величина активов	3665312	3837648	3114603
Рентабельность	51,27	44,97	49,06



Таким образом, мы видим, что показатель рентабельности за 2012 год увеличился почти на 7 пунктов, что говорит о том, что компания стала более прибыльно использовать свои активы. Такой эффект дало снижение компанией величины активов за 2012 год при общем повышении чистой прибыли компании. Однако, мы видим, что за 2011 год рентабельность компании в целом упала даже при самом низкой за три года величине активов. Динамика рентабельности показывает, что за последний год компания добилась наивысшей рентабельности, а, значит, нашла оптимальный показатель величины активов для предприятия.

Так, по итогам исследования основных финансовых и хозяйственных показателей компании можно сделать ряд выводов:

Исходя из данных отчета о прибыли и убытках, чистая прибыль компании возрастает год от года, что говорит нам о том, что компания находится на стадии роста.

Исходя из данных консолидированного баланса компании, за последние годы показатели активов и обязательств компании растут незначительно, что говорит о том, что компания стремится к стабильности.

Исходя из улучшения ряда хозяйственных показателей за последние годы, таких как фондоотдача, материалоотдача, производительность труда, можно говорить о том, что эффективность функционирования предприятия повышается.

Динамика рентабельности компании показывает нам, что за последний год компания добилась наивысшего показателя, сумев преодолеть высокий показатель 2010 года.

Исходя из общей картины финансовой деятельности компании, можно сказать, что компания эффективно существует, приносит прибыль и готова перейти из стадии роста на стадию зрелости.



2.3 Анализ существующей системы принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «РТК»

С целью анализа существующей системы принятия управленческих решений было проведено исследование на предприятии ЗАО «РТК». Основной задачей анализа было выявление слабых мест и недостатков в системе выработки управленческих решений на рассматриваемом предприятии. Проведенный анализ системы позволил понять, какие методы руководители предпочитают применять при разработке управленческого решения, позволил структурировать процесс принятия управленческого решения разного рода руководителей на предприятии ЗАО «РТК» и выяснить, какие инструменты они используют для анализа информации при принятии управленческого решения.

При решении относительно несложных и немасштабных проблем решение принимается руководителем с помощью интуитивного подхода на запрограммированном уровне. Выделять этапы при такой ситуации нет смысла, так как руководитель принимает решения подобного типа быстро, основываясь на опыте предыдущих ситуаций. Интуитивный подход не дает хороший результат, когда предыдущая ситуация не соответствует новой ситуации. Однако, большинство несложных ситуаций на рассматриваемом предприятии, в том числе и в отношениях с покупателями, изучены менеджерами ещё на тех порах, когда они занимали должность специалистов. В этом есть плюс подхода к менеджменту на предприятии ЗАО «РТК» - менеджеров не берут со стороны, эту должность можно получить лишь путем карьерного роста, а потому уже при повышении в управленческую должность специалист имеет опыт разрешения специфических ситуаций в офисе и хорошо ориентируется во всех аспектах работы в офисе.

Типичный пример подобного решения - работа с некачественным товаром. Если клиент приобрел товар с заводским браком и желает его вернуть, менеджер уже просчитывает все варианты решения проблемы и выбирает наиболее предпочтительный для компании - нивелирует конфликтную ситуацию, предлагает принять товар на проверку качества с последующим обменом товара. Для решения подобной проблемы приведенное решение наиболее выгодно как для компании (компания не теряет свою прибыль от продажи и избегает негативной репутации), так и для персонала офиса (уровень возврата денежных средств влияет на заработную плату персонала). Таким образом, исходя из собственного опыта менеджер, как правило, пользуется таким вариантом разрешения конфликтной ситуации.

Если проблемная ситуация не так очевидна, её решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволила бы выделить этапы принятия того или иного управленческого решения и понять важность всех аспектов, влияющих на разработку решения. В данном случае этот процесс серьезно различен у двух уровней руководителей, представленных на предприятии.

Первый уровень руководителя - оперативный. Данный уровень реализуется менеджерами офисов продаж. Эта должность подразумевает работу не только с коллективом, но и с покупателями и клиентами сети. В плане процесса принятия управленческого решения она более многопрофильна и разнообразна, однако, у опытного менеджера большинство решений принимаются на рутинном или селективном уровне, так как на проблемные ситуации, возникающие при работе с клиентами, как правило, у менеджера уже есть шаблон действий. Поэтому наиболее неоднозначные решения менеджер офиса продаж должен принимать либо для выполнения директивы управляющего менеджера, либо при работе с персоналом офиса.

В данном случае, принятие управленческого решения состоит из следующих этапов:



Рис. 2.3 - Этапы принятия управленческого решения менеджера офиса продаж компании ЗАО «РТК». Составлено автором на основе информации, полученной от менеджеров компании

Кратко охарактеризуем, каждый из этих этапов:

- Распознавание и определение проблемы. В данный этап включается проявление проблемы, сбор менеджером необходимой для разрешения информации, анализ полученной информации.

- Разработка вариантов решений. Менеджер генерирует несколько вариантов действия, рассчитывает, какой из них принесет наибольший позитивный эффект, либо наименьший негативный. Для этого менеджер формулирует рамки - ограничения - условия, которые ни в коем случае нельзя изменять - и действует исключительно внутри них.

- Выбор решения. Менеджер определяет критерии выбора решения, выделяет множество вариантов решений, соответствующих этим критериям, просчитывает последствия каждого из них. Решение, показавшееся менеджеру наиболее привлекательным, принимается к реализации.

- Организация выполнения и оценка. На данном этапе менеджер просчитывает, распределяет между сотрудниками офиса рабочие задания, которые позволяют его решению реализоваться в полной мере. После реализации управленческого решения менеджер анализирует результаты по выделенным критериям на успешность.

Сбор и организация информации - действие, которое необходимо менеджеру на всех этапах принятия управленческого решения. Потому на большинстве торговых точек ведутся документы, позволяющие руководителю более эффективно вести свою деятельность.

Первый документ - расписание обязанностей на месяц среди сотрудников, которое позволяет менеджеру более эффективно давать рабочие задания, распределять ответственность. Второй документ - календарь менеджера, где менеджер отмечает наиболее важные служебные проверки или действия, происходившие в его офисе, например, инвентаризация контрольно-ревизионного департамента, либо саморевизия. Данный документ помогает менеджерам более эффективно организовывать рабочее время, рассылается, как правило, управляющим менеджером, где уже отмечены желаемые даты проведения того или иного мероприятия в жизни офиса продаж, например, проведение рабочего совещания или повышение навыков продаж. Третий документ, наиболее важный - таблица экономики офиса продаж, где менеджер ежедневно отражает продажи за день по всем направлениям. Подобные отчеты, конечно, присылаются и руководством, но рассылка происходит раз в неделю, а подобная таблица дает менеджеру более детализированную картину происходящего в офисе продаж, а кроме того, позволяет специалистам также быть ознакомленными с тем, насколько эффективна их деятельность.

Таковы этапы и инструменты принятия управленческих решений у первого типа руководителей на предприятии ЗАО «РТК» - менеджеров офисов продаж. Второй уровень руководителей - тактический. В организационной структуре, проиллюстрированной в предыдущем разделе, этот уровень представляют должности от управляющего менеджера до директора по продажам. Такие руководители не работают с клиентами компании, а организуют работу персонала организации. Руководители - директора принимают управленческие решения чаще на незапрограммированном уровне, так как ситуации, требующие управленческого решения, возникающие в их практике, в меньшей мере шаблонны, а потому требуют более смелого, творческого и нового подхода к их решению. А потому и управленческие решения принимаются ими иным образом, нежели менеджеры офисов продаж:

Рис. 2.4 - Этапы принятия управленческого решения руководителями-директорами на предприятии ЗАО «РТК». Составлено автором на основе информации, полученной от руководителей ЗАО «РТК»

Рассмотрим более подробно каждый из этапов:

- Постановка задач по получению информации, необходимой для анализа. Директора, в отличие от менеджеров, не видят ситуацию так ясно, так как не работают непосредственно на точках продаж, а осуществляют лишь поверхностный контроль, потому не обладают информацией, необходимой для принятия управленческого решения. Чтобы управленческое решение было грамотным, необходимо получить эту информацию. На данном этапе директор разрабатывает мероприятия по получению информации.

- Анализ информации и разработка, либо поручение ассистентам задания разработать альтернативные варианты управленческого решения. Когда информация для анализа получена, директор делегирует свои полномочия ассистентам по разработке массива возможных вариантов управленческого решения, либо сам его разрабатывает (в зависимости от должности и полномочий).

- Подготовка экономического обоснования предложенных решений. На данном этапе руководитель - директор определяет, насколько экономически обоснованы решения, предложенные им, и отчитывается по этому поводу перед непосредственным начальником.

- Выбор наиболее экономически выгодного варианта управленческого решения. По согласованию с непосредственным начальником руководитель - директор принимает решения реализовывать самый выгодный вариант. Стоит отметить, что на предприятии ЗАО «РТК» на любом уровне руководства ведется регулярная отчетность перед непосредственным руководителем. Отчеты отправляются четыре раза в день ежедневно, их время распределено равномерно в течение рабочего дня.

- Направление директивы руководства в рабочую зону, то есть непосредственно в офисы продаж. Формы передачи управленческого решения в офисы продаж на предприятии ЗАО «РТК»:

1. План. В офис от руководства спускается план на определенный промежуток времени по выделенным направлениям продаж, от выполнения которого и зависит часть заработной платы работников офиса продаж, что в свою очередь является гарантом мотивации персонала на выполнение плана.

2. Распоряжение. Специальной служебной запиской от руководителей в офис продаж приходит распоряжение, содержащее управленческое решение руководителя, рабочее задание конкретному офису продаж, необходимое к выполнению для реализации управленческого решения.

3. Соглашение. Соглашение - форма директивы управленческого решения менеджеру, при которой директор мотивирует последнего на выполнение того или иного задания через административные рычаги. Это своего рода сделка между директором и менеджером. В виде мотивации может применяться, например, обещание карьерного роста, либо нивелирование выговора, полученного ранее.

Кроме того, есть менее частые формы директивы, такие как деловая игра (тренинг), совещание, заседание.

Главные методы разработки управленческих решений на предприятии ЗАО «РТК» - это, в первую очередь, метод экономических расчетов, так как экономика в компании занимает основное место, а также метод экспертных оценок, основывающийся на собственном мнении руководителя, как эксперта в области продаж, и мнении других компетентных в плане продаж руководителей.

В качестве примера управленческого решения директора можно привести следующее.

По итогам первого квартала 2013 года в компании специалистов в кадровом резерве оказалось на 35% больше, чем это планировалось. Заместителю директора по продажам необходимо принять решение, как оптимизировать количество сотрудников в секторах города. Руководитель принял решение провести аттестацию сотрудников города, по итогам которой наиболее слабые сотрудники должны были уступить место. Для аттестации на все офисы продаж был направлен план для каждого специалиста от заместителя директора по продажам. Если специалист выполняет план, то автоматом проходит аттестацию, если нет, то от уровня его продаж зависит сложность вопросов на экзамене, который проводил заместитель директора по продажам. По замыслу руководителя эта аттестация должна была отобрать наиболее квалифицированные кадры, если не в плане продаж, то в плане административных навыков (опытный сотрудник без проблем справится с любыми тестами по работе).

Однако, решение оказалось неудачным. Специалисты начали увольняться ещё до начала аттестации, причем в количестве большем, чем должно было компенсироваться кадровым резервом, посчитав подобную меру руководителя за оскорбление личного рабочего опыта. Неудачная мера привела к нехватке рабочих кадров в офисах продаж.

Таким образом, в системе принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «РТК» можно найти ряд аспектов, требующих пересмотрения с возможной последующей модификацией:

- структура организации линейно-функциональная, а потому различные подразделения компании заинтересованы в достижении исключительно своей узкой цели, а не в общей цели фирмы. Соответственно, и управленческое решение руководителя принимается в ориентации на собственный офис, хотя принятие решения, которое было бы во благо всей компании, несомненно, было бы полезнее для организации.

- руководители офисов продаж не имеют достаточно полномочий, чтобы мотивировать персонал на реализацию собственных управленческих решений. Менеджер офиса продаж несет ответственность за результат, но не имеет практически инструментов воздействия на коллектив. Это приводит к сложности в мотивации персонала и отсутствию заинтересованности сотрудников понять свое рабочее задание, необходимое для реализации управленческого решения. Потому лишь менеджеры офисов продаж, в совершенстве владеющие социально-психологическими методами работы с персоналом, могут эффективно реализовывать собственные управленческие решения.

- большинство решений принимаются на наивысшем уровне, а далее уже спускаются ниже по иерархии руководителям меньшего калибра. В другом подобном случае такой подход был бы правильным, так как позволил бы объединить все подразделения единой целью и избежать разнонаправленности взглядов, но в данном случае компания слишком большая и транснациональная, а потому эффективность её деятельности была бы выше, если бы управленческие решения были адаптированы под внешние условия. Кроме того, данный подход мешает менеджерам среднего и низшего звена развиваться, как руководителям.

Ввиду разнонаправленности взглядов высших и низших руководителей, возможна ситуация, при которой интересы первого типа руководителей будут расходиться с интересами вторых. Условно говоря, офису до выполнения плана будет не хватать продаж по одному направлению, а руководителю не будет хватать по другому. Таким образом, менеджер офиса продаж попадает в противоречивую ситуацию, в результате чего, попытавшись достигнуть обе цели сразу, он сталкивается с нехваткой или моральным и физическим износом собственных ресурсов, главным образом, кадров. Кроме того, данная ситуация плохо отражается на обстановке в коллективе - если менеджер понимает важность приказов руководства, то специалисты могут не понять, почему они должны тратить силы на продажи товара того направления, план по которому у них уже выполнен.

Такой вариант - один из примеров ситуации, которая может возникнуть по причине недостатков и слабостей системы выработки принятия управленческих решений в компании. Таким образом, в этой главе были сформулированы следующие выводы:

На предприятии представлены два типа руководителей, придерживающиеся разных методов выработки и принятия управленческих решений. В главе были приведены процессы принятия управленческого решения, представлены этапы принятия и разработки управленческих решений, а также методы, используемые руководителями для принятия решений, и инструменты, позволяющие менеджеру в организации использовать актуальную и верную информацию при принятии решения.

Был выделен ряд проблемных зон в актуальной системе принятия управленческих решений, устранение которых позволило бы компании принимать более эффективные управленческие решения и действовать согласованно с каждым функциональным подразделением организации.



3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «РТК»

3.1 Комплекс мероприятий по повышению качества системы принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «РТК»

В предыдущей главе была описана система принятия и разработки управленческих решений на предприятии, а также выделены проблемные зоны, которые мешают руководителю рассчитывать на получение должного эффекта от принимаемого управленческого решения. Необходимо разработать ряд мероприятий, с помощью которых возможно усовершенствовать существующую на предприятии систему выработки решений.

Как отмечалось в главе 2, главным источником несовершенства системы принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «РТК» служит несоразмерное ответственности и должности разделение полномочий между руководящими должностями разного калибра. Таким образом, первоначально для усовершенствования системы принятия управленческих решений необходимо пересмотреть свод должностных инструкций руководителей низшего звена, а именно менеджеров офисов продаж, расширив инструментарий их административных методов влияния на персонал. Такой метод позволит:

- управленческому решению быть более адаптированным к внешним условиям, так руководителю низшего звена, несомненно, понятней и яснее ситуация в конкретно взятом офисе.

- руководителю развиваться, получая опыт от разработки, принятия, реализации или анализа того или иного управленческого решения. В таком случае компания получает более компетентного руководителя, который может расти по карьерной лестнице, достигая поставленных целей и выполняя планы.

- управленческому решению реализовываться именно таким, каким его задумал менеджер и, соответственно, приносить рассчитываемый эффект.

Но в таком случае, необходимо определить также и каким образом нужно изменить содержание полномочий менеджера офиса продаж, что необходимо добавить, а что - убрать из должностных инструкций. Минус текущих полномочий менеджера в том, что они основаны по большей части лишь на социально-психологических методах, а исключены из них практически все экономические и административные методы работы с коллективом. Нужно перечислить аспекты, работы с которыми необходимо разрешить менеджеру офиса продаж:

- График работы специалистов. Данный аспект позволяет менеджеру офиса продаж поощрять старательного специалиста дополнительным выходным, либо наказывать слабого сотрудника отменой выходного, а также эффективно распределять время по собственному взгляду, чтобы коллектив избежал физического и морального износа. Кроме того, при глобальной нехватке кадров менеджер офиса продаж мог бы варьировать график работы с 5/2 на 2/2, либо 3/3, чтобы избежать неоплачиваемых переработок персонала.

- Заработная плата специалистов. Данный аспект позволяет мотивировать подчиненных рублем, а также поддерживать более справедливое разделение фонда заработной платы между специалистами, соразмерное их участию в выполнении планов. Метода влияния таковых два: штраф и премия. Необходима разработка системы штрафования - премирования конкретных специалистов за выполнение административных обязанностей. В самой компании во главу угла ставится концепция коллективизма, когда за любой результат ответственность несет весь коллектив, однако, очевидно, что этот подход неправилен, так как мотивированные сотрудники в данном случае оказываются приравненными к тем, кто относится к работе более прохладно. Получаем демотивацию персонала, а также отсутствие мотивации к качественному выполнению своих обязанностей.

Именно через систему штраф - премирования менеджер может мотивировать персонал к работе. Стоит отметить, что помимо основной деятельности - торговли, у специалистов есть также большой спектр дополнительных обязанностей таких, как прохождение тестов контроля знаний, корректное оформление и своевременная передача кредитных документов, сбор и передача инкассации, своевременное открытие и закрытие офиса продаж, наконец. Ошибка во многих случаях бывает весьма трудна к исправлению. Например, если кредитный договор некорректен, то банк присылает его обратно в офис, и специалистам необходимо снова вызывать клиента, чтобы он подписал документы заново. В противном случае договор останется неоплаченным банком, а компания получит убыток.

В данном случае система штраф - премирования персонала менеджером офиса продаж научит не только специалистов более щепетильно относиться к своим должностным обязанностям, но и менеджера научит экономии и грамотному распределению денежных средств внутри организации.

Так через расширение функционала методов воздействия менеджера на персонал мы достигаем повышения реализуемости управленческого решения менеджера офиса продаж. Развязывая ему руки, давая дополнительный инструментарий полномочий, получаем более уверенного в себе грамотного и ответственного руководителя, готового к покорению новых карьерных высот.

Система внедрения управленческих решений в организации, несомненно, напрямую зависит от организационной структуры компании. Линейной структуре проще реализовывать управленческие решения ввиду своей примитивности, для функциональной или дивизиональной структуры - это сложнее. Предприятие ЗАО «РТК» имеет линейно-функциональную организационную структуру, а потому степень реализуемости управленческого решения напрямую зависит от количества иерархических уровней отделяющих высшую должность от низшей. Причина этой закономерности кроется в том, что понимание управленческого решения, его осознание размывается при переходе его на следующий иерархический уровень. Если уровней много, то управленческое решение рискует дойти до специалистов искаженным и совершенно не таким, каким его задумывал директор.

Исходя из вышеизложенной теории, возможно предположить, что упрощение структуры управления в организации увеличит эффективность принятия и реализуемости управленческих решений. Если проанализировать цепочку управления на предприятии ЗАО «РТК» (рис. 2.1.2), то можно сделать вывод об её излишней сложности. На один регион «ЮГ», состоящий из нескольких территориальных областей, приходится около 50 менеджеров высшего и среднего уровня, не принимая в расчет управленческие кадры, работающие на точках. Их структура показана на рисунке 3.1.1.

Данную систему возможно охарактеризовать, как раздутую управленческими кадрами, функции и обязанности которых во многом дублируют друг друга. В таком случае возможное упрощение управленческой цепочки положительно бы сказалось на системе принятия управленческих решений в компании и позволило бы искоренить такое слабое место в этой системе, как разнонаправленность интересов руководителей разных ступеней. Упрощение управленческой системы привело бы к уменьшению должностей, а, значит, уменьшило бы и различие в заинтересованности. Кроме того, такой шаг позволил бы управленческой директиве, спускаемой от высших руководителей, доходить до исполнителей быстрее и именно в том виде, в котором они задумывались.



Рис. 3.1 - Управленческая структура ЗАО «РТК» Регион ЮГ

Ключевой фигурой в реорганизации управленческой структуры должна стать должность заместителя директора по продажам, как это можно понять из рисунка 3.1. Должность директора по продажам, как куратора региона, остаётся прежней, а должность управленческого менеджера целесообразно упразднить, сделав для офисов продаж непосредственным начальником заместителя директора по продажам. При этом необходимо увеличить число заместителей директора по продажам, так чтобы в подчинении у каждого из них было не более одной территориальной области (рис. 3.2).

На предложенной управленческой структуре, где исключена должность управляющего менеджера, мы видим, что заместители директора по продажам становятся непосредственными руководителями для торговых точек, курируя непосредственно одну территориальную область. Для регионов Краснодарского края и Ростовской области предусмотрено по 2 заместителя директора по продажам, так как данные регионы в торговом плане наиболее крупные пункты.



Рис. 3.2 - Проектная управленческая структура ЗАО «РТК» Регион ЮГ

С помощью реорганизации мы получим следующие плюсы:

- избежим разнонаправленности взглядов и столкновения интересов, а также дублирования управленческих функций, упразднив должность управляющего менеджера, чьи обязанности весьма размыты и отчасти повторяют обязанности руководителя торговой точки;

- сократим количество средних и крупных управленцев с 35 до 10 руководителей, сэкономив при этом на фонде заработной платы;

- повысив при реорганизации инструментарий менеджеров торговых точек, передав им частично обязанности управляющего менеджера, добьёмся более грамотного менеджмента на местах;

- повысим эффективность управления средних менеджеров (заместителей директоров по продажам), четко определив их обязанности и дав им возможность руководить непосредственно менеджерами офисов продаж.

А в целом, упрощение структуры управления необходимо для повышения эффективности системы принятия, выработки и реализации управленческих решений на предприятии, так как позволит управленческой директиве генерального директора быстрее достигать уровня сбыта и более эффективно реализовываться.

Однако, добиться искоренения разнонаправленности взглядов, которую мы выделили, как один из слабых моментов текущей системы принятия управленческих решений на ЗАО «РТК», можно не только засчет изменения управленческой структуры предприятия, но и за счет изменения схемы премирования средних и высших менеджеров компании. Проблема заключается в том, что цели менеджера офиса продаж и, скажем, заместителя директора по продажам не всегда сходятся - план точки U001, например, по сим - картам уже выполнен, а план ЗДП нет: в таком случае ЗДП дает директиву через управляющих менеджеров ориентироваться на продажу сим - карт, заставляя, в том числе, U001 перевыполнять это направление за других вместо того, чтобы сосредоточиться на своих проблемах.

Такой подход делает систему принятия управленческих решений неадаптированной под низшие звенья управления, практически лишая их возможности вырабатывать собственные управленческие решения. Изменив схему премирования для среднего слоя менеджеров, мы также можем уйти от подобных разногласий. Для этого нам всего лишь необходимо изменить единицу измерения выполнения плана со стоимостной на штучную.

Пример расчета плана для управляющего менеджера содержится в таблице 3.1:

Таблица 3.1 - Расчет плана УМ ЗАО «РТК»

Управляющий менеджер GSM - 350000 руб. Сим - 350 шт. МТС - Деньги -35 шт.	U001	GSM - 50000 руб.
		Сим - 50 шт.
		МТС - деньги - 5 шт.
	U002	GSM - 100000 руб.
		Сим - 100 шт.
		МТС - Деньги - 10 шт.
	U003	GSM - 200000 руб.
		Сим - 200 шт.
		МТС - Деньги - 20 шт.

Из таблицы видно, что план управляющего менеджера (УМ) складывается путем сложения планов всех точек. Таким образом, УМу все равно, продаст ли больше сим - карт U003 или U001 - для него необходимо выполнить свой план, и если U003 не справляется, то остаток переносится на остальные две точки.

Подобный подход сильно ослабляет систему принятия управленческих решений для низших звеньев управления, практически лишая их возможности решать и планировать что-то самостоятельно. Перевод единиц измерений из стоимостных в штучные позволил бы решить эту проблему.

управленческий решение предприятие

Таблица 3.2 - Проектный расчет плана для УМ ЗАО «РТК»

Управляющий менеджер GSM - 3 плана. Сим - 3 плана. МТС - Деньги - 3 плана.	U001	GSM - 50000 руб.
		Сим - 50 шт.
		МТС - деньги - 5 шт.
	U002	GSM - 100000 руб.
		Сим - 100 шт.
		МТС - Деньги - 10 шт.
	U003	GSM - 200000 руб.
		Сим - 200 шт.
		МТС - Деньги - 20 шт.

В таблице видно, что план УМа исчисляется выполненными планами торговых точек, находящихся в его ведомстве. Таким образом, для него будет выгодно, чтобы точки закрывали исключительно свои собственные планы. Данное преобразование должно относиться не только к УМу, но и к ЗДП и ДП. Оно позволит добиться следующего положительного эффекта:

- менеджеры низших слоев, принимая управленческие решения по выполнению собственных планов, могут не беспокоиться вмешательства в личные планы своих руководителей. Принимая решения, они смогут реализовывать его без оглядки на работу остального сектора УМ.

- руководители среднего звена будут больше обращать внимание на выполнение конкретных планов торговых точек, а не на свой собственный. Кроме того, планы на торговые точки при условии заинтересованности средних менеджеров будут выставляться более корректно.

- руководители среднего звена будут обращать большее внимание на состояние маленьких точек - заполненность штата, квалификация сотрудников.

В такой схеме есть один минус - состояние флагманов. У каждого УМ есть своя точка - флагман, наиболее большая, и для компании будет убыточно приравнивать выполнение её планов к остальным более маленьким точкам. Но такая проблема легко решается с помощью коэффициентов - флагману можно присвоить коэффициент 2, чтобы выполнение его планов шло в план УМу по двойному расчету.

Таким образом, исходя из содержания параграфа, можно сделать ряд выводов:

Для решения такой проблемы системы управленческих решений на ЗАО «РТК», как несоответствие полномочий и ответственности менеджеров офисов продаж ЗАО «РТК», предложено расширить инструментарий воздействия менеджеров на коллектив путем системы штраф - премирования специалистов менеджерами.

Для решения проблемы быстрого получения и реализации директивы генерального директора предложено упростить управленческую структуру предприятия, упразднив должность управляющего менеджера, таким образом, также позволив решить проблему разнонаправленности интересов при выработке управленческих решений.

Для решения проблемы конфликта интересов при выработке управленческих решений между должностями предложено преобразовать схему мотивации средних и высших менеджеров, изменив единицы измерения планов со стоимостных на штучные (планы).



СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андрушкив Б.М., Кузьмин О.Е. Основы менеджмента. Львов: «Світ», 1995.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 2002.

3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2003.

4. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Научн. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 2005. - 519 с.

5. Бигель Дж. Управление производством. Количественный подход. М.: Мир, 2003.

6. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учебник/ А.В.Бусыгин - М.: Финпресс, 2000.-674 с.

7. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004, 392с.

8. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Изд-во «Триада. Лтд»,1996.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. - М.: Фирма «Гардарика»,1996.

10. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд. перераб. И доп. - М.: Гардарика, 2003.

11. Герчикова И.Н. Менеджмент. Москва, «Банки и баржи», издательское объединение ЮНИТИ, 1995.

12. Годин В.В., Корнеев И.К.. Информационное обеспечении управленческой деятельности. - М.: Высшая школа; Мастерство, 2001. - 239 с.

13. Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 1990.

14. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М.: Экономика, 2003, 167с.

15. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

16. Гроув С. Эндрю Высокоэффективный менеджмент. Москва, 1996.

17. Дорф Р., Бишоп Р. Современные системы управления. - М.: Лаб. Базовых Знаний: Юнимедстайл, 2002. - 832 с.

18. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. - Минск: ЗАО Экономпресс, НПЖ ФУА, 2004.

19. Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений. - М.: Юнити, 1999. - 407 с.

20. КаррЧ., Хоув Г. Количественные методы принятия решений в управлении и экономике. М.: Мир, 2005.

21. КингУ., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.: Прогресс, 2004.

22. Колл Д.Г. Организационные модели и структуры / Современное управление. Энциклопедический справочник. Том первый. - М.: Издатцентр, 2004, С.1-54 - 1-60.

23. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». - М.: ИНФРА-М, 2000.

24. Котлер Ф. Основы маркетинга. / пер. с англ. Боброва В.Б. - С-Пб.: Коруна, 2005.

25. Кохно П.А. и др. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993.

26. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург Издательский дом «МиМ», 1997.

27. Литвак Б.Г. Разработка управленческих решений. - М., 2000. - 392 с.

28. Любимова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. Москва, 1992.

29. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. Москва, 1989.

30. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996.

31. Месарович М., Тако Д., Такахара И., Теория иерархических многоуровневых систем. М.: Мир, 2002.

32. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 2003.

33. Мильнер Б.З. Теория Организации: учебник - М.:ИНФРА-М, 2000.

34. Петраков Н.Я., Ротарь В.И. Фактор неопределенности и управление экономическими системами. М.: Наука, 2004.

35. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991.

36. Ременников В.В. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 237 с.

37. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 1990.

38. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. Санкт-Петербург, 1993.

39. Селиверстова А.В. Совершенствование механизма отбор информации для принятия управленческих решений. / Автореферат - Челябинск, 2002. 3-8с.

40. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов - М: Андит, ЮНИТИ, 2004.

41. Степанова Е. Е. Хмелевская Н. В. "Информационное обеспечение управленческой деятельности: Учебное пособие". - М.: Инфра-М, 2002. 138с.

42. Титова Н.Л. Разработка управленческих решений: курс лекций - М.: МИФИ, 2004.

43. Тихонов А.Н., Арсенин В.Я. Методы решения некорректных задач. М.: Наука, 2002.

44. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.:«Акалис», 1996.

45. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Москва:«Интел-синтез»,1997.

46. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.:«Интел-Синтез», 1997.

47. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 1996.

48. Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 1998.