Стратегический менеджмент как наука и искусство

Под стратегией подразумевается искусство использования власти. Реальная стратегия организации - это деятельность по распределению, использованию ресурсов. Стратегия такова, каково соотношение силовых групп, обладающих ресурсами. В качестве основных силовых групп в организации обычно выступают собственники, руководители, рядовые сотрудники, потребители, партнёры, конкуренты, органы власти. Сами силовые группы, взаимодействие между ними имеют объективный характер. Таким образом, и стратегия как результат взаимодействия силовых групп является объективным явлением. Определённые лица (например, специалисты) только оформляют в виде стратегического документа определённый соотношение сил между силовыми группами, результат противоборства между ними.

8. Стратегия как «культура и идеология»

Минцберг попытался определить основные постулаты «культурной школы». Общепринятые убеждения, традиции и история (или культура) создают ожидания (интересы). Ожидания (интересы) затем формируют поведение. Исходя из набора интересов сотрудников организации формируется её стратегия. (Или обратная зависимость - стратегии порождают новые интересы, новые интересы приводят к изменению культуры организации). Без изменения культуры организации (традиций, обычаев, норм, правил, уровня знаний и умений, микроклимата, стиля руководства) невозможно осуществлять задуманную стратегию. С другой стороны стратегия организации может быть только такой, какова культура организации (руководителей и подчинённых).

9. Стратегия как «неизбежность»

Минцберг предполагает, что эта школа «выросла из теории непредвиденных обстоятельств, постулирующей, что окружающая среда навязывает организации конкретные характеристики». Эта первоначальная идея затем была дальше развита «популяционными экологами», верящими, что законы биологии (естественный отбор, селекция) могут и должны быть применимы к организации. Это, по мнению Минцберг, означает, что «организации, как члены популяции, рождаются, находят экологические ниши и, в конце концов, умирают». В своих крайних проявлениях, требования окружающей среды не только ограничивают, они на самом деле лишают организации стратегического выбора, потому что те должны адаптироваться, чтобы выжить.

Сторонники данной школы живут и действуют с осознанием зависимости организации от внешних обстоятельств. По их мнению, субъекты стратегического управления не должны тешить себя надеждой, что их стратегические усилия закончатся именно тем результатом, на который они рассчитывают. Внешняя среда в большей или меньшей степени внесут изменения в конечный результат.

10. «Структурная» школа

Структурная школа рассматривает формирование стратегии, как нечто, определяемое временем или обстоятельствами. Вместо того чтобы выделять лучший способ формирования стратегии, этот подход считает, что любой или все методы могут подойти в различных обстоятельствах. Тот вариант действий, который ранее обеспечил успех, может в новых условиях привести к гибели организации. И наоборот.

Неважно, какая стратегия будет избрана субъектом стратегического управления. Всё равно эта стратегия окажется несовершенной. Если данные условия будут соблюдается, то организация обеспечит своё выживание в долгосрочной перспективе. Если избранная стратегия окажется удачной (адекватной пространству, времени), то необходимо будет этот успех закреплять и развивать (то есть проводить стратегические изменения). Если стратегические действия будут неудачны, то придётся осуществлять корректировку стратегии (опять изменения).

Стратегическая деятельность - это постоянный поиск соответствия между нашими действиями и объективными (постоянно меняющимися) обстоятельствами. Поэтому важно выбрать стратегию, подходящую именно данной организации.

3. Анализ стратегического управления на предприятии ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз"

3.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз"

Предприятие ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз" было создано в 1991г. для пошива спецодежды www.5 ballov.ru. Предприятие работает как с посреднической фирмой "Оренбургтекстиль", так и непосредственно с потребителями, подшивая на заказ специальные зимние и летние костюмы для военнослужащих, работников охранных структур, продавцов магазинов, строителей, медицинских работников.

Имущество ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз" формируется за счет доходов, полученных от продажи продукции и сдачи в аренду площадей.

Структура управления организацией относится к функциональным структурам.

Единоличным исполнительным органом является директор, являющийся владельцем предприятия. Он руководит текущей деятельностью, открывает счета в банках, утверждает штатное расписание, должностные обязанности. Ему подчиняются специалисты: главный бухгалтер, мастера закройного и швейного цехов, экономист, специалисты сбыта и снабжения, экспериментального участка, отдел кадров.

Бухгалтерский учет, документооборот и статистическая отчетность осуществляется в соответствии с действующим законодательством. Персонал комплектуется в соответствии со штатным расписанием.

Техническую базу предприятия составляют: промышленные площади, складские и ремонтно-технические помещения; производственно-техническое оборудование.

Персонал предприятия комплектуется в соответствии со штатным расписанием. В настоящее время списочная численность рабочих составляет 106 человек. Найм персонала осуществляется с учетом уровня образования, стажа, квалификации работников.

Анализ внутренней среды предприятия

Для анализа внутренней среды необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.

Анализ сильных и слабых сторон организации. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Срезы внутренней среды: кадровый, организационный, производственный, финансовый, маркетинговый. Анализ этих сфер позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации.

Кадры: стиль управления высшего руководства носит чисто авторитарный характер, инициатива снизу пресекается в большинстве случаев; квалификация персонала соответствует ее текущим и будущим задачам; оплата труда в организации ниже, чем в среднем по отрасли, поэтому идет постоянный отток кадров.

Организация общего управления: фирма использует линейную структуру управления с четким распределением прав и обязанностей; плохая организация системы коммуникаций, нет эффективного взаимодействия структурных подразделений; невысокая организационная культура.

Производство: производственные мощности не соответствуют конкурентным требованиям сегодняшнего дня, оборудование морально устарело; производственные мощности используются с недозагрузкой, есть возможность расширения производственной базы; недостаточен контроль качества в процессе производства (в раскрое изделий).

Финансы и учет: требуется более эффективный контроль за издержками, необходимо снижать издержки; капитальных затрат недостаточно для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности, необходимо привлекать инвесторов.

Маркетинг: не проводятся необходимые исследования рынка, нет информации, позволяющей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей; имеются возможности для выхода на рынок с новыми продуктами; необходимо освоение новых рынков.

Позиции организации по отношению к конкурентам по таким направлениям деятельности как: стратегия организации, организационная культура, инновации, информационные технологии, уровень менеджмента, маркетинга, умение торговать - очень слабы, и организации необходимо уделять им больше внимания; по таким позициям как: финансы, структура затрат, способность к лидерству, уровень производства, качество специалистов и рабочих, корпоративная культура - нейтральны; а по таким направлениям как: качество персонала, способность к лидерству первого лица, репутация на рынке, отношения с органами власти всех уровней - предприятие превосходит своих конкурентов (сильные позиции).

Анализ непосредственного окружения

Изучение непосредственного окружения организации необходимо для правильной оценки тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз к ее дальнейшему существованию.

Компонентами непосредственного окружения являются: покупатели; поставщики; конкуренты;

Составление профиля покупателя. Покупателями продукции предприятия ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз" являются: посредническая фирма "Оренбургтекстиль", подписавшая договор на размещение крупного заказа (5000 изделий в год) на пошив специальных зимних и летних костюмов для сотрудников МВД и ДПС; военнослужащие, которые делают небольшие заказы на пошив форменной одежды; охранники, работники магазинов, медработники, строители, почтальоны - все они делают заказы на небольшие партии изделий.

Можно видеть, что покупателями являются люди, работающие в тяжелых условиях, в основном, на улице. Этим людям необходима теплая, удобная функциональная одежда, не создающая помех в работе, защищающая от холода и водонепроницаемая. Продукция фабрики соответствует всем требованиям покупателя и в полной мере удовлетворяет его запросы.

Сила торга покупателя. Соотношение степени зависимости покупателя и продавца можно оценить как равные. Основной покупатель фирма "Оренбургтекстиль" хорошо информирована о других производителях, но ее удовлетворяет качество и цена производимой продукции, а также выполнение заказов, в точно, ранее оговоренные сроки, чего не могут предложить другие производители. К тому же переход на другого производителя будет дороже стоить, и фирма потеряет время пока другое предприятие освоит этот ассортимент. Для фабрики ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз" также выгоднее продолжать работать со старым заказчиком, так как уже знакомо с его требованиями и хорошо освоило данный вид продукции.

Анализ поставщиков. Поставщиками предприятия ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз" являются: поставщики ткани и материалов; поставщики фурнитуры и ниток; поставщики оборудования и запчастей к нему; поставщики информации.

Поставщиками ткани и материалов являются текстильные предприятия: "Балашовский текстиль" г. Балашиха Московская обл.; "Челябинскшелк" г. Челябинск.; "Чайковский текстиль" г. Чайковский Пермская обл." Фурнитуру и нитки на предприятие поставляет фирма "Гамма" г. Москва. Оборудование и запчасти закупаются у фирмы "Паннония" г. Москва.

Информацию о новейших конструкторских и технологических разработках покупают у дома моделей "Кузнецкий мост".

Поставщиками трудовых ресурсов являются: Новоорское профессиональное училище № 32; Профессиональное училище № 35 п. Энергетик.

Все поставщики являются давними партнерами предприятия и им нет альтернативы на внутреннем рынке. Связи с ними давно отлажены, все поставки ведутся пунктуально и в обозначенные сроки, качество поставляемой ими продукции соответствует требованиям ГОСТ.

Анализ конкурентов. Конкурентная среда ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз" формируется из предприятий производящих аналогичную продукцию на близких к ней территориях.

К конкурентам фирмы можно отнести такие предприятия как: Орская швейная фабрика; ООО "Содружество" г. Магнитогорск; ООО "Эль-текс" г. Оренбург; ООО "Паритет Поволжья" г. Самара. Все ранее перечисленные фирмы занимаются пошивом и реализацией спецодежды и одежды для медработников.

Конкурентами также являются торговые организации, продающие спецодежду и одежду, например магазины "Спецодежда" и "Мануфактурная лавка", а так же предприниматели, продающие дешевую одежду из Китая, которую можно использовать как рабочую одежду.

Для того чтобы не сдавать своих позиций на рынке организации необходимо создавать барьеры на пути вхождения новых фирм на рынок. Следует, уменьшая издержки добиваться снижения цен на продукцию, за счет увеличения масштаба производства, повышать качество производимой продукции, углубляя специализацию производства.

Анализ макроокружения предприятия

Для того чтобы выяснить и оценить как факторы макросреды влияют на результаты текущей и будущей деятельности предприятия проводим PEST - анализ.

Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации. - М.: ТЕИС, 2005.:

Политико-правовые факторы (Р):

1. Правительственная стабильность; +

2. Нет изменений в законодательстве по отношению к легкой промышленности; +

3. Государство не оказывает влияния на отрасль; +

4. Государство ничего не делает для защиты интересов отечественного производителя; -

5. Снижение единого социального налога до 18%. +

Экономические факторы (Е):

1. Экономическую ситуацию в стране можно охарактеризовать как стабильную; +

2. Уровень инфляции составляет 11%;

3. Цены на энергоресурсы постоянно растут; -

4. Высок процент импорта продукции легкой промышленности. -

Социально-культурные факторы (S):

1. Благоприятная демографическая ситуация; +

2. Намечается изменение структуры доходов в сторону увеличения (повышение з/п бюджетникам); +

3. Слабая активность потребителей. -

Технологические факторы (Т):

1. Постоянно обновляются и совершенствуются технологии производства изделий легкой промышленности; +

2. Появляется новое усовершенствованное оборудование, позволяющее существенно улучить качество продукции и сократить время его изготовления. +

Из перечисленных факторов можно выделить те, которые могут оказать благоприятное воздействие на деятельность организации, создавая ей дополнительные возможности такие факторы отмечены +, а неблагоприятные факторы, создающие угрозу отмечены.

SWOT - анализ

По результатам ранее проведенных анализов составляется матрица SWOT, которая позволяет установить связи между сильными и слабыми сторонами внутри организации и внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации. - М.: ТЕИС, 2005..

Для успешного анализа окружения организации важно уметь оценивать угрозы и возможности с точки зрения их важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Возможности: приобретение новых технологий и нового оборудования; выход на новые сегменты рынка; имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Возможности: расширение производства; расширение ассортимента; экономическая стабилизация можно использовать, когда у организации будет достаточно ресурсов.

Возможности: использование новых разработок в области НИОКР; невысокий уровень инфляции; увеличение доходов населения не заслуживают внимания организации.

Для оценки угроз организации составляется похожая матрица.

Угрозы: рост цен на энергоресурсы; проверки со стороны контролирующих органов; возможность появления новых конкурентов представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения Угрозы: высокий процент дешевого импорта; сдача позиций на рынке из-за отсутствия рекламы; износ оборудования также должны быть устранены в первостепенном порядке.

Угрозы: повышенные требования к качеству продукции со стороны заказчика; ужесточение экологических стандартов; снижение активности потребителя должны быть рассмотрены и постепенно устранены.

Угрозы: отток квалифицированных кадров на другие предприятия; лишение выгодных заказов из-за неотлаженных коммуникаций; снижение уровня специалистов относительно конкурирующих организаций должны периодически отслеживаться руководством.

3.2 Использование стратегии управления на предприятии ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз"

Миссия организации ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз" стремиться производить конкурентоспособные швейные изделия, в основном, специальное обмундирование для сотрудников МВД, позволяющее удовлетворять потребности местного рынка и соответствующее всем требованиям заказчика, создавать новые модели одежды и осваивать новые рынки сбыта. Деятельность организации направлена на сохранение и развитие потенциала отрасли, создание новых рабочих мест и культуры производства, позволяющей сотрудникам комфортно себя чувствовать внутри организации".

Цели организации. Осмыслив результаты анализа среды, и определившись с миссией, организация должна поставить перед собой общие долгосрочные цели для организации в целом, а также конкретные индивидуальные цели для своих подразделений.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе.

Для этого выделим семь ключевых пространств, в рамках которого определим долгосрочные цели предприятия Хорин А. Н. Стратегический анализ. М.: Эксмо, 2006.:

1. Положение на рынке: Увеличить долю рынка предприятия на 20%;

2. Производство: Повысить производительность труда. Повысить качество продукции. Снизить издержки производства;

3. Финансы: Добиться наиболее рационального использования финансовых ресурсов;

4. Инновации: Совершенствовать способы организации производства и постоянно осваивать новые технологии;

5. Маркетинг: Ежегодно предлагать на рынок новый товар;

6. Управление персоналом: Повысить уровень оплаты труда до уровня среднего по стране;

7. Менеджмент: Совершенствовать методы управления.

Определившись с долгосрочными целями, необходимо установить конкретные цели для каждого подразделения:

1. Маркетинг: Расширить число потребителей на 10% к концу года;

2. Финансовый отдел: Увеличить рентабельность с10% до12% к концу года;

3. Отдел кадров: Подобрать квалифицированных рабочих на вновь создающиеся места. Пересмотреть и увеличить оклады персонала;

4. Экспериментальный участок: Разработать и внедрить к концу года 5 новых моделей. Усовершенствовать технологию на старые модели;

5. Закройный цех: Повысить качество кроя изделий. Добиться экономии ткани при раскрое;

6. Швейный цех: Повысить производительность труда. Повысить качество выпускаемых изделий.

7. Механический участок: Усовершенствовать оборудование с помощью малых приспособлений, с целью экономии времени при пошиве и улучшения качества изделий. Установить 10 новых единиц оборудования.

Выбор и оценка стратегии организации. Определившись с миссией и целями организации, учитывая сильные и слабые стороны предприятия, а также влияние угроз и возможностей со стороны внешней среды на организацию, необходимо выбрать стратегию управления предприятием на корпоративном уровне и на уровне функциональных подразделений. Для этого необходимо: уяснить текущую стратегию организации; из ряда стратегических альтернатив выбрать наиболее подходящую.

Уяснение текущей стратегии. Предприятие нацелено на производство, в основном, четырех - пяти моделей изделий и работу с одним заказчиком фирмой "Оренбургтекстиль". Разнообразия в моделях не наблюдается, нет попыток освоить новые сегменты рынка, не ведется поиск новых покупателей.

Структура организации слабо функционирует из-за плохих коммуникативных связей и отсутствия четких должностных обязанностей.

Нет четко сформулированных целей, как общих для всей организации, так и целей для каждого подразделения. Не прикладывается ни каких усилий в области НИОКР.

Состояние отрасли. В отрасли швейной промышленности наблюдается, хоть и незначительный, подъем. Направление на производство специализированной одежды можно считать правильным, так как на нее есть спрос.

Предприятие можно оценить как конкурентоспособное в своей отрасли, так как есть необходимый технологический опыт, финансовые ресурсы, квалифицированные кадры.

Выбор стратегии фирмы.

Из ряда эталонных стратегий для предприятия более всего подойдет стратегия концентрированного роста, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации новых видов изделий, а также улучшения своего положения на рынке.

На основе поставленных целей и имеющихся возможностей внешней среды можно сформулировать общую стратегию фирмы:

Повысить конкурентные преимущества, путем развития производства, улучшения качества продукта и внедрения на новые сегменты рынка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегический менеджмент - это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.

В соответствии с целью и задачами курсовой работы можно сделать следующие выводы:

ь Подготовка современных менеджеров-профессионалов невозможна без знания истории развития стратегического менеджмента. Менеджмент развивался на протяжении определенного периода, прежде чем превратился в самостоятельную отрасль знания, науку.

ь Рыночная экономика требует адекватной ей системы управления, которая должна претерпеть радикальные преобразования вместе со всем обществом. В условиях перехода к рыночным отношениям важнейшим фактором успеха становится непрерывное совершенствование теории и практики управления.

ь Большое значение приобретает изучение передового и прогрессивного опыта управления зарубежных стран и использование его при анализе собственных управленческих проблем. Поэтому изучение истории развития теории и практики зарубежного стратегического менеджмента актуально.

ь В современных условиях перестройки экономики на основе рыночных отношений одним из приоритетных ее направлений является выработка основных теоретических и методологических позиций по использованию стратегического менеджмента в практической деятельности организаций. Основной особенностью управленческой мысли становится поиск новых конкретных и реальных путей совершенствования системы управления, выработка позиции по различным проблемам управления применительно к рыночным условиям и на основе творческого осмысления передового зарубежного опыта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - М.: Эксмо,2005.

2. Виханский О. С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2005.

3. Волконогова О. Д. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2005.

4. Воробьев А. Д. Методология стратегического менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом, № 6, 2005.

5. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации. - М.: ТЕИС, 2005.

6. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. - М.: Аспект Пресс, 2005.

7. Кузнецов Б. Т. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

8. Минцберг М. Х., Куин Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. - Спб.: Питер, 2006.

9. Минцберг М. Х., Альстренд Б., Лемпел Дж.. Школы стратегий. - Спб.: Питер, 2006.

10. Петров А. Н. Стратегический менеджмент. - Спб.: Питер, 2005.

11. Попов С. А. Стратегическое управление. - М. ИНФРА-М, 2006.

12. Самойлов М. Управление в условиях неопределенности // Экономические стратегии, №1, 2007.

13. Тренев Н. Н. Стратегическое управление. - М.: Эксмо, 2005.

14. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. М.: Эксмо, 2007.

15. Хорин А. Н. Стратегический анализ. М.: Эксмо, 2006.

Интернет ресурсы:

16. www.5 ballov.ru