Мотивация и стимулирование труда в системе управления персоналом на примере РУП "Минский тракторный завод"

Прямые убытки предприятия за отчетный период в текущих ценах составили: по Управлению эксплуатации и строительства жилья - 2019,2 млн. р., по объектам бывшего Санаторно-оздоровительного комбината - 1235,3 млн. р., по Медсанчасти - 1812,8 млн. р., по бывшему Физкультурно-спортивному комбинату - 151,1 млн. р., по Дворцу Культуры - 559,8 млн. р., по Комбинату общественного питания - 1380,9 млн. р.; по редакции газеты «Трактор» - 77,9 млн. р.

Несмотря на все вышеперечисленное, к 2009 году произошло уменьшение материальных и моральных способов стимулирования труда. Сократилось число путевок, выдаваемых работникам, уменьшилось число вознаграждений за работу.

Кроме того, на РУП «МТЗ» есть проблемы с текучестью кадров, что также является проблемой мотивации труда персонала. Несмотря на все усилия по созданию стабильного коллектива и хорошего климата в нем, текучесть кадров за 2008 г. составила около 3,2% (702 чел.). Особую тревогу вызывает тот факт, что около 60 % уволившихся - молодежь, стаж работы которых на предприятии до трех лет.

ГЛАВА 3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОГАЛА РУП «МТЗ»

Проведя анализ системы мотивирования и стимулирования персонала РУП «МТЗ» выше, можно сделать вывод, что данная система находится на довольно высоком уровне. Однако такая проблема, как текучесть кадров среди молодежи свидетельствует о том, что имеются недоработки в сфере управления персоналом, и в частности в системе мотивации.

Самым простом способом борьбы с данной проблемой могло бы стать простое увеличение заработной платы. Но это способ является недееспособным в силу того, что уже через 3-4 недели эффект от мотивации будет потерян, и потребуется новое увеличение заработной платы.

Поэтому, на мой взгляд, необходимо обратить внимание на демотивационные факторы, который могут влиять на поведение работников.

Вот лишь некоторые из возможных факторов демотивации, которые оказывают ключевое влияние на снижение внутренней мотивации:

- Задвигание талантов;

- Игнорирование идей и инициативы;

- Низкая сопричастность;

- Отсутствие видимых достижений;

- Отсутствие признания;

- Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Рассмотрим эти факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на месте работы:

Задвигание талантов: избыточная квалификация зачастую хуже недостаточной. Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Высока вероятность, что через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. Пока работник не найдет себе достойное применение, коллегам придется наблюдать попытки "подсидеть" не столь квалифицированное начальство или всюду совать нос со своими советами. Специалисты отдела кадров знают, что идеальных совпадений не бывает и наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет, но при этом обладает какими-либо невостребованными в этот раз навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат новичков, откладывая при этом "на дальнюю полку" не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Возможный путь решения данной проблемы может быть таким: давать задания, которые охватывали бы те навыки и умения работника, которые не использовались бы в повседневной работе. Эти временные, проектные задачи, дали бы сотруднику понять, что ценят все его многогранные умения, и что не позволяют ему забыть то полезное, что он знал раньше.

Игнорирование идей и инициативы: приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе. Чаще всего от этих идей просто отмахиваются: частично от недоверия новичкам, частично от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной.

Чтобы решить данную проблему, необходимо прислушиваться к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном" виде, из них часто можно что-то почерпнуть.

Низкая сопричастность: этот демотиватор наиболее актуален для сотрудников, работающих вне офиса компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для основного состава работников вообще являются людьми второго сорта, которые работают на предприятие исключительно из-за денег. Поэтому нередка ситуация, когда работник, не чувствующий себя частью компании, смотрит на свои обязанности сквозь пальцы.

Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей предприятия. Поэтому необходимо привлекать таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем на предприятии. Также нужно помнить, что эта проблема может касаться не только сотрудников, работающих на выезде, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.

Отсутствие видимых достижений: в ситуации, когда специфика работы не дает возможности, рутинная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы люди творческих профессий.

В другом случае, демотивирующей оказывается работа, в которой конечный результат виден только по прошествию длительного времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока.

Для сотрудников "рутинной" сферы нужно создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться.

Отсутствие признания: для некоторых работников признание важнее премии: премии тратят в одиночку, а лучшего сотрудника узнают в лицо.

Необходимо создать Доски Почета для каждого структурного подразделения завода.

Отсутствие изменений в статусе: структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста. Работники годами не могут добиться изменения своего статуса в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Данная ситуации типична для таких крупных организаций с иерархической структурой, как РУП «МТЗ». Такие организации предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса. В результате, эти предприятия не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. Часто работники таких компаний уходят в другие организации на более высокие позиции.

Возможным вариантом решения в этом случае является использование различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

Существует много возможностей решения данных проблем, однако люди - это отдельные личности, у которых есть свои требования к предприятию. И в случае с увольнением молодых специалистов и рабочих РУП «МТЗ» необходимо проанализировать каждый отдельный случай для более полного видения ситуации и предотвращения подобных случаев в будущем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

1) Мотивация - процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом.

Мотивация является одной из функций менеджмента. Можно выделить следующие виды мотивации:

- нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

- принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

- стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий - стимулирование - косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

2) Республиканское унитарное предприятие "Минский тракторный завод", основанное на праве хозяйственного ведения, создано на основании приказа Наркомсельхозмаша СССР от 13.03.1946г. № 111 и передано в собственность Республики Беларусь в соответствии с Постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 14.10.1991 г. № 385. Оно является государственным предприятием и находится в ведении Министерства промышленности Республики Беларусь. В настоящее время МТЗ - крупнейшее предприятие в мире по выпуску колесных тракторов. На его долю приходится до 10% мирового рынка тракторов в своем классе.

Завод входит в семерку мировых экспортеров тракторов.

На предприятии РУП «МТЗ» существует 2 способа стимулирования труда работников: материальное и нематериальное.

К материальным способам стимулирования относятся:

- должностной оклад или тарифная ставка;

- премия из фонда оплаты труда за отчетный месяц;

- индивидуальная премия;

- цеховая премия;

- персональная надбавка;

- выплаты по выслуге лет.

К моральным способам стимулирования относятся:

- Аллея почета РУП «МТЗ»;

- доска «Ветераны завода;

- почетные грамоты;

- объявление благодарности;

- проведение заводских концертов, вечеров и т.д.;

- собственная заводская столовая;

- соблюдение законов;

- повышение квалификации.

На РУП «МТЗ» есть проблемы с текучестью кадров, что является проблемой мотивации труда персонала. Несмотря на все усилия по созданию стабильного коллектива и хорошего климата в нем, текучесть кадров за 2008 г. составила около 3,2% (702 чел.). Особую тревогу вызывает тот факт, что около 60 % уволившихся - молодежь, стаж работы которых на предприятии до трех лет.

3) Проведя анализ системы мотивирования и стимулирования персонала РУП «МТЗ», можно сделать вывод, что данная система находится на довольно высоком уровне. Однако такая проблема, как текучесть кадров среди молодежи свидетельствует о том, что имеются недоработки в сфере управления персоналом, и в частности в системе мотивации.

На мой взгляд, чтобы уменьшить текучесть кадров среди молодых работников РУП «МТЗ» необходимо обратить внимание на демотивационные факторы, который могут влиять на поведение работников, и устранить их.

Список использованных источников

1) Панов А.И. Менеджмент: Учебное пособие. - Н.Новгород: Нижегород. гос. архит.- строит. ун-т, 2006;

2) Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2002;

3) Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; под ред. Д.Д. Вычугова. - М.: Высш. школа, 2001;

4) Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. -СПб.:Питер, 2002;

5) Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. -Спб.: Фирма, 2005;

6) Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. -М.: Инфра-М, 2001;

7) Маслоу А. Мотивация и личность. - СПБ.:Евразия, 2003;

8) Бурмистров А., Газенко Н. Управление персоналом. - 2002;

9) Д. Бодди, Р. Пэйтон. Основы менеджмента. С-Петербург: Питер., 2002.;

10) годовой отчет республиканского унитарного предприятия «Минский тракторный завод»;

11) годовой баланс республиканского унитарного предприятия «Минский тракторный завод»;

12) http://www.syntone-spb.ru/library/books/?item_id=4263&current_bo-

ok_page=all4.7

13) Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. -Спб.: Фирма, 2005

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица - Состав и структура имущества предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица - Структура источников финансирования предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Таблица - Структура себестоимости по статьям затрат за 2009 г по РУП «МТЗ»

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Таблица - Структура товарной продукции

Размещено на Allbest.ru