Понятие и содержание стратегического менеджмента

3. принуждение - в рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, не интересуется мнением других, и для влияния не сотрудников использует власть путем принуждения.

4. компромисс - этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени (через взаимные уступки)

5. стиль сотрудничества - наиболее эффективен при разрешении конфликтных ситуаций, так как в этом случае вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и делается из оппонентов партнеров. В этой ситуации в процессе разрешения конфликта вовлекаются все участники, их превалирует стремление удовлетворить нужды всех.

Структурные методы управления конфликтом:

1. разъяснение требований к работе - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения (уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, четкое определение политики, процедур и правил)

2. координационные и интеграционные механизмы - цепь команд, принцип единоначалия, управленческая иерархия, создание межфункциональных и целевых групп.

3. общеорганизационные комплексные цели - эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более работников, групп или отделов. Цель - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

4. структура системы вознаграждения - вознаграждения используются для того, чтобы оказывать влияние на поведение людей и избежать дисфункциональных последствий конфликта.

Тема 11: Управленческий анализ

1. Цели, принципы и методы управленческого анализа

2. Методологические принципы управленческого анализа и уровня его проведения

3. Проблемы организации

1. Цели, принципы и методы управленческого анализа

Управленческий анализ - процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможности предприятий, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Конечной целью управленческого анализа является представление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия.

В процессе такого анализа выявляется соответствие внутренних ресурсов и возможностей предприятия стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ предприятия, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка.

Необходимость проведения управленческого анализа определяется следующими факторами:

1. Он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента, поскольку является важным этапом управленческого цикла.

2. Он необходим для оценки привлекательности предприятия с точки зрения внешнего инвестора, определяющего позиции предприятия в национальных и иных рейтингах.

3. Управленческий анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениях условий внешней среды.

В результате проведения внутреннего анализа предприятием выявляется ряд моментов:

1. переоценивает или недооценивает себя предприятие

2. переоценивает или недооценивает оно своих конкурентов

3. каким требованиях рынка оно предает чересчур большое или слишком малое значение.

Группы показателей по которым обязательно проводится экономический анализ:

1. показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы.

2. показатели, характеризующий хозяйственную деятельность фирмы. К числу таких показателей относятся: активы фирмы, объем продаж, показатели валовой или чистой прибыли, число занятых, научно-технический потенциал предприятия.

Базовые показатели:

1. рентабельность (балансовая прибыль)

2. рентабельность активов

3. норма прибыли на собственный капитал

4. норма чистой прибыли на собственный капитал

5. эффективность труда.

2. Методологические принципы управленческого анализа и уровня его проведения

Принципы:

1. системный подход: предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая в свою очередь из ряда подсистем.

2. принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия.

3. динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм.

4. принцип учета специфики предприятия (отраслевой и региональный).

Выделяется три уровня принятия управленческих решений и соответственно три уровня анализа:

- корпоративный

- конкурентный (деловой или бизнес уровень)

- функциональный.

Сложность проведения анализа заключается в том, что управленческие решения этих уровней тесно связаны между собой и вместе с тем имеют иерархическую структуру.

Выделение уровня отдельных видов деятельности (бизнес единиц) существенно усложняет задачу управленческого анализа, так как такой уровень принятия решений наименее развит и наименее формализованный на российских предприятиях.

1. Методы управленческого анализа:

1. ситуационный анализ

2. портфельный анализ

3. кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и иной внутрифирменной информации.

4. наблюдение и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностическое интервью)

5. «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы

6. экспертные оценки

7. математические методы - анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов.

Основными методами получения качественной информации является: беседа с руководителями и специалистами предприятия, экспертами, анкетные опросы работников, а также различные методы групповой работы, которая позволяет выработать согласованные взгляд и позиции по обсуждаемым проблемам.

Противоречивость информации определяется положением специалиста в системе управления предприятием (взгляд со своего уровня) и отсутствием навыков осмысления собственной деятельности.

3. Проблемы организации

Под проблемой понимают несоответствие управляемого объекта целям, поставленным управляющим субъектом (руководителем).

Проблема - противоречие в организации, требующее управленческого решения.

Привлечение консультантов для установления и выявления проблем организации дает следующее преимущество: новизну информации о состоянии организации, выход на основную проблему, решение которой снимет другие проблемы или снизит их остроту.

Главная проблема большинства российских предприятий заключается в противоречии между рыночной внешней средой и внутренней производственной организацией.

Типы проблем организации:

1. сущностные - их нельзя решить, можно лишь снизить их остроту в конкретных ситуациях и избегать их обострения (например, противоречие между стабильностью и развитием предприятия). К сущностным проблемам относится проблема департаментализации. Суть ее заключается в иерархичности построения предприятия в необходимости деления общей цели предприятия на более частные цели, а тех в свою очередь на локальные цели и подцели. В этих условиях каждое подразделение склонно преувеличивать значение своей цели, по своему ее трактовать, накладывая на нее личный и групповой интерес.

2. социокультурные проблемы - имеют место не всегда, их наличие зависит от определенного типа деловой и организационной культуры.

3. ситуационные проблемы - могут появиться из-за ошибок конкретных менеджеров, из-за особого стечения обстоятельств. Такие проблемы всегда конкретны: они есть на одном предприятии, но отсутствуют на другом.

Тема 12: Определение стратегических ресурсов предприятия и сфер деятельности

1. Управленческий анализ

2. Конкурентные преимущества предприятия

3. Цели и основные этапы портфельного анализа

1. Управленческий анализ

Управленческий анализ всегда сконцентрирован на прибыльности, несмотря на специфику его проведения на конкретном предприятии, в его структуре можно выделить ряд типовых блоков:

1. цели деятельности предприятия.

2. портфель заказов, новые продукты

3. ресурсный потенциал предприятия

4. факторный анализ издержек (себестоимость предприятия)

5. доступность финансовых ресурсов, возможные источники средств.

6. система управления: структура, квалификация менеджеров, мотивация персонала, управленческая культура и традиции….

В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятельности, а главная проблема - оценка этой деятельности с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли (показателей: прибыльность, уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров).

Успешность управленческого анализа связана с определением области свободы, которая и обуславливается процесс стратегического выбора. При этом полезно проанализировать следующие аспекты:

1. прошлая и текущая стратегия

2. стратегические проблемы

3. организационные возможности и ограничения

4. финансовые возможности и ограничения

5. организационная гибкость, сильные и слабые стороны

Стратегическая проблема предполагает осознание, выявление и четкую конструктивную формулировку проблемы, предполагающую определенные методы ее решения. При этом проблема может быть направлена как на преодоление выявления слабых сторон, так и на развитие возможностей предприятия.

Организация возможностей предприятия, такие как: структура, система управления, сложившаяся корпоративная культура и обычаи, система мотивации труда, управленческая команда, в любой ситуации могут быть источником сильных и слабых сторон предприятия. Важнейшей частью управленческого анализа является анализ финансовых обязательств предприятия в части уплаты налогов, а также структуры задолженности.

Гибкость управления может быть достигнута несколькими путями:

1. стратегией диверсификации, как средство адаптации к изменениям внешн6ей среды.

2. вложение средств в обучение персонала, формирование и оценка управленческих альтернатив.

Определение сильных и слабых сторон предприятия основываются на его ресурсах и стратегически важных сферах деятельности. Эти стороны всегда являются относительными (относительно основных конкурентов или заданных нормативов).

Подходы к определению сильных и слабых сторон могут быть следующими:

1. внутренний (мнение специалистов предприятия)

2. внешний (сравнение с конкурентами)

3. нормативный (как должно быть)

2. Конкурентные преимущества предприятия

Это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побежать в конкурентной борьбе.

Конкурентное преимущество можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы.

Осязаемые (материальные) ресурсы - физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства)

Повысить эффективность деятельность предприятия (улучшить использование данные ресурсов) можно следующим образом: уменьшение материальных запасов, незавершенное производство, улучшение использование основных фондов, экономия ресурсов.

Неосязаемые (нематериальные) ресурсы - это качественные характеристики предприятия:

1. не связанные с людьми неосязаемые активы - торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия,

2. неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) - квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой команды.

Другими важными источниками конкурентного преимущества сильными или слабыми сторонами предприятия могут быть отдельные стратегические направления его деятельности: производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом.

Слабой стороной практические всех российских предприятий является сбыт и управление финансами, сильными же сторонами могут быть: монопольное положение (энергетики, ж/д транспорт), высоко эффективное производство, доступность источников сырья (добыча газа).

Для потребителя большое значение имеют известность торговой марки, выгодное месторасположение, часы работы, высоко квалифицированные кадры.

3. Цели и основные этапы портфельного анализа

Портфель предприятия (корпоративный портфель) - это совокупность относительно самостоятельные хозяйственный подразделений (стратегических единиц бизнеса) принадлежащие одному владельцу.

Портфельный анализ - инструмент с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее перспективные и прибыльные ее направления и сокращения (прекращение) инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Портфель компании должен быть сбалансирован, то есть должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Предназначение метода портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджеру понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсификации компании.

Портфельный анализ помогает решать следующие проблемы:

1. согласование бизнес стратегий или стратегий хозяйственных подразделений предприятия

2. распределение кадровых и финансовых ресурсов между подразделениями

3. анализ портфельного баланса

4. установление исполнительных задач

5. проведение реструктуризации предприятия.

Главное достоинство портфельного анализа - возможность логического структурирования, наглядное отражение стратегических проблем предприятия, простота представленных результатов, акцент на качественные стороны анализа.

Схема портфельного анализа:

1. все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегические единицы бизнеса:

Бизнес единица должна:

- обслуживать рынок, а не другие подразделения

- иметь своих потребителей и конкурентов

- руководство бизнес единиц должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

2. определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес единиц и перспективы развития соответствующих рынков.

3. разрабатывается стратегия каждой бизнес единицы (бизнес стратегия) и бизнес единица со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. руководство оценивает бизнес стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению.

Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущем.

Размещено на Allbest.ru