3.1 Совершенствование системы подбора и найма персонала в ООО «Эсперанс»

В данном разделе работы рассмотрим фактическое состояние управления компетенциями персонала в компании «Эсперанс» и выявим недостатки в работе отдела кадров. Система найма персонала, используемая в компании «Эсперанс», представлена на рисунке 4.

Цель: пополнение магазина высококвалифицированным персоналом.

Оптимизация области найма персонала позволяет существенно сократить затраты на эту работу, сделать найм своевременным, результативным, надежным, экономичным, простым и удобным. Система поиска и отбор новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать своевременному заполнению вакансий в компании.

Таблица 3.1. Источники найма кадров магазина «Эсперанс»

Отбор кадров в компании «Эсперанс» осуществляется директором. В компании применяется методика, учета деловых и личностных характеристик.

Рассмотрим основные предложения для магазина по устранению недостатков.

На основе рассмотренных ранее положений по найму, отбору, подбору и расстановке по рабочим местам, в компании «Эсперанс» ООО можно предложить ряд усовершенствований c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.

В компании недостаточно используется внутренний резерв (таблица 3.2), я предлагаю уделить внимание повышению уже работающих кадров в компании. Предлагается замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях разместить в виде объявления на информационной доске магазина, доступной каждому работнику или объявляется на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отражаются квалификационные требования к кандидату на вакансию. Итоги конкурса подводятся через две недели после его объявления.

Так как необходимо соответствие личных качеств кандидата требованиям к должности, мною предлагается при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога. Наличие в компании психолога также облегчает разрешение различных внутрифирменных конфликтов, возникающих при производственном процессе.

При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя можно предложить анкету «Самооценки личности» с заранее подготовленными вопросами. Пример анкеты указан ниже. Это ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

При подборе кандидатов на вакантную должность менеджера целесообразно использовать методы оценки и отбора, указанные в таблице 3.2, так как к кандидатам на должность менеджера предъявляется широкий спектр требований и необходимо комплексное изучение личностных, профессиональных и других качеств. Данная методика была взята из книги Кибанова А.Я. и рекомендовалась для найма кандидатов на руководящие должности. При подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и пр.

Таким образом, в данном разделе было рассмотрено существующее положение по найму, отбору и подбору персонала, были выявлены недостатки в работе и предложены рекомендации по усовершенствованию процессов отбора и подбора персонала в компании «Эсперанс» c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.

Таблица 3.2. Методы оценки и отбора персонала

Условные обозначения: ++ (наиболее эффективный метод);

+ (часто применяемый метод).

3.2 Разработка системы оценки персонала

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

· способность организовывать и планировать труд;

· профессиональная компетентность;

· сознание ответственности за выполняемую работу;

· контактность и коммуникабельность;

· способность к нововведениям;

· трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не - удовлетворительно - 2; плохо - 1). Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»:

«1» - явно неорганизованный работник и руководитель;

«2» - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«3» - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

«4» - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«5» - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист. Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К = Оу.обр.* (1 + С/4 + В/18),

где Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается (составляет 0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование; 0,60 - для лиц со средним образованием; 0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием; 1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;)

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В-возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств для включения в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах. Например, в анкету рекомендованы десять качеств, и все они оценены по десятибалльной системе оценок (табл. 3.3).

Таблица 3.3. Образец анкеты для исследования работников торговли

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка аттестуемому. Она характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени проявления этих же качеств аттестуемого по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

· если всегда - 1,5 балла;

· если в большинстве случаев - 1 балл;

· если иногда - 0,5 балла;

· если почти никогда - 0 баллов.

При первой оценке ставится знак «+» в графе против качества и его оценки в баллах.

При второй оценке ставится знак «+» в графе, соответствующей мнению эксперта.

Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального бланка - «Бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого». С этой целью знаки «+» из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком «V» в этот бланк. В другом бланке («Бланк расчета средней оценки аттестуемого») по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле:

Зср = (З10 x n10 + З9 х n9 +… + З1 x n1)/n,

где Зср - средний балл оценки качества по степени его функциональной значимости;

З10… 31 - оценка экспертом степени значимости качества по десятибалльной шкале;

n10… n1 - количество экспертов, которые присвоили качеству оценку по степени значимости (в баллах);

n - общее количество экспертов.

Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого по формуле:

Пср = (П1,5 х n1,5 + П1 x n1 + П0,5 х n0,5)/n,

где Пср - средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;

П1,5… П0,5 - степень проявления качеств у аттестуемого по оценке экспертов;

n1,5… n0,5 - количество экспертов, отнесших качество к степени его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;

n - общее количество экспертов.

Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по формуле:

К = Зср x Пср,

где К - качество.

Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном. Расчет эталона производится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда, 57*1,5=85 баллов), или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев, 57*1,0 = 57,0 баллов), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда, 57*0,5 = 28,5 баллов).

Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.

Заключение

Вопросы оптимизации кадрового состава особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или спада или находящихся в ситуации роста.

Для оптимального использования кадрового потенциала важно провести организационно-кадровый аудит, разработать программу реорганизации, выбрать наиболее эффективные методы руководства персоналом.

В ситуации кризиса обостряются вопросы, связанные с эффективностью деятельности команд, адекватностью типу команды, составу персонала и типу организационной культуры.

Для сохранения устойчивости организации важно правильно провести процедуры сокращения персонала, избежать возможного в такой ситуации ухудшения социально-психологического климата.

Изучение вопросов организации работы и управления персоналом на примере ООО «ЭСПЕРАНС» позволило установить, что в условиях стабильной работы предприятия организация работы и управление персоналом всегда достигает желаемой цели.

Структура персонала ООО «ЭСПЕРАНС» хотя и является недостаточно профессионально подготовленной. Работники в большинстве своем консервативны, слабо участвуют в управлении предприятием, больше полагаются на действия руководителей, чем на свою инициативу. Обучение работников проводится без плана. Не применяется оценка качественных результатов работы персонала. Найм носит спонтанный характер, серьезной работы в этом направлении не ведется. Стимулирование труда является консервативным.

В условиях существующего состояния развития предприятия работа с персоналом требует определенных направлений совершенствования. В курсовой работе эти направления сводятся к следующему:

1. Повышение образовательного уровня руководителей за счет направления их на переподготовку в СПТЭИ или торговый колледж. Введение непрерывной системы обучения для торгово-оперативного персонала непосредственно на предприятии.

2. Регулярное проведение оценки соответствия продавцов предъявляемым профессиональным и психологическим требованиям. Использование результатов оценки для решения вопросов найма, продвижения по службе и стимулирования работников.

3. Разработка стратегического плана управления персоналом по предлагаемой в курсовой работе методике.

4. Переход на очковую систему оплаты труда, которая позволит с определенной степенью жесткости увязать размер должностного оклада с критериями оценки реальных рабочих мест и тем самым повысить заинтересованность торгово-оперативного персонала в увеличении объема реализации товаров.

5. Совершенствование методов управления деловым поведением работников.

Реализация предложенных направлений в работе с персоналом позволит стабилизировать работу предприятия и повысить его эффективность.

Литература

1. Ахалая О.А. Совершенствование процедуры оценки персонала в ключевых кадровых ситуациях: Афтореф. дис. канд. экон. наук. - СПб., 2000. - 16 с.

2. Балашов Ю.К., Силин А.А. Формы и методы оценки работников // Труд за рубежом. - 2001. - №4. - С. 38 - 61

3. Бороздина О.Ю. Разработка методического обеспечения оценки и рационального использования трудового потенциала фирмы: Автореф. дис….канд. техн. Наук. - Кострома, 2000. - 18 с.

4. Бурмистров А. Какие методы мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. №7. - 2002. - с. 48-50

5. Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия: Учеб. пособие. - Мн.: 2009. - 208 с.

6. Васильев А.П., Потрубач В.Л. Современные методы оценки результативности труда. - Мариуполь, 2001. - 354 с.

7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2003. - 496 с.

8. Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом в торговле. // Менеджмент в России и за рубежом. 1998, №3.

9. Вортман В., Лифшиц А. Методы оценки персонала и подбора кадров // Кадры. - 2000. - №11. - С. 11 - 14

10. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 1999, №4.

11. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 1998.

12. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 1998, №9.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 1992.

14. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд. 1997, №6.

15. Организация и оценка персонала. // Служба кадров. 2001, №№1,2

16. Система трудового потенциала работника. // Социс. 2001, №3.

17. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я.М.: ИНФРА-М, 2003.

18. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики. // Управление персоналом. - 2008. - №7. - С. 34-39.

19. Гроув Э. Оценка работы подчиненного / Кадры. - 2009. - №9 - 19 С.

20. Вортман В., Лифшиц А. Методы оценки персонала и подбора кадров // Кадры. - 2008. - №11. - С. 11 - 14.

Размещено на Allbest.ru