Управление персоналом как составная часть менеджмента предприятия

Объект, субъект и принципиальная схема управление персоналом, разработка и проведение кадровой политики, оплата и стимулирование труда. Оценка эффективности управления персоналом на предприятии. Направления повышения квалификации и качества персонала.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 23.04.2010
Размер файла 313,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

2. Оценка эффективности управления персоналом на предприятии ООО

2.1 Краткая характеристика предприятия

ОАО - современное многоотраслевое предприятие, одним из приоритетных направлений деятельности которого является производство и реализация товаров народного потребления, пенополистирольных плит, полистирольной и полипропиленовой ленты, изделий из полиэтилена, вспененного полистирола, поролона. Производство последних осуществляет дочерняя компания ООО.

Учитывая, что в ближайшие годы ожидается выход экономики на траекторию устойчивого развития, можно уверенно прогнозировать прирост объемов производственного, социального (гражданского) и жилищного строительства, и как следствие, рост потребности в современных тепло- и звукоизолирующих материалах и конструкциях. В этом же направлении будут действовать еще два фактора: первый - усиление внимания правительства к актуальной проблеме энергосбережения; второй - ожидаемый в 2005-2007 годах скачок объёмов работ по капитальным ремонтам и реконструкции сильно изношенных производственных корпусов и сооружений, жилых зданий и объектов культурно-социальной сферы (больниц, поликлиник, школ, вузов, и т.п.).

На сегодняшний день основным видом выпускаемой ООО «...» продукции является утеплители на основе пенополистирола - это плиты из полистирольного пенопласта и пенополистиролбетона. Также предприятие выполняет индивидуальные заказы по резке изделий из пенополистирола: объемные буквы, архитектурные украшения, декорации для театра, формы для литья строительных конструкций и элементов для отделки фасадов. Продукция производится на импортном оборудовании, которое позволяет получать продукцию высокого качества, отвечающую мировым стандартам. Кроме того, предприятие выполняет работы по теплоизоляции строительных ограждающих конструкций с применением утеплителей собственного производства, а также общестроительные и ремонтные работы.

Фирма ООО «...» накопила определенный опыт производства и реализации пенополистирольных плит и блоков, в основном, из местного сырья. Приведем основные показатели экономической деятельности этой фирмы.

Таблица 3.

Технико-экономическая характеристика ООО «...»

Показатель

2002 г.

2003 г.

Выручка от реализации продукции, тыс. руб.

82 410

96 530

Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.

15 477

17 417

Среднесписочная численность работников, чел.

200

200

Производительность труда, тыс. руб.

412,1

483

Рентабельность продаж, %

18,78

18,04

Рентабельность капитала, %

68,3

71,7

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.

17 500

25 000

Среднегодовая выработка продукции одним работником (в текущих ценах), тыс. руб.

400

501,6

Существующая в настоящее время организационная структура фирмы ООО «...» - это матричная организационная структура, отражающая закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (см. рис. 3). Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре управления устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Рис. 3. Схема матричной структуры управления ООО «...»

На основании вышеизложенного, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников ООО «...» одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделена необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового).

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационной структуры управления ООО «...» является не совершенствование организационной структуры управления и не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.

Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры ООО «...» является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Руководители проектов в матричной структуре ООО «...» обладают так называемыми проектными полномочиями, причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.

Руководители проектов в матричной структуре ООО «...» отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры ООО «...» являются:

интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е., лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Для уверенных шагов ООО «...» по пути к завоеванию большей доли рынка компании стоит разработать эффективную стратегию дальнейшего развития компании, основываясь на анализе системы управления персоналом, во избежание негативных факторов как внутренней, так и внешней среды бизнеса, а также тенденций развития отрасли в целом.

2.2 Анализ управление персоналом

2.2.1 Объект и субъект управления персоналом на предприятии, кадровая политика

Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности ООО «...» трудовыми ресурсами в 2003 г. (см. табл. 4)

Таблица 4.

Обеспеченность ООО «...» трудовыми ресурсами за 2002-2003 гг. (чел.)

Категория работников

План

Факт

Процент обеспеченности

Среднесписочная численность производственного персонала, чел.

200

200

100

В том числе рабочие, чел.

160

164

102,5

Инженерно-технические работники и служащие, чел

40

36

90,0

Судя по среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту рабочих ООО «...», их квалификационный уровень за отчетный год несколько повысился (см. табл. 5).

Таблица 5.

Состав рабочих ООО «...» по квалификации

Разряд рабочих

Тарифные

коэффициенты

Численность рабочих на конец года, чел.

2000 г.

2001 г.

I разряд

1,00

10

6

II разряд

1,30

15

13

III разряд

1,69

20

25

IV разряд

1,96

50

68

V разряд

2,27

35

33

VI разряд

2,63

20

25

Итого

150

170

Средний тарифный разряд рабочих

-

3,96

4,08

Средний тарифный коэффициент

-

1,95

1,99

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО «...», т.е., распределение работающих по возрасту (для рабочих), по уровню образования и по стажу работы.

Таблица 6.

Распределение рабочих по возрасту ООО «...»

Группы рабочих по возрасту, лет

Численность рабочих на конец года, чел.

Удельный вес, %

2002 г.

2003 г.

2002 г.

2003 г.

До 20

15

9

10

5

20 - 30

15

25

10

15

30 - 40

30

34

20

20

40 - 50

30

51

20

30

50 - 60

39

34

26

20

Свыше 60

21

17

14

10

Итого

150

170

100

100

Таблица 7.

Распределение рабочих по образованию

Группы рабочих по образованию:

Численность рабочих на конец года, чел.

Удельный вес, %

2002 г.

2003 г.

2002 г.

2003 г.

начальное

5

-

3,3

незаконченное среднее

30

34

20,0

20

среднее, среднее специальное

105

119

70,0

70

высшее

10

17

6,7

10

Итого

150

170

100

100

Таблица 8.

Распределение рабочих по трудовому стажу

Группы рабочих по стажу, лет

Численность рабочих на конец года, чел.

Удельный вес, %

До 5

15

20

10

12

От 5 до 10

22

22

15

13

От 10 до 15

30

43

20

25

От 15 до 20

45

46

30

27

Свыше 20

38

39

25

23

Итого

150

170

100

100

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы ООО «...», то этому вопросу при анализе уделим большое внимание (см. табл. 7).

Таблица 9.

Данные о движении рабочей силы ООО «...» (чел.)

Показатели движения

2002 г.

2003 г.

Численность промышленно-производственного персонала на начало года, чел.

150

180

Принято на работу, чел.

50

80

Выбыло, чел.

20

40

В том числе:

по собственному желанию

10

20

уволено за нарушение трудовой дисциплины

2

8

Численность персонала на конец года, чел.

180

220

Среднесписочная численность персонала, чел.

168

200

Коэффициент оборота по приему работников-Кпр

0,3

0,4

Коэффициент оборота по выбытию работников

0,12

0,2

Коэффициент текучести кадров

0,07

0,14

Коэффициент постоянства кадров

0,77

0,7

Для характеристики движения рабочей силы ООО «...» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала: Кпр=80/200=0.4

2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала: Кв=40/200=0.2.

3. Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала: Ктк=28/200=0.14.

4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численность персонала предприятия: Кп=140/200=0.14.

Проанализируем степень использование трудовых ресурсов ООО «...» (см. табл. 8)

Таблица 10.

Использование трудовых ресурсов ООО «...»

Показатель

2003 год

Отклонение от плана

план

факт

Среднегодовая численность рабочих (ЧР)

160

164

+4

Отработано дней одним рабочим за год (Д)

225

215

-10

Отработано часов одним рабочим за год (Ч)

1 755

1 612,5

-142,5

Средняя продолжительность рабочего дня (П), час.

7,8

7,5

-0,3

Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.-час.

280 800

264 450

-16 350

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы на данном предприятии используется недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 215 дней вместо 225, из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех - 1640 дней, или 12792 ч. (1640*7,8). Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,3 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими 10578 ч. Общие потери рабочего времени - 23370 ч (12 792 + 10 578), или 8,8% (23 370 / 264 450).

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставим данные фактического и планового баланса рабочего времени. Потери могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д.

Напряженность в обеспечении ООО «...» трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства.

Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:

ФРВ = ЧР * Д * П (1)

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 16350 ч., в том числе за счет изменения численности рабочих:

?ФРВчр = (ЧРф-ЧРпл) * Дпл * Ппл = (164- 160) * 225 * 7,8 = +7020 час.

В ООО «...» большая часть потерь [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 ч.] вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 11 работников (20 330 / 1755). Существенны в ООО «...» и непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса. Они составляют 1640 ч.

Сокращение потерь рабочего времени - один из резервов увеличения выпуска продукции. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия ООО «...» умножить на плановую среднечасовую выработку продукции:

?ВП = ПРВ * ЧВпл = (20 330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 тыс. руб. (2)

Таблица 11.

Анализ использования фонда рабочего времени ООО «...» (дни)

Показатель

На одного рабочего

Отклонение от плана

план

факт

на одного

рабочего

на всех

рабочих

Календарное количество дней

365

365

В том числе:

праздничные и выходные дни

101

101

Номинальный фонд рабочего времени

264

264

Неявки на работу

39

49

+10

+1640

В том числе:

ежегодные отпуска

21

24

+3

+164

отпуска по учебе

1

2

+1

-164

отпуска по беременности и родам

3

2

-1

+492

дополнительные отпуска с разрешения администрации

5

8

+3

+459

болезни

9

11,8

+2,8

+197

прогулы

-

1,2

+1,2

+656

простои

-

4

+4

-1640

Явочный фонд рабочего времени

225

215

-10

-

Продолжительность рабочей смены, ч.

8

7,8

-

-13120

Бюджет рабочего времени, ч.

1800

1720

-80

-

Предпраздничные сокращенные дни,ч.

20

20

-

+82

Льготное время подросткам, ч.

2

2,5

+0,5

+328

Перерывы в работе кормящих матерей

3

5

+2

+9840

Внутрисменные простои, ч.

20

80

+60

-23370

Полезный фонд рабочего времени

1755

1612,5

-142,5

+1312

Сверхурочно отработанное время, ч.

-

8

+8

+1640

Непроизводственные затраты рабочего времени, ч.

10

+10

Среднегодовую выработку продукции одним работником ООО «...» можно представить в виде произведения следующих факторов:

ГВппп = Уд * Д * П * ЧВ (3)

Расчет влияния данных факторов производится одним из способов детерминированного факторного анализа. На основании данных табл. 9 произведем этот расчет способом абсолютных разниц.

Таблица 12.

Исходные данные для факторного анализа производительности труда ООО «...» за 2003 год

Показатель

План

Факт

Среднегодовая численность

промышленно-производственного персонала (чел.)

В том числе:

200

200

рабочих

160

164

работников

0,8

0,82

Отработано дней одним рабочим за год (дн.)

225

215

Отработано часов всеми рабочими (ч)

280 800

264 450

Производство продукции в плановых ценах (тыс. руб.)

7,8 80000

7,5 83600

Среднегодовая выработка одного работника (тыс. руб.)

400

418

Выработка рабочего: среднегодовая (тыс. руб.)

500

509,8

среднедневная (руб.)

2222,2

2371

среднечасовая (руб.)

284,9

316,13

Из данных табл. 9 видно, что среднегодовая выработка одного работника ООО «...», занятого в основном производстве, увеличилась на 18 тыс. руб., или на 4,5%, в том числе за счет изменения:

а) удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия

?ГВуд = ?Уд * Дпл * Ппл * ЧВпл = (+0,02) * 225 * 7,8 * 284,9 = + 10 тыс. руб..;

б) количества отработанных дней одним рабочим за год

?ГВд = Удф * ?Д * Ппл * ЧВпл = 0,82 * (-10) * 7,8 * 284,9 = -18,2 тыс. руб.;

в) продолжительности рабочего дня

?ГВп = Удф * Дф * АП * ЧВпл = 0,82 * 215 * (-0,3) * 284,9 = -15,1 тыс. руб.;

г) среднечасовой выработки рабочих

?ГВчв = Удф * Дф * Пф * ?ЧВ=0,82 * 215 * 7,5 * 31,23 = +41,3 тыс. руб.

Аналогичным образом проанализируем изменение среднегодовой выработки рабочего, которая зависит от количества отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки:

ГВ' = Д * П * ЧВ (4)

?ГВ'д = ?Д * Ппл * ЧВпл = -10 * 7,8 * 284,9 = -22,2 тыс. руб.;

?ГВ'п = Дф * ?П. ЧВпл= 215 * (-0,3) * 284,9 = -18,4 тыс. руб.;

?ГВ'ЧВ= Дф * Пф * ?ЧВ = 215 * 7,5 * 31,23 = +50,4 тыс. руб.

Итого +9,8 тыс. руб.

Изменение уровня среднечасовой выработки ООО «...» за счет определенного фактора (?ЧВхi) можно рассчитать и по следующей формуле:

?ЧВхi = ?ФРВхi / (100 - ?ФРВхi) * 100, (5)

где ?ФРВхi - процент относительного сокращения фонда рабочего времени за счет проведения определенного мероприятия. Например, за счет применения новых технологий производства затраты труда на производство продукции сократились на 15000 ч, или на 5,34%. В связи с этим уровень среднечасовой выработки ООО «...» повысился на 5,64%, или на 16,07 руб. (284,9 -0,0564).

?ЧВхi = 5,34 / (100 - 5,34) * 100 = 5,64%.

Непроизводительные затраты труда из-за брака в работе ООО «...» составили 1640 часов. За счет этого уровень среднечасовой выработки снизился на 0,6%, или на 1,71 руб. Модернизация действующего оборудования позволила сократить затраты труда на 5670 чел.-часов, или на 2,02%, из-за чего уровень среднечасовой выработки повысился на 2,06%, или на 5,87 руб.

Существенное влияние на изменение средней выработки оказывает изменение структуры продукции. При увеличении доли более трудоемкой продукции увеличиваются затраты труда на ее производство (табл. 11).

Расчет производится следующим способом:

?ФРВстр = ? (?Удi * ТЕiпл) * VВПобщ.ф (6)

Таким образом,

?ФРВстр = [(+0,2) * 16 + (-0,2) * 12] * 19000 = + 15200 человеко-часов

В связи с увеличением удельного веса более трудоемких изделий ООО «...» общая сумма трудовых затрат возросла на 15 200 человеко-часов, но за счет изменения структуры производства увеличился и выпуск продукции.

Таблица 13.

Результаты факторного анализа

Фактор

?ЧВхi

?ГВ'xi

?ГВппп

?ВПхi

1. Численность персонала

__

__

__

_

2. Среднегодовая выработка одного работника

__

__

__

+3600

Итого

__

__

__

+3600

2.1. Удельный вес рабочих

__

__

+10,0

+2000

2.2. Количество отработанных дней одним рабочим за год

__

-22,2

-18,2

-3640

2.3. Продолжительность рабочего дня

__

-18,4

-15,1

-3020

2.4. Изменение среднечасовой выработки рабочих

__

+50,4

+41,3

+8260

Итого

__

+9,8

+ 18

+3600

2.4.1. Изменение технологии

+ 16,07

+25,9

+21,2

+4240

2.4.2. Изменение структуры продукции

+11,00

+ 17,7

+ 14,5

+2900

2.4.3. Непроизводительные затраты труда

-1,71

-2,7

-2,2

-440

2.4.4. Модернизация оборудования

+5,87

+9,5

+7,8

+ 1560

Итого

+31,23

+50,4

+41,3

+8260

Из таблицы 13 видно, какие факторы оказали положительное, а какие отрицательное влияние на изменение показателей производительности труда и выпуск продукции в ООО «...». На анализируемом предприятии большие неиспользованные возможности роста уровня данных показателей связаны с целодневными, внутрисменными и непроизводительными потерями рабочего времени, что нужно учитывать при планировании и организации производства в будущем.

Факторную модель рентабельности персонала ООО «...» отношение прибыли к среднегодовой численности промышленно-производственного персонала можно представить следующим образом:

П/ППП = П/В * В/ВП * ВП/ППП = Rрп * Дрп * ГВ, (7)

где П - прибыль от реализации продукции;

ППП - среднесписочная численность промышленно-производственного персонала;

В - выручка от реализации продукции;

ВП - стоимость выпуска продукции в действующих ценах;

Rппп - рентабельность персонала;

R рп - рентабельность продаж;

Дрп - доля выручки в стоимости выпущенной продукции;

ГВ - среднегодовая выработка продукции одним работником в действующих ценах.

Таблица 14.

Данные для факторного анализа рентабельности персонала за 2003 год

Показатель

План

Факт

Отклонение

Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.

15477

17417

+ 1940

Валовый объем производства продукции в текущих ценах отчетного года, тыс. руб.

80000

100320

+20 320

Выручка от реализации продукции, тыс. руб.

82410

96530

+14120

Среднесписочная численность работников, чел.

200

200

-

Рентабельность продаж, %

18,78

18,04

-0,74

Удельный вес продаж в стоимости произведенной продукции

1,0301

0,9622

-0,0679

Среднегодовая выработка продукции одним работником (в текущих ценах тыс. руб.

400

501,6

+ 101,6

Прибыль на одного работника, тыс. руб.

77,385

87,085

+9,7

Прибыль на одного работника ООО «...» (табл. 14) выше плановой на 9,7 тыс. руб., в том числе за счет изменения:

а) производительности труда

?Rппп = ?ГВ * Дрппл * Rрппл = 101,6 * 1,0301 * 18,78 / 100 = = + 19,7 тыс. руб.;

б) удельного веса реализованной продукции в общем ее выпуске

?Rппп = ГВф * ?Дрп * Rрппл = 501,6 * (-0,0679) * 18,78 / 100 = - 6,4 тыс. руб.;

в) рентабельности продаж

?Rппп = ГВф * Дрпф = 501,6 * 0,9622 * (-0,74) / 100 = - 3,6 тыс. руб.

Таблица 15.

Расчет влияния факторов изменения годовой выработки на уровень рентабельности персонала ООО «...» за 2003 год

Факторы изменения

годовой выработки

Расчет влияния

Изменение прибыли на одного

работника, тыс. руб.

Удельный вес рабочих в общей численности персонала

?ГВуд * Дрппл * Rрппл =

= (+10) * 1,03 * 18,78 / 100

+1,9

Количество отработанных дней одним рабочим за год

?ГВд * Дрппл * Rрппл =

= (-18, 2) * 1,03 * 18, 78 / 100

-3,5

Средняя продолжительность рабочего дня

?ГВп * Дрппл * Rрппл =

= (-15,1) * 1,03 * 18,78 / 100

-2,9

Среднечасовая выработка

?ГВчв * Дрппл * Rрппл =

= (+41,3) * 1,03 * 18, 78 / 100

+8,0

Изменение уровня отпускных цен

?ГВц * Дрппл * Rрппл =

= (501, 6 -41 8) * 1,03 * 18,78 / 1 00

+16,2

Итого

+ 19,7

Т.е., указанные выше факторы повлияли на изменения размера прибыли в расчет на одного рабочего.

Отрицательный результат влияния можно рассматривать как резерв повышения эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии ООО «...».

2.2.2 Система стимулирования труда на предприятии

Понимание процесса стимулирования труда (мотивации) и того, как индивиды делают выбор в процессе организации своего или группового поведения, позволяет вырабатывать более эффективную систему воздействия на них со стороны руководителя. В этой связи целесообразно остановиться более подробно на отличительных особенностях мотивационных установок работников, методах воздействии и регулирования поведения индивидов в соответствии с целями организации ООО «...».

Особое внимание необходимо сосредоточить на взаимосвязи между удовлетворенностью персонала ООО «...» работой и производительностью их труда с учетом критериев эффективности деятельности организации и группы, а также изучить структуру стимулов современной организации, роль денег как стимулирующего фактора.

Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.

Стимул - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

Рис. 4. Роль и место мотивационной политики ООО «...»

Можно представить следующую диаграмму, показывающую влияние стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или иного класса в ООО «...» (рис. 5).

Рис. 5. Влияние стимулирования на поведение человека при различном типе и степени мотивации в ООО «...»

На горизонтальной оси точки соответствуют степени мотивации.

Достижительная мотивация обозначает, что для человека представляют ценность предлагаемые методы стимулировании на предприятии, и он пытается их достичь, стремится к конечному результату, предусмотренному данным видом стимулирования. Избегательная, же мотивация, напротив, обозначает отрицательное отношение индивида к той или иной системе стимулирования, и он не будет пытаться предпринимать усилия для получения этого вида вознаграждения.

На рисунке 5. чем больший результат желателен для человека с достижительной мотивацией, тем правее лежит точка, описывающая степень мотивации (в правой половине графика). Соответственно, чем нежелательнее воздействие при избегательной мотивации, тем левее лежит соответствующая точка на оси (в левой половине).

На человека оказывается стимулирующее воздействие, которое может быть как адекватным, так и неадекватным. В случае предельно адекватного стимула, поведение человека предельно активно (конструктивно) - соответствующая точка лежит на кривой в верхней половине графика. Чем более стимул отличается от предельно адекватного, тем ниже лежит точка, описывающая поведение человека на вертикальном отрезке, проходящем через точку, описывающую степень мотивации человека. При каком-то характере воздействия человек перестает реагировать на стимул и его поведение никак с ним не связано - это соответствует нулевой (по вертикали) точке отрезка - точке его пересечения с горизонтальной осью. Если же стимулирующее воздействие неадекватно, то поведение человека становится пассивным или деструктивным; отражается точками, лежащими ниже горизонтальной оси. При предельно неадекватной системе стимулирования поведение становится предельно деструктивным, соответствующая точка лежит на кривой в нижней части рисунка 5.

В правом верхнем квадранте графика кривая имеет насыщение - переход к более высокой степени мотивации в ООО «...» при предельно эффективном стимуле приводит к непропорционально меньшему изменению поведения - это обусловлено естественными пределами, создаваемыми технологией и бизнес-процессами в организации. При достижении этих пределов даже самое эффективное поведение не приводит к росту эффективности организации, так как мы сталкиваемся с ограничением эффективности на уровне технологии и бизнес-процессов. Аналогично обстоит дело с правым нижним квадрантом. Деструктивное поведение ограничено «прочностью» технологии и бизнес-процессов, системой защиты от рисков и прочими особенностями организации.

В левой части рисунка 5 кривые имеют такой же характер, но уровень насыщения существенно ниже, чем для достижительной мотивации в ООО «...» - это объясняется тем, что:

во-первых, психологически нарастание страха ограничено и быстро достигает порога;

во-вторых, в арсенале организации возможности наказания достаточно ограничены (максимальное наказание - увольнение, занимающее в шкале ценностей человека место далеко от страха за жизнь и т.п.);

в-третьих, имеется важная особенность - чтобы применить наказание (санкцию), надо доказать отклонение в поведении человека от требуемого, а для доказательства имеются ограниченные возможности.

В компании ООО «...» применяются только экономические методы управления трудовой мотивацией персонала:

1) заработная плата рабочего = оклад + доплата за работу на особом объекте (срочном, важном для репутации, всеобщей огласки, представляющем образ коммерческого партнера и пр.);

2) практика премирования работников за объем, качество и сроки выполняемой работы.

Эффективность управления организацией и бизнеса компании ООО «...» в целом зависит, в том числе, и от способности снижать издержки и повышать производительность труда, обеспечивать высокую степень адаптации к изменению внешних условий, от способности работников проявлять инициативу. Эффективными инструментами решения этих задач может быть совершенствование системы мотивации и оплаты труда.

2.2.3 Стиль управления, организационная культура, психологический климат в коллективе, удовлетворенность качеством трудовой жизни работников ООО «...»

Новые условия хозяйствования, динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образовательного уровня персонала, изменение мотивации работников явились причиной развития организационной культуры во всем ее многообразии и потребовали от управления компанией ООО «...» пересмотра отношения к ней.

Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Таким образом, оценка культуры ООО «...» олицетворяет собой комплексный подход к исследованию стиля управления, психологического климата в коллективе, социальных факторов мотивации труда работников, удовлетворенности качеством трудовой жизни.

Для успешного проведения результативной и тщательной диагностики организационной культуры ООО «...» используем инструмент оценки OCAI для определения ее фундамента. Для этого мы заполнили вопросник, требующий индивидуальных ответов по шести пунктам. При этом оценим анализируемую организацию такой, какова она в настоящее время (табл. 16), дав оценку преобладания той или иной ее характеристики в процентном выражении по следующим направлениям:

важнейшие характеристики;

общий стиль лидерства в организации;

управление наемными работниками;

связующая сущность организации;

стратегические цели;

критерии успеха.

Итак, каждый из шести вопросов, включенных в инструмент OCAI, предполагает четыре альтернативы ответов.

Распределим баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует анализируемой организации.

Наибольшее количество баллов дадим той альтернативе, которая более других напоминает организацию.

Таблица 16.

Оценка действующей организационной культуры ООО «...» (текущее состояние)

1. Важнейшие характеристики

Теперь

А

Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего

5

В

Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск

20

С

Организация ориентирована на результат. Главная забота -- добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели

30

D

Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами

45

Всего

100

2. Общий стиль лидерства в организации

Теперь

А

Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.

10

В

Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску

10

С

Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты

35

D

Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности

45

Всего

100

3. Управление наемными работниками

Теперь

А

Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений

15

В

Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности

5

С

Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений

55

D

Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях

25

Всего

100

4. Связующая сущность организации

Теперь

А

Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне

15

В

Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах

15

С

Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы -- агрессивность и победа

35

D

Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного кода деятельности организации

35

Всего

100

5. Стратегические цели

Теперь

А

Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие

15

В

Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей

20

С

Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке

55

D

Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций

10

Всего

100

6. Критерии успеха

Теперь

А

Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях

25

В

Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор

25

С

Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха -- конкурентное лидерство на рынке

25

D

Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты

25

Всего

100

Мы провели рейтинговую оценку того, чем организация ООО «...» должна стать за ближайшие пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха. Для этого заполнили вопросник, представленный в таблице 17 (на основе проведения опроса работников анализируемой компании) по тому же алгоритму, что и в таблице 16.

Таблица 17.

Оценка организационной культуры ООО «...» (предпочтительное состояние)

1. Важнейшие характеристики

Предпочтительно

А

Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего

20

В

Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск

35

С

Организация ориентирована на результат. Главная забота -- добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели

30

D

Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами

15

Всего

100

2. Общий стиль лидерства в организации

Предпочтительно

А

Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.

20

В

Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску

10

С

Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты

25

D

Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности

45

Всего

100

3. Управление наемными работниками

Предпочтительно

А

Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений

30

В

Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности

20

С

Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений

25

D

Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях

25

Всего

100

4. Связующая сущность организации

Предпочтительно

А

Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне

25

В

Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах

15

С

Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы -- агрессивность и победа

35

D

Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного кода деятельности организации

25

Всего

100

5. Стратегические цели

Предпочтительно

А

Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие

20

В

Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей

20

С

Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке

30

D

Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций

30

Всего

100

6. Критерии успеха

Предпочтительно

А

Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях

25

В

Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор

25

С

Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха -- конкурентное лидерство на рынке

25

D

Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты

25

Всего

100

Таким образом, рейтинговые оценки культуры ООО «...» оказались следующими.

Баллы оценки «ТЕПЕРЬ»

5

20

10

10

15

5

15

15

15

20

25

25

Сумма

(всего ответов А)

85

Сумма

(всего ответов В)

95

Средняя

(сумма, деленная на 6)

14

Средняя

(сумма, деленная на 6)

16

30

1D

45

35

2D

45

55

3D

25

35

4D

35

55

5D

10

25

6D

25

Сумма

(всего ответов С)

235

Сумма

(всего ответов D)

185

Средняя

(сумма, деленная на 6)

39

Средняя

(сумма, деленная на 6)

31

Представим проведенные оценки графически, т.е. нарисуем своего рода картину культуры организации ООО «...» из шести атрибутов культуры (см. рис. 6-11).

Баллы оценки «ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО»

20

35

20

10

30

20

25

15

20

20

25

25

Сумма

(всего ответов А)

140

Сумма

(всего ответов В)

125

Средняя

(сумма, деленная на 6)

23,3

Средняя

(сумма, деленная на 6)

20,8

30

1D

15

25

2D

45

25

3D

25

35

4D

25

30

5D

30

25

6D

25

Сумма (всего ответов С)

170

Сумма (всего ответов D)

165

Средняя (сумма, деленная на 6)

28,3

Средняя (сумма, деленная на 6)

27,5

Согласно рисунку 6 по важнейшим характеристикам культура ООО «...» близка к иерархической, ее основные характеристики:

очень формализованное и структурированное место работы;

тем, что делают люди, управляют процедуры;

лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы;

критически важно поддержание плавного хода деятельности организации;

организацию объединяют формальные правила и официальная политика;

долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций;

успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат;

управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рис. 6. Характеристики организации ООО «...»

Далее отобразим графически общий стиль лидерства в организации ООО «...».

Рис. 7. Лидер организации ООО «...»

Согласно рисунку 7, культура с точки зрения общего стиля лидерства в организации ООО «...» склонна как к иерархической, так и к рыночной.

Особенности рыночной культуры анализируемой компании:

организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задач;

люди целеустремленны и соперничают между собой;

лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты, они неколебимы и требовательны;

организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать;

репутация и успех являются общей заботой;

фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей;

успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли;

важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке;

стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Рис. 8. Культура управления наемными работниками в ООО «...»

Согласно графику, представленному на рисунке 8, культура управления наемными работниками в ООО «...» стремится к рыночной.

Рис. 9. Связующая сущность организации ООО «...»

Согласно рисунку 10, связующая сущность организации ООО «...» может быть выражена как иерархической, так и рыночной культурой.

Рис. 10. Стратегический акцент ООО «...»

Согласно рисунку 11, стратегический акцент ООО «...» ярко выражен рыночной культурой.

Согласно рисунку 11, критерии успеха ООО «...» в равной степени поддерживаются четырьмя видами культур: клановой, адхократической, рыночной и иерархической.

Клановую культуру ООО «...» можно представить следующим образом:

очень дружественное место работы, где у людей масса общего;

организация похожа на большую семью;

лидеры или главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители;

организация держится вместе благодаря преданности и традиции;

высока обязательность организации, она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату;

успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях;

организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Рис. 11. Критерии успеха ООО «...»

Адхократическую культуру ООО «...» можно охарактеризовать следующим образом:

динамичное предпринимательское и творческое место работы;

люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск;

лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать;

связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству;

подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже;

в долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов;

успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг;

важно быть лидером на рынке продукции или услуг;

организация поощряет личную инициативу и свободу.

Далее изобразим графически, чем организация ООО «...» должна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха.

Рис. 12. Характеристики организации ООО «...»

Согласно рисунку 12, предпочтительнее для характеристик организации ООО «...» адхократическая культура, в то время как в настоящее время она иерархическая.

Сравнив рисунки 7 и 13, можно отметить, что в настоящее время и в предпочтительном состоянии культуру ООО «...» можно охарактеризовать как иерахическую, однако не совпадает с предпочтением рыночная культура.

Рис. 13. Лидер организации ООО «...»

Рис. 14. Управление наемными работниками ООО «...»

В предпочтительном состоянии культура управления наемными работниками ООО «...» стремится к клановой, в то время как в настоящее время он рыночная.

Рис. 15. Связующая сущность организации ООО «...»

По данным рисунку 15, предпочтительна рыночная культура связующей сущности организации ООО «...», что совпадает с текущей ситуацией, однако в настоящее время преобладает и иерархическая культура.

Рис. 16. Стратегический акцент ООО «...»

В стратегическом акценте ООО «...» в предпочтении фигурируют как рыночная, так и иерархическая культуры, в то время как в настоящее время это ярко выраженная рыночная культура.

Рис. 17. Критерии успеха ООО «...»

По профилю «Критерии успеха» культура ООО «...» в настоящее время совпадает с предпочтительной, представленной четырьмя видами: клановой, адхократической, рыночной и иерархической.

Рис. 18. Оценка необходимых изменений в культуре организации ООО «...»

По итогам проведенного анализа можно заключить, что требуется изменение культуры ООО «...», как это представлено на рисунке 18.

Таким образом, текущее состояние культуры анализируемого предприятия нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур.

Основная и приоритетная цель в компании ООО «...» - привлечение и сохранение клиентов и повышение их удовлетворенности. Анализируемое предприятие может достичь высокого уровня удовлетворенности и лояльности, только повышая уровень обслуживания своих клиентов.

Учитывая то обстоятельство, что текущее состояние культуры ООО «...» (сочетание иерархической и рыночной культур) нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур, рассмотрим их значения в ракурсе лояльности сотрудников.

Клановая культура - это наиболее благоприятная для развития лояльности сотрудников культура. Именно в клановой культуре работники в наибольшей степени разделяют цели и ценности, установки и традиции. Лояльность такой культуры основана на семейственности, лежащей в основе взаимоотношений. Это не значит, что в такой культуре все родственники по рождению. Но в основе взаимоотношений людей лежат чувства и эмоции, которые испытывают друг к другу близкие люди. Это чувство общности, мы - единая семья, сопричастности радостям и бедам другого человека, соучастия и сплоченности. Полуавтономность работы бригад и делегирование полномочий демонстрируют высокий тип доверия к членам бригад, которое они должны оправдывать. Проявление преданности делу и организации здесь естественно и закономерно, просто в семье иначе нельзя. Так же естественны в клановой культуре пожизненная занятость и наделение работников акциями компании, позволяющими им реально участвовать в принятии решений. Лояльность персонала клановой культуре основана на его способности испытывать и проявлять истинную преданность и верность компании независимо от ее успехов и неудач, полностью разделять ее судьбу, гордиться своей принадлежностью к компании и делать все возможное для ее процветания.

Адхократическая культура. Лояльный сотрудник для адхократической культуры - это творец, новатор, желающий быть везде и всегда первым, лучшим, придумывающий новые неординарные варианты решений, томимый жаждой изобретений и открытий, мечтающий о лаврах гения. Здесь нет требований четко соблюдать регламенты, но есть неукоснительное требование предвидеть будущее и не бояться рисковать для завоевания в нем передовых позиций.

Чем больше сотрудники будут ощущать себя двигателями прогресса, от деятельности которых зависит будущее не только их организации, но и страны, и мира, тем преданнее и лояльнее будут они к своей компании, поскольку именно в ней они получают такие грандиозные возможности.

Итак, выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры ООО «...» и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

Для анализируемой компании очень важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели компании и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.

В компании ООО «...» нужно совершенствовать систему мотивации и повышать уровень квалификации работников с целью повышения производительности труда, увеличения конкурентоспособности, повышения профессионализма сотрудников. Более подробно эти вопросы будут рассмотрены в третьей главе настоящей работы.

3. Основные направления повышения эффективности управления персоналом

3.1 Совершенствование системы управления персоналом и стимулирования труда работников

Опыт развития среднего бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта.

В связи с переходом многих средних предприятий к новым формам собственности перед менеджерами высшего и среднего звена, выдвинутыми из среды работников специалистов и, особенно, инженерно-технического состава, возникают серьезные проблемы в области психологии и организации управления вообще и персоналом в частности.

Основной причиной сбоев в работе ООО «...» на начальных этапах своего существования являлась: нехватка сырья, отсутствие связей с поставщиками и потребителями, неконкурентоспособная продукция или цена, текучесть кадров и другие, совершенно очевидные причины. Однако на пути к успеху ООО «...» преодолело и кризис управления, основанного на традиционных заблуждениях: при реализации перемен внутри организации руководители просто забыли об изменениях в психологии работника, о необходимости совершенствования или вообще изменения системы управления персоналом.

Именно психологические барьеры встали на пути прогрессивных преобразований в организации, породили текучесть кадров и нездоровую психологическую атмосферу в коллективе, провоцируя конфликты и выполнение обязанностей с низкими показателями качества.

Для устранения этих проблем было проведено масштабное исследование кадровой политики, системы стимулирования труда и стиля управления, а также исследование организационной культуры и психологического климата в коллективе в ООО «...».

На основе полученных сведений удалось разработать наиболее приемлемые для ООО «...» рекомендации в области совершенствования управления персоналом, которые можно подразделить на три основные группы:

организационные,

формальные,

психологические;

Рассмотрим организационные рекомендации, связанные с построением организации и налаживанием ее работы.

Для работников функциональных групп ООО «...», занятых работой над конкретными проектами, будет приемлема гибкая система отпусков. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.


Подобные документы

  • Концепции, принципы и методы управления персоналом. Управление персоналом как составная часть предприятия. Типы организационных структур, объект и субъект управления персоналом. Оптимизация государственной системы управления трудовыми ресурсами.

    курсовая работа [157,3 K], добавлен 29.10.2013

  • Организация процесса управления персоналом как составной части менеджмента организации. Методы анализа и показатели эффективности. Экономическое и неэкономическое стимулирование. Основные направления совершенствования кадрового менеджмента предприятия.

    презентация [122,5 K], добавлен 05.02.2011

  • Основные концепции управления персоналом. Закономерности и принципы управления персоналом. Особенности управления персоналом в ОАО "Волгоградоблгаз". Стимулирование труда персонала на предприятии. Рекомендации по совершенствованию управления персоналом.

    дипломная работа [115,7 K], добавлен 29.08.2012

  • Сущность, основные понятия, способы и методы повышения эффективности управления персоналом. Анализ применения методов управления персоналом в организации. Разработка, обоснование и оценка предложений по повышению эффективности управления персоналом.

    дипломная работа [196,3 K], добавлен 19.07.2014

  • Концепция управления персоналом, порядок и принципы формирования кадровой политики. Подбор, оценка, расстановка, адаптация и обучение персонала. Методы нормирования труда, основы лидерства и формирование коллектива. Мотивация, оплата и эффективность.

    курсовая работа [56,3 K], добавлен 26.03.2013

  • Антикризисные характеристики управления персоналом. Моральное стимулирование качества труда персонала. Оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры. Совершенствование механизма мотивации работников. Основные направления кадровой политики.

    курсовая работа [54,1 K], добавлен 21.02.2015

  • Персонал предприятия как объект управления. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом. Профориентация, оценка, мотивация поведения и стимулирование труда персонала. Управление конфликтом в организации.

    курс лекций [3,5 M], добавлен 10.08.2009

  • Понятие, функции и концепция управления персоналом. Наиболее важный принцип организации кадровой службы. Содержание услуги размещения. Цель стратегии любого гостиничного предприятия. Материальное стимулирование и оплата труда персонала отеля "Валенсия".

    курсовая работа [35,3 K], добавлен 05.03.2016

  • Понятие и структура управления трудовыми ресурсами. Система управления персоналом, ее принципы и методы. Анализ движения персонала на предприятии, эффективности и качества управления. Разработка плана привлечения, отбора и стимулирования персонала.

    курсовая работа [53,5 K], добавлен 12.12.2014

  • Сущность, значение и современные подходы к эффективности управления персоналом. Направления совершенствования организации управления персоналом на ОАО "Белшина". Техническое перевооружение как фактор повышения эффективности использования персонала.

    дипломная работа [3,1 M], добавлен 23.04.2012

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.