Роль создателя организации в формировании организационной культуры

Например, существует такая байка о Форде. Однажды он собрал руководителей всех отделов своей компании и, не обращая внимания на их отговорки и жалобы, отправил всех в двухнедельный круиз по Карибскому морю. Когда они вернулись, одних ждало повышение, а других - увольнение. На чем основывался Форд?

На работе департаментов, которые временно остались без начальника. Если работа шла хорошо и слаженно, размышлял Форд, значит, руководитель сумел все грамотно организовать, если же все дела валились у сотрудников отдела из рук, значит, без своего руководителя они ни на что не годятся и виноват в этом, конечно, только сам руководитель.

Эта же история подтверждает и то, что Генри был жестким управляющим, требующим от своих сотрудников дисциплинированности и полной отдачи.

К личным качествам Г. Форда можно отнести его стремление угодить клиенту, таким образом, проанализировав потребности своих покупателей, он старался сделать автомобиль доступным каждому человеку, вне зависимости от его социального статуса. В связи с этим первые, кто заимел автомобиль марки Ford стали его собственные работники.

Форд всегда верил в возможность «изобилия для всех», это подтверждает и его девиз - «Высокие зарплаты для создания крупных рынков». Это свидетельствует о его отношении к своим подчиненным. Кстати это самое качество отчасти относит организационную культуру компании Форд Мотор к клановой.

Стоит напомнить, что ни один вид организационной культуры никогда не существует в чистом виде, поэтому и культура Ford Motor сочетает в себе несколько видов. Хотя исследователи сходятся на том, что все-таки в компании Генри Форда преобладает клановая культура, но и элементы бюрократической, а так же доля адхократической. Официальный веб-сайт Ford в России [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.ford.ru/AboutFord/FordCompany/Legacy

К нему, истинному американцу, настоящему янки, твердо верящему в идеи равноправия и принимающему полученные социальные установки, часто применяли такие определения, как простой, оригинальный, прагматичный, оптимистичный, нешаблонный, демократичный и склонный к экспериментам. Он действительно был специалистом по упрощению проблем и задач, чья любовь к эффективности проистекала из суровых условий сельской жизни периода его детства.

Деловые качества, которые, несомненно, сделали из Форда того, кем мы его помним и по сей день. Современники в один голос утверждали - Генри сильный, харизматичный лидер, с авторитарным уклоном. Он опередил свое время в том, что ставил интересы покупателей и рабочих выше интересов акционеров. Механизация, перемещающиеся запасы и вертикальная интеграция -- вот основные факторы, обеспечившие отрасли достижение целей, к которым стремился Г. Форд. Кроме того, он использовал свою материальную и духовную власть для воодушевления работников. Г. Форд определял этику как «закон правильного действия», а не просто руководство в стремлении быть добродетельным, как использование воли для ускорения неизбежного и позитивного. Он выступал в защиту предпринимательства, рассматривая его как форму предоставления услуг другим людям, а не как попытку эксплуатации наемного труда. Желание «найти или создать способ» освобождения людей от тяжелого физического труда было еще одним примером его идеальных устремлений.

Современники отмечали двойственный характер Форда, который нашел отражение и в его поведении, как управляющего. Он проявлял себя просвещенным и прогрессивным руководителем, а в других -- грубым и капризным автократом. Википедия. Форд, Генри [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/Форд,_Генри

Это далеко не полный, но хорошо характеризующий Форда, как руководителя, список личных качеств. Стоит так же рассмотреть Генри с точки зрения функций руководителя.

Итак, первая функция, рассмотренная нами выше, является стратегическая функция. Если брать ранние годы работы компании Форд Мотор, то можно смело уверять, что единственным пунктом, который соблюдал Генри, это точно поставленная цель перед всем производством - создание легкодоступного автомобиля для каждого. В остальном же он действовал интуитивно, по наитию. В более поздние годы, когда на рынок автомобилестроения вышли и другие компании, форд пересмотрел свою маркетинговую политику, хотя все ещё игнорировал техники, теорий менеджмента и организации, что сказывалось в его «плавающем» стиле управления и самой организационной культуры.

Несмотря на то, что экспертно-инновационная функция является новым явлением для нашего времени, Форд уже применял её в своей работе. И хотя она тесно связана со слабо развитой стратегической функцией, Генри всегда стремился внедрять что-то новое на свое производство, чем значительно облегчал работу своим подчиненным. Он охотно работал с профсоюзами.

Форд полагал, что на его фабрике каждый, в конце концов, попадает туда, куда заслуживает. Что волна вынесет способного человека на место, принадлежащее ему по праву. "То, что для него нет "свободных" постов, не является препятствием, так как у нас, собственно говоря, нет никаких "постов", - писал Форд. - Наши лучшие работники сами создают себе место. Назначение, не связано ни с какими формальностями; данное лицо сразу оказывается при новом деле и получает новое вознаграждение". АвтоКлондайк: История Ford [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.jeepshop.ru/info.php?page=ford

Административная функция, уже при Форде теряла свою значимость на высших уровнях. Об этом говорит та самая история, что мы представили чуть выше. Тут опять-таки сказывается новаторства Генри, а так же показывает этого человека, как личность, склонную к экспериментам, со стремлением к чему-то новому.

Форд всегда старался быть «отцом» своим работникам, поэтому в его организационной культуре сильно развита воспитательная функция. Это доказывают следующие строки: «Когда мы работаем, мы должны относиться к делу серьезно; когда веселимся, то уж вовсю. Бессмысленно смешивать одно с другим. Каждый должен поставить себе целью - хорошо выполнить работу и получить за нее хорошее вознаграждение. Когда работа окончена, можно повеселиться… Каждый обязан знать, что происходит вокруг него. Фабрика подчинена уже много лет одному-единственному руководителю. Так как у нас нет ни титулов, ни служебных полномочий, то нет никакой волокиты и никаких превышений власти. Каждый работник имеет доступ ко всем; эта система до такой степени вошла в привычку, что начальник мастерской даже не чувствует себя оскорбленным, если кто-либо из его рабочих обращается через его голову непосредственно к руководителю фабрики. Правда, у рабочего редко имеется повод для жалоб, так как начальники мастерских знают прекрасно, как свое собственное имя, что всякая несправедливость весьма скоро обнаружится, и тогда они перестанут быть начальниками мастерских. Если у человека закружилась голова от высокого поста, то это обнаруживается, и затем его или выгоняют, или возвращают к станку. Работа, исключительно одна работа является нашей учительницей и руководительницей…». Википедия. Форд, Генри [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/Форд,_Генри

Если проанализировать данный текст, то вполне можно сделать выводы, характеризующие Генри как руководителя-родителя. Напомним, что существует несколько разновидностей руководителей данного типа: руководитель - строгий родитель и руководитель - лояльный родитель. Форда можно отнести к первому подвиду. Его подчиненные настолько дисциплинированы, что не позволяют себе хоть как-то отлынивать от работы, поскольку знают, что их зарплата зависит только от того, насколько хорошо они трудились. Плюс ко всему он внушает им уважение и сам с уважением относиться к сотрудникам своей фирмы. А так как Форд был выходцем из простой фермерской семьи, то он не хотел присваивать титулы, считая это причиной неудач в организации и конфликтов в коллективе.

Как мы помним в соответствии с концепцией архетипов для периода создания или перестройки фирмы наиболее важны руководители предпринимательского типа, имеющие новые направления и формы деятельности, использующие нетрадиционные, рискованные подходы для решения стоящих проблем, а также руководители-лидеры, реализующие замыслы предпринимателей, увлекая людей новыми перспективами, раскрывая их способности и направляя их энергию на решение конкретных задач. Генри Форд был именно таким человеком, стремящимся к введению новшеств и идущий в ногу со временем. Он был фанатом своего дела и никогда не изменял себе, наверное, поэтому, в период расцвета его компании он не смог перейти к следующему архетипу - руководители-плановики, что слегка подкосило его авторитет, но страсть к инновациям вновь спасла Форда.

Он видел предприятие как "рабочее общение людей, задача которых - работать, а не обмениваться письмами". Одному отделу вовсе незачем знать, что происходит в другом. В своей компании он оставил только менеджеров низшего звена, которые отчитывались за произведенную их отделами продукцию. Никаких собраний и совещаний не проводилось: Форд считал их совершенно излишними. Чересчур сложная организационная структура, по мнению Форда, вела к тому, что было непонятно, кто за что отвечает. Каждый должен был быть в ответе за вверенный ему маленький участок работы - то есть в управлении он использовал организационный конвейер. Он тасовал мелких руководителей, тщательно следил, чтобы они не сваливали вину друг на друга. Не поощрял и дружеских отношений на работе, опасаясь того, что люди начнут покрывать ошибки товарища.

Конечно, в Форде, как в руководителе, была куча недостатков, начиная с того, что он наотрез отказывался брать в фирму специалистов и отдавал предпочтение людям «из народа».

Не смотря на все эти минусы Генри был первопроходчиком своего дела и внес не малый вклад в основы менеджмента. На его примере стоит учиться тем, кто хочет связать свою судьбу с кадрами, а так же молодым начинателям своего дела. Только на ошибках предшественников и опыте зарубежных стран, мы сможем создать достойную организацию, которую стоит выдвигать на мировой рынок.

Итак, исследователи и современники Генри Форда описывали его как справедливого, но строгого руководителя и поэтому он пользовался большим уважением и любовью своих подчиненных. Дав мощный старт в производстве современных и доступных машин, Генри не только опередил свое время ориентацией на клиента, но и вызвал зависть конкурентов. Форда по праву считают одним из самых успешных предпринимателей XX века, а так же берут его, как пример для подрожания.

2.2 Анализ стиля руководства в компании Ford Motor при руководстве Г.Форда

Проанализировав использованный материал о Генри, включая и его автобиографию, можно сделать определенные выводы.

Итак, как ярый поклонник того, что он сам же и делал, Форд очень ревностно относился не только к процессу создания автомобиля, но и к процессу формирования коллектива. Он старался сделать свою компанию не только производительной, но и уютной для тех, кто работал в ней. Так же, как человек из простой, фермерской семьи, Форд пытался упростить работу на предприятии, вводя конвейерное производство и отмену титулов.

Коснувшись плюсов стиля управления в компании Форда, не можем не упомянуть и о минусах.

С возрастом Г. Форд все реже шел на компромиссы и присущие ему недостатки управления людьми (которые всегда были очевидны) приобрели катастрофический характер. Начиная с 1910-х гг, он уволил большинство наиболее способных специалистов, едва не разрушив свою компанию. Он всегда плохо относился ко многим своим менеджерам, но в 1930-х гг. такая практика стала нормой. Резкость его суждений о людях также стала еще более очевидной. Его склонность опираться б работе лишь на интуицию, его импульсивность и отсутствие основательности были основными причинами, как его успехов, так и неудач.Официальный веб-сайт Ford в России [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.ford.ru/AboutFord/FordCompany/Legacy

Если рассмотреть стиль управления, которым пользовался Форд с точки зрения классификаций представленных в пункте 1.2. Стили управления, можно сказать, что он не был чистым автократом, скорее умело сочетал черты нескольких стилей, что не всегда играла в пользу Форда.

Так, например, Генри проявил себя с точки зрения автократизма, показав, что не любит принимать отказов. Часто про него говорили - «тиран», но Форд тут же делал что-то такое, что меняло мнение о нем.

Вот, например, случай с руководителями отделов показывает, что он не смотрел на то, кто тот человек, которого он хочет уволить, каков его статус и сколько времени он провел на производстве, главное - дело. Конечно, во многом Генри был последователем тейлоризма, считая, что проще заменить человека, нежели машину, но все-таки редко кто мог пожаловаться на Форда. Возмещая свое «равнодушие» материальными поощрениями и всяческими благами, тем самым мотивируя людей не только на хороший труд, но и на желание стать членами его команды.

Вот, что по этому поводу пишут его современники: «Г. Форд был чрезвычайно сложным и противоречивым человеком по жизни. К примеру, как предприниматель в одних ситуациях он проявлял себя просвещенным и прогрессивным руководителем, а в других -- грубым и капризным автократом».

Казалось, что такая модель поведения свойственна всем американским предпринимателем, но нет, Форд опять сломал стереотип.

Суть проницательности и практической деятельности Г, Форда заключались в создании массового производства и доведении процесса индустриализации до определенного уровня зрелости. Механизация, перемещающиеся запасы и вертикальная интеграция -- вот основные факторы, обеспечившие отрасли достижение целей, к которым стремился Г. Форд. Кроме того, он использовал свою материальную и духовную власть для воодушевления работников. Г. Форд определял этику как «закон правильного действия», а не просто руководство в стремлении быть добродетельным, как использование воли для ускорения неизбежного и позитивного. Он выступал в защиту предпринимательства, рассматривая его как форму предоставления услуг другим людям, а не как попытку эксплуатации наемного труда. Желание «найти или создать способ» освобождения людей от тяжелого физического труда было еще одним примером его идеальных устремлений.

Как писал сам Г. Форд в 1926 г.:

«Предприятие, в моем понимании, не является машиной. Оно представляет собой коллектив людей, объединенных для выполнения работы, а не для того, чтобы писать письма друг другу. Для любого отдела нет никакой необходимости знать, чем занимаются другие департаменты. Нет нужды проводить встречи для установления теплых отношений между отдельным работниками или цехами. Совместный труд отнюдь не предполагает взаимной любви между участниками процесса». АвтоКлондайк: История Ford [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.jeepshop.ru/info.php?page=ford

Стоит заметить, что Генри Форд был отменным управляющим, который, стараясь угодить своим сотрудникам, удвоил минимальную заработную плату рабочих, сократил их рабочий день до 8 часового и ввел два скользящих выходных, чтобы ускорить технологический процесс. С помощью конвейерного метода сборки автомобилей, удалось поднять производительность труда в 1,5 раза, что, несомненно, упростило тяжелый труд рядовых работников. Тем самым сотрудники не только стали полностью лояльны своему руководству, но и поддержали внедренную им организационную культуру, которая стала в несколько раз эффективнее, чем была прежде.

«Жизнь - это серия опытов, каждый из которых делает нас сильнее, хотя иногда это трудно понять. Мире создан для развития характера, и мы должны понять, что неудачи и несчастья, которые мы терпим, помогают нам двигаться вперед».

В начале своего пути, как управляющего и создателя компании он обладал поразительной проницательностью и гибкостью.

Стоит повторить, что 12 января 1914 года Форд устанавливает размер минимальной оплаты труда в 5 долларов в день (в два раза больше, чем средняя в отрасли!) и сокращает рабочий день до восьми часов. "Честолюбие каждого работодателя должно было бы заключаться в том, чтобы платить более высокие ставки, чем все его конкуренты, а стремление рабочих - в том, чтобы практически облегчить осуществление этого честолюбия", - обосновал Форд свое решение. Одновременно он проводит политику использования труда инвалидов, которым платит столько же, сколько здоровым рабочим. Выгода заключалась в другом: к однообразию конвейерной работы инвалиды были подготовлены лучше, ведь квалификации никакой не требовалось. Так, слепой был приставлен к складу, чтобы подсчитывать винты и гайки, предназначенные для отправки в филиалы. Двое здоровых людей были заняты той же работой. Через два дня начальник мастерской попросил назначить обоим здоровым другую работу, так как слепой был в состоянии вместе со своей работой выполнять обязанности и двух других. Официальный веб-сайт Ford в России [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.ford.ru/AboutFord/FordCompany/Legacy

"Работодатель никогда ничего не выиграет, если произведет смотр своим служащим и поставит себе вопрос: "Насколько я могу понизить их плату?" Столь же мало пользы рабочему, когда он грозит предпринимателю кулаком и спрашивает: "Сколько я могу выжать у вас?" В последнем счете, обе стороны должны держаться предприятия и задавать себе вопрос: "Как можно помочь данной индустрии достигнуть плодотворного и обеспеченного существования, чтобы она дала нам всем обеспеченное и комфортабельное существование?" - Форд настаивал, что компаньонами промышленника являются не держатели акций, а создатели продукта. С января 1914 года он оповестил рабочих о плане их участия в прибылях.

Форд считал, что прибыль принадлежит трем группам:

- предприятию, чтобы поддерживать его в состоянии устойчивости, развития и здоровья;

- рабочим, при помощи которых создается прибыль;

- до известной степени, - так же и обществу.

Цветущее предприятие доставляет прибыль всем трем участникам - организатору, производителям и покупателю. По мнению Форда, ответственность руководителя заключается в заботе о том, чтобы подчиненный ему персонал имел возможность создать себе порядочное существование. Другими словами, иметь возможность покупать автомобили Форда.

Следствием этой политики Форда явился конфликт с акционерами. "Если бы я был принужден выбирать между сокращением заработной платы и уничтожением дивидендов, я, не колеблясь, уничтожил бы дивиденды" - подобные сентенции не могли найти отклика у компаньонов. Все заработанные деньги Форд вкладывал в производство.

Форд хлестал афоризмами ("Неудача - только возможность начать снова более разумно", "Больше людей сдавшихся, чем проигравших"), был жестким хозяином, но по-настоящему любил своих рабочих и заботился о них. Он открыл школу, больницу, завел традицию коллективных пикников и обедов. Генри дал работником то, что им нужно было и чего не догадались сделать его конкуренты - социальные гарантии. Он был строгим, но справедливым отцом, вбивающим в головы своих шалопаев старомодные истины.

В этом он проявляет себя как патриарх своего «семейства», заботясь о благополучии своих сотрудников, а так же, что немало важно, своих покупателей. Хотя многие и замечали, что все это было пиар-ходом, так как Форд слыл знатным саморекламщиком.

Часто в его действиях можно было угадать черты руководителя, относящегося к демократам или стилю сопричастия. Он прислушивался к просьбам, требованиям, которые, по его мнению, стоили того, чтобы обратить на это внимание, а так же не повредит ли производству. Таким образом, он активно участвовал в создании профсоюзов, которые на тот момент были в новинку.

Но с годами он утратил эту гибкость, перестал подстраиваться под новинки в мире менеджмента и утратил свою хватку. Таким образом, он становился все более авторитарным руководителем, его стиль плавно начал переходить в тиранию, а вскоре он перестал хоть как то взаимодействовать со своими подчиненными, а тем более с менеджерами, уволив почти половину их с производства.

В 1920 году, продав все, что не имело отношения к автомобилестроению, Форд провел реконструкцию на фабрике. "Бездельников" из здания управления перевели в цеха. "Большое здание для управления, может быть, иногда и необходимо, но при виде его просыпается подозрение, что здесь имеется избыток администрации", - заявил он при этом. Все служащие, не согласные вернуться к станку, были уволены. Внутренние телефоны между отделами отключены. Форд придумал девиз: "Поменьше административного духа в деловой жизни и побольше делового духа в администрации". Это означало, что работа низших менеджеров была сведена к учету, на предприятии отсутствовали организационные схемы и горизонтальные связи между отделами, были ликвидированы производственные совещания, не велось никакой "лишней документации", были отменены журналы нарядов. Гордо заявив, что статистикой не построишь автомобиля, Форд упразднил статистику. Википедия. Форд, Генри [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/Форд,_Генри

Чисто утилитарный подход к менеджменту получил название "фордизма". Чтобы не быть голословными, процитируем самого основателя: "Величайшее затруднение и зло, с которым приходится бороться при совместной работе большого числа людей, заключается в чрезмерной организации и проистекающей отсюда волоките. На мой взгляд, нет более опасного призвания, чем так называемый организационный гений. Он любит создавать чудовищные схемы, которые, подобно генеалогическому древу, представляют разветвления власти до ее последних элементов. Весь ствол древа обвешан красивыми круглыми ягодами, которые носят имена лиц или должностей. Каждый имеет свой титул и известные функции, строго ограниченные объемом и сферой деятельности своей ягоды. Если начальник бригады рабочих желает обратиться к своему директору, то его путь идет через младшего начальника мастерской, старшего начальника мастерской, заведующего отделением и через всех помощников директора. Пока он передаст кому следует то, что он хотел сказать, это, по всей вероятности, уже отошло в историю. Проходят шесть недель, пока бумага служащего из нижней левой ягодки в углу великого административного древа доходит до председателя или президента наблюдательного совета. Когда же она счастливо протолкнулась до этого всесильного лица, ее объем увеличился, как лавина, до целой горы критических отзывов, предложений и комментариев. Редко случается, что дело доходит до официального утверждения прежде, чем истек уже момент для его выполнения. Бумаги странствуют из рук в руки, и всякий старается свалить ответственность на другого, руководствуясь удобным принципом, что "ум хорошо, а два лучше", - писал Форд в своей книге "Моя жизнь, мои достижения".

В начале прошлого века, благодаря исключительно жесткому, самоличному оперативному руководству, Форд захватил больше 50 процентов рынка автомобилей.

Этот факт мог бы служить веским аргументом в пользу автократии, если бы не дополнялся другим: демократическим.

Как показала история, авторитарный стиль эффективен в нестабильных ситуациях. Он предназначен для захвата власти или рынков. Главное его преимущество - скорость принятия и исполнения решений.

Демократический стиль эффективен в ситуации, когда необходимо удерживать и постепенно увеличивать завоевания, создавать внутреннюю стабильность в фирме. Его сильная сторона - всесторонняя проработанность решений.

Следует отметить, что «чистые» стили существуют лишь в теории. Авторитаризм и демократия - это крайние точки большого диапазона. На практике каждая компания корректирует тот или иной стиль управления под свое предприятие.

Так руководители российских компаний долгое время придерживались авторитаризма. Отечественный бизнес исходил из посылки, что человек неорганизован, немножко ленив, его надо контролировать. Сегодня, когда в России появляется все больше представительств западных компаний с их демократичными взглядами на персонал, соблюдать жесткие методы уже не результативно.

К сожалению, большинство наших предприятий меняют свою стратегию медленно и не очень охотно. И это в то время, как американское и западноевропейское общество уже в середине прошлого века начало придерживаться гуманистического направления. Руководители компаний этих стран верят в человека и в то, что он постоянно желает развиваться. Захотят ли русские управленцы примерить демократический стиль «на себя»?

Поэтому тем, кто берет пример Форда и делает его своим кумирам, подражая в начинаниях, стоит помнить, про особенности стилей управления и их сочетаемости в системе организации.

Если бы Генри знал теорию менеджмента, то смог бы удержать власть и рынок в своих руках. Так, чередуя стили управления, можно не только эффективно взаимодействовать с людьми, координировать их и планировать дальнейшие действия, но и модернизировать управление, идти в ногу со временем.

Форд яркий представитель американской организационной культуры, но не для каждой страны подойдет данный вид, стоит учитывать менталитет и её особенности. Помимо американской культуры, существует восточная или японская. Хотя гораздо эффективнее было бы сочетание обеих культур - данный вид можно назвать смешанным.

Специалисты в области менеджмента вот, что советуют для российских предприятий. Начнем с того, что для нашей страны проще копировать и внедрять восточную теорию управления, но и для американцев такой опыт был бы полезным.

Принципиально новый подход к управлению компанией предложил ведущий идеолог Sony Corporati on Сигеру Кобаяси. Суть метода - строго следовать дзенбуддистскому принципу «My», что можно толковать как "неопредметливание" или "неовеществление". Применительно к практике Sony Corporati on это означает сознательный отказ от составления жестких планов. Должностное лицо компании обязано всегда действовать по обстановке, стремясь не упустить неожиданные выгоды. При этом не надо настаивать на выполнении планов, если предприятие сталкивается с непредусмотренными и непреодолимыми препятствиями. Очевидно, что без принципа «My» Sony Corporati on было бы гораздо сложнее осуществить крупные проекты.

Заметим, что именно этого и не хватало Ford Motor, и хотя этот принцип сформулировали намного позже правления Форда, концепция его была создана гораздо раньше, а применив интуицию и новаторские способности Генри можно было вполне создать нечто подобное на предприятии.

Для управления компанией очень важно, чтобы дистанция между персоналом и топ-менеджментом была минимальной. То есть любой сотрудник может совершенно спокойно обратиться к директору, не испытывая при этом страха; высказать свое мнение, даже если оно некоторым образом отличается от позиции руководства. Короткая дистанция власти обеспечивает качественную обратную связь и высокую скорость принятия решений.

Оперативность решений - очень важный аспект современного управления, потому что сейчас время спрессовано как никогда. И здесь западный стиль управления, бесспорно, выигрывает перед российским. Ведь в отечественном менеджменте отношение ко времени определяется процессом, а не результатом. Часто можно услышать: «вопрос должен вылежаться», «решение нужно подвесить». И это даже тогда, когда данный вопрос является критичным для успеха бизнеса.

Форд сказал:

«Например, наша компания - представитель западного стиля менеджмента. И у нас очень четко сформулированы позиции лидерства и ответственности. Работа построена по горизонтальному принципу. Полномочия делегируются максимально, чтобы сократить расстояние от руководителя, принимающего решение, до исполнителя. Это обеспечивает и качество, и скорость принятия решений. При этом мы очень много общаемся, что дает всем необходимый контекст понимания цели. Но как только решение принято, всем известно, кто за него несет ответственность. Это очень важный момент. При российском стиле управления часто невозможно понять, кто же все-таки принял то или иное решение, а кто отвечает за его последствия. У нас наоборот поощряется, когда сотрудник берет на себя ответственность».

Учитывая все плюсы фордизма и, вычитая его минусы, можно сформировать вполне действенный стиль управления. Стоит помнить, что каждая страна отличается своими особенностями и менталитетом, поэтому нужно подстраиваться под окружение, быть столь же гибким, как в свое время был Форд.

Итак, каждый вид организационной культуры, словно ребенок, требует к себе определенного подхода. Из этого следует, что в природе менеджмента не существует чистого стиля управления. Каждый руководитель сам решает, каким ему быть в той или иной ситуации. Так же на выбор стиля управления влияют и этапы «жизни» организации, а так же этапы формирования организационной культуры. Не смотря на то, что Форд не всегда умел правильно подстроиться под тот или иной период, он всегда сглаживал свои промахи, стараясь удовлетворить потребности не только сотрудников, но и клиентов. Все его изменения на уровне организационной культуры никогда не имели влияние на темпы производства, а тем более на производительность труда.

2.3 Влияние личности руководителя на формировании организационной культуры на примере Генри Форда

Организационная культура многогранна, а это значит, что её формирование долгий и многоуровневый процесс и для того чтобы его понять, нужно рассмотреть этапы формирования.

Итак, первый этап - диагностика. Этот этап характеризуется анализом внешней и внутренней среды организации, построения дерева целей, структуризации и композиции при проектировании организации. Суть данного этапа сводится к выявлению специфики деятельности организации, ее цели, количества подразделений, их задач, функций. На данном этапе необходимо сформулировать базовые идеи существования организации и оформить их в виде миссии, философии, идеологии организации. Другими словами, на данном этапе необходимо увязать цель организации с одним из способов ее достижения, а именно с организацией внутренней жизни фирмы, которая должна содействовать достижению организационной цели.

Форд действовал по наитию, он занимался тем, что ему нравилось и создание Ford Motor Company было скорее делом случая и упрямства.

Как и любой другой руководитель, Генри вкладывал в свое детище не только силы, деньги и другие ресурсы, но и свое виденье, душу, конечно, не имея должной подготовки он не мог знать и об этих этапах, но опять же следует повториться: Форд был первопроходцем, да и в начале XX века менеджмент только начал развиваться как отдельная, самостоятельная культура. АвтоКлондайк: История Ford [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.jeepshop.ru/info.php?page=ford

Второй этап - создание проекта организационной культуры.

Данный этап предполагает наполнение смыслом каждого элемента организационной культуры в соответствии с целями, задачами и сформулированной миссией организации. В данном случае можно использовать метод экстраполяции опыта успешных компаний, но с корректировкой под миссию и цели организации. При создании проекта культуры важно привлечение сотрудников вновь созданной организации. Совместное творчество, во-первых, сблизит коллектив, во-вторых, будет способствовать выработке действительно жизнеспособных для этого коллектива ценностей и идеалов.

Генри Форду не с кого было брать пример или учитывать чужие ошибки, хотя опыт у него и был. Несколько лет он проработал в компании с шестнадцати лет и на протяжении в течение трех лет оставался учеником, исполняя обязанности инженера-механика, и впоследствии став главным инженером в «Электрической компании Тамоса Эдисона» (Edison Illuminating Company). После этого он усердно начал работать над своими инженерскими навыками и вскоре создал свой первый автомобиль, именно так и зародилась компания, и именно это послужило толчком для создания корпоративной культуры будущей фирмы. Так, Форд принимал на работу людей «из народа» и отчаянно игнорировал работников с высшим образованием. Википедия. Форд, Генри [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/Форд,_Генри

Третий этап - внедрение проекта организационной культуры.

На данном этапе решаются две основные задачи - социализация персонала и преодоление сопротивления изменениям. В содержательном плане данный этап идентичен и для формирования, и для совершенствования организационной культуры.

Социализация персонала предполагает ознакомление сотрудников с основными принципами организационной культуры и внедрение этих принципов в жизнь.

Г. Форд не боялся выступать публично, и нередко его обвиняли в невежестве, но это лишь подогревало интерес к его компании, поэтому, ни отбоя в клиентах, ни в потенциальных работниках у него не было.

Как ни странно, но этот этап Генри выполнял, поскольку в Ford Motor Company внедрялось наставничество, что облегчало процесс адаптации персонала. Да и сам руководитель старался, чтобы работникам было комфортно и уютно. Форд старался сократить дистанцию власти, сделать всех равными. Именно поэтому, считается, что именно с компанией Ford Motor Company традиционно связывают появление самого понятия «корпоративная культура»: г-н Форд первым начал здороваться с рабочими за руку и поздравлять их с праздниками, заботясь о создании благоприятной атмосферы и приверженности сотрудников. К сожалению, инновации отца-основателя, обеспечившие предприятию в свое время финансовый успех, были вытеснены стандартами корпоративного управления. Результат вполне закономерен -- компания оказалась в глубоком кризисе, и приглашенный недавно для его преодоления Алан Малалли начал свою антикризисную программу именно с «реанимации» корпоративной культуры: с обедов топ-менеджеров в общей столовой, совещаний с линейными менеджерами, укрепления неформальных контактов и проявления личного внимания к нижестоящим сотрудникам.

Почему работа по стандартам оказалась неэффективной? Ответ очевиден -- для того чтобы обеспечить необходимую гибкость и продуктивность деятельности, компании нужно, чтобы сотрудники работали слаженно и были готовы в случае необходимости прилагать дополнительные усилия. С помощью исключительно материальных стимулов этого не добиться: важна внутренняя мотивация каждого сотрудника, которая усиливается, если корпоративная культура позитивна, и ослабевает в подавляющей и формализованной обстановке.

В своей организации Форд использовал все первичные механизмы передачи корпоративной культуры:

- выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя - как известно Генри был автократом, поэтому контроль и оценка проходили исключительно через него. Так же стоит отметить, что Форд ставил вполне определенные цели перед своими подчиненными, акцентируя внимание на работе и внушая работникам, что они создают автомобиль для каждого, а значит и для себя. Это и зародило корпоративный дух;

- критерии распределения поощрений и вознаграждений - Г. Форд не двусмысленно дал понять, что на работе нужно работать, а уж веселиться потом, но так же он замечал, что если они работают, то на полную и веселиться соответственно также. Плюс к этому Генри активно применял экономическую, административную и социально-психологическую мотивацию. За хорошую работу он увеличивал заработную плату, руководитель отдела плохо справляется со своими обязанностями - увольнение или понижение до простого работника, личная похвала самим создателем, а так же помещения его на доску почета;

- намеренное создание образцов для подражания - Форд сам был примером. Он прошел, все стадии создания автомобиля и прекрасно знал, кто и как должен работать, исходя из этого, его требования к работникам были в порядке нормы, он никогда не ждал того, чего те были не в силах сделать. Человек из простой фермерской семьи, создавший корпорацию международного уровня представлял собой воплощение американской мечты - лучший пример для подражания. Прибавить к этому и то, что Генри публично порицал или хвалил того или иного работника, что несомненно давало своеобразный стимул к работе;

- стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов - к сожалению, стиль управления Форда не позволял использовать более мягкие способы разрешения, единственный метод, использованный Генри - увольнение или понижение, действовал эффективно. В компании шла политика того, что все воспринимали нормально ситуацию, когда работник обращался напрямую к руководителю организацией, а не к своему непосредственному начальнику;

- критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении - единственный существовавший критерий для Форда - не брать на работу квалифицированных специалистов с высшим образованием.

Несмотря на то, что все механизмы были учтены, все-таки не везде форд проявил себя как умелый, грамотный и гибкий руководитель. Несомненно, обладая харизмой и идее, которой он заражал своих работников, он значительно проигрывал в умении и знании тех основ, что необходимы для создания и формирования духа корпорации. Хотя его модель организационной культуры просуществовала достаточно долго, и лишь в 70е годы новое руководство приняло соответствующие документы. Этот период был назван Возрождением.

Возрождение компании началось с выработки под руководством У. Эдварда Деминга документа, устанавливающего миссию, ценности и базовые принципы деятельности корпорации (Ford's Mission, Values and Guiding Principles или MVGP). Главная ценность этого документа заключалась в том, что содержавшиеся в нем положения отражали искренние пожелание высшего руководства корпорации, которое продумало каждое записанное в нем слово записанные в нем положения. Оно неуклонно проводило их в жизнь и требовало того же от своих подчиненных. Официальный веб-сайт Ford в России [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.ford.ru/AboutFord/FordCompany/Legacy

Разработка этого документа помогла создать условия, в которых залогом успеха стал человек, а не технологии или погоня за прибылью. Дон Питерсон (Don Peterson), впоследствии ставший президентом и председателем правления Ford Motors Co., утверждал: "Было бы сложно рассчитывать на способность компании производить действительно отличную продукцию, если бы буквально каждое ее действие не было нацелено на обеспечение качества" . MVGP стал основой для принятия любых решений, без которой они были бы ориентированы только на решение краткосрочных задач оптимизации себестоимости производства.

Не стоит забывать и вторичные механизмы передачи корпоративной культуры:

- композиция и структура компании - при Генри Форде композиции или структуры компании как таковой не было. В самом начале он не акцентировал на этом особого внимания, а в последствии было уже не до этого. Его приемники смогли не только расширить корпоративную культуру, но и внесли поправки в первоначальную схему.;

- системы и принципы деятельности организации - главными принципами, на которых была организована деятельность корпорации считаются девизы, которые внедрял сам Форд. Они менялись вместе с ростом корпорации, численностью работников, потребностью потребителей. Так, однажды, он сказал: «Высокие зарплаты для создания крупных рынков», в тот же год он повысил оплату труда и уменьшил рабочий день до 8 часов, таким образом, вышедшая на американский рынок компания General Motors так и не смогла затмить фордовскую корпорацию;

- дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом - в своей книге «Моя жизнь и работа!» Генри рассказывает о том, что заставлял выкрашивать углы помещения в другой цвет, отличающийся от основного,

- истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях - жизнь Г. Форда -- выдающийся пример осуществления смелых и во многом позитивных перемен. Им восхищались скорее в развивающихся или бывших в то время развивающимися странах, чем в таких богатых традициями высококвалифицированного труда государствах, как Германия или Великобритания. В его способе использования паблисити было много не только смелости, но и откровенной корысти. Его во многом основанные на интуиции практическая управленческая деятельность и методы внедрения инноваций активно критиковалась впервые годы после смерти Г. Форда, но затем получили широкое признание у исследователей проблем менеджмента как неотъемлемая составляющая эффективного поведения руководителя. А. Невинс и Ф. Хилл рассматривали его карьеру «как, возможно, наиболее впечатляющую и наверняка как самую удивительную в истории американской промышленности» и писали о Г. Форде как о человеке, бывшем «до 1915 г…. в целом привлекательной фигурой», чей ранний идеализм и неопытность заставили его претерпеть много трудностей, закалиться, а затем на протяжении всей остальной жизни испытывать страдания в условиях бесповоротно изменяющегося времени и циничных, недоброжелательных и болезненных нападок и искажений фактов другими людьми. Вся эта ситуация напоминала школьника, считавшего, что «история -- это болтовня». Однако в зрелом возрасте он стал проявлять к ней интерес и уважение, так как стал достаточно проницательным, чтобы сохранять и лелеять все хорошее, что было в прошлом;

- официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию - как было сказано выше, документы появились лишь к концу 70х годов, поскольку Генри только делал первые шаги в изучении организационной культуры.

Как уже не раз упоминалось, Форд был первопроходцем не только в сфере автомобилестроения, но и в создании организационной культуры. В настоящее время существует сотни книг, посвященные созданию культуры организации, но при жизни Генри такого изобилия не существовало. Поэтому стоит выделить основные этапы критерии при создании организационной культуры.

Ну, во-первых, сначала надо решить, какую же культуру можно считать продуктивной. Вопреки распространенному мнению ни один из атрибутов корпоративной культуры не является обязательным: компания может прекрасно функционировать и развиваться без корпоративных кодексов и стандартов, без систематических корпоративных мероприятий и т. д.

Главное -- чтобы культура компании была органичной и внутренне непротиворечивой, чтобы сотрудникам нравилось работать именно в этом учреждении, чтобы они понимали и принимали своих топ-менеджеров такими, какие они есть (со всеми их особенностями и недостатками), чтобы чувствовали идентичность с компанией и с удовольствием заботились о ее развитии.

Компания с развитой организационной культурой обладает следующими признаками.

1. Она узнаваема и обладает индивидуальностью, которая становится ее конкурентным преимуществом.

2. Компания становится привлекательной как для клиентов, так и для потенциальных сотрудников.

3. Проблемы, связанные с персоналом, минимизируются, снижается уровень текучести; сотрудники гордятся своей компанией, они лояльны к ней, их не нужно дополнительно стимулировать и мотивировать.

4. Обстановка в коллективе комфортная. Позитивная атмосфера помогает сотрудникам достигать целей компании.

5. В компании хорошо налажены информационные потоки.

6. Подчиненные не боятся высказывать свою точку зрения, проявляют инициативу, они заботятся о развитии компании больше, чем о получении от нее личных выгод.

Далее, необходимо четко представлять, как формировать корпоративное единство, этот фактор является одним из наиболее важных. Не имея единого коллектива, вы не сможете, заставит его продуктивно работать.

Для того чтобы достичь корпоративного единства, достаточно не загубить естественное стремление сотрудников к объединению и чувство принадлежности к значимому делу. Большинство людей предпочитают верить, что жизнь удалась и работа выбрана удачно, и, если им не мешать, они сами с удовольствием примут участие в формировании позитивной культуры. Лидеры должны придать этому стремлению желаемое направление и терпеливо его поддерживать, подобно тому, как опытный садовник из года в год выращивает дерево, заранее любуясь красотой только начинающего формироваться растения.

Существует ошибочное мнение, что руководство должно создать организационную культуру и внедрить ее в массы, потому как рядовые сотрудники способны только на принятие и поддержание готовой модели поведения. Чем активнее сами сотрудники участвуют в формировании оршанизационной культуры, тем более цельной и органичной она получается -- не возникает противостояния «субкультуры» топ-менеджмента, ошибочно приписываемой всей компании, и «контркультуры» остальных сотрудников.

Многие руководители делают ошибку, считая, что финансирование в культуру является важнейшим фактором. Как это ни парадоксально, финансовые инвестиции в культуру не являются основными. Традиционные «статьи расходов» на организационную культуру не принесут отдачи, если не «инвестировать» в главное -- идеи, ценности, видение прекрасного будущего, уверенность в правильности избранного пути, определенность целей. Как правило, это могут сделать только топ-менеджеры или акционеры. Если руководители пытаются «откупиться», то культура «буксует», а они недовольно ворчат: «Так и знали, что толку от этой вашей организационной культуры не будет. Выбросили деньги на очередную модную игрушку».

HR-отдела (от них нередко ожидают «культурного строительства») и даже не сотрудникам (они могут перейти в другую компанию с организационной культурой, устраивающей их в большей степени). Преимущества развитой организационной культуры ощущают прежде всего те, кто стоит во главе предприятия, потому что в такой компании бизнес развивается быстрее, продуктивнее и с меньшими издержками. Известно, что люди работают «за идею» гораздо продуктивнее, чем «из страха» и «за деньги».

Стоит так же задать себе вопрос - а что ещё нужно сотрудникам? По традиции основные вложения в организационную культуру совершаются в двух направлениях: улучшение условий труда и социального пакета и систематическое проведение различных организационных мероприятий. Подобные программы, несомненно, эффективны: все, что способствует улучшению качества жизни, помогает удерживать сотрудников в компании, а совместные развлечения повышают эмоциональную сплоченность коллектива. Но нет никаких гарантий, что в комфортных условиях и в дружеской компании людям непременно захочется именно работать.

Для того чтобы развитие организационной культуры не превратилось в «собес с массовиками-затейниками», стоит вспомнить, что помимо «хлеба и зрелищ», многие хотели бы иметь и смысл жизни.

Это утверждение может показаться пафосным, но оно затрагивает высшие потребности сотрудника, а соответственно, позволяет влиять на его внутреннюю мотивацию, без которой не бывает трудового энтузиазма, благоприятной атмосферы и т. д. Для того чтобы сотрудники увидели смысл хотя бы на том отрезке жизненного пути, который связан с данной компанией, нужно обозначить ориентиры: сформулировать цели, определить ценности, видение, предоставить необходимую информацию о том, что их окружает и что может повлиять на их деятельность и отношения с коллегами.

Ну и не стоит забывать, что «сердцем» организационной культуры является корпоративное единство. Как его создать?

Вопреки популярной традиции, не стоит ограничиваться разработкой подробного корпоративного кодекса или попытками выдать среднестатистическую организационную риторику за ценности и стандарты своей компании -- на реальные ценности сотрудников это никак не повлияет.

Организационную культуру вообще редко создают, если, конечно, речь не идет о начальном этапе существования компании, которая формировалась с высокой степенью осознанности (это редкость, и не только в нашей стране). В подавляющем большинстве случаев мы можем говорить только о развитии или о трансформации культуры -- эффективная или деструктивная, она уже сложилась, и игнорировать ее невозможно.

Таким образом, прежде всего необходимо осознать культуру своей компании. Это можно сделать следующим образом.

- Прежде всего необходимо конкретизировать подлинные ценности «первых лиц» и акционеров компании, а также их видение будущего. Как правило, это самая непростая задача, поскольку эти ценности должны быть искренними, позитивными и способными вдохновить остальных сотрудников.

- Затем -- провести аудит доминирующих ценностей, представлений и установок сотрудников на настоящий момент: какими бы они ни были, их нужно учитывать, формулируя организационный «символ веры» и планируя внутренний PR. Иначе либо новая культура не приживется и останется только «витриной», демотивирующей сотрудников своей фальшивостью, либо придется не только менять культуру, но и искать новых сотрудников.

- Нужно конкретизировать стратегические цели, придумать более точные и оригинальные формулировки для организационных ценностей. Это непросто, но шаблонные фразы не задерживаются в сознании сотрудников и не создают ту уникальность, на основе которой строится самоидентификация сотрудников с компанией.

Нередко шаблоны побеждают: однажды на тренинге по организационной культуре сотрудники пяти крупных компаний из очень разных сфер бизнеса пытались «найти десять различий» в декларируемых ценностях и стандартах своих компаний. Не нашли и трех.

- Необходимо выявить зоны несоответствия декларируемых ценностей реальной жизни компании и устранить их любым способом -- или корректируя реалии, или отказываясь от «неработающих» ценностей, потому что, сталкиваясь с единичными расхождениями, сотрудники начинают скептически относиться и к подлинным ценностям.

Итак, Форд оказал огромное влияние, не только создавая первую в мире автомобильную корпорацию, но и внедряя в неё свою организационную культуру, пусть и не идеальною, но действенную. Даже по стечению нескольких десятилетий в культуре организации Генри почти ничего не изменилось, лишь все было закреплено на бумаге. Современники считали Генри законченным автократом, но его сотрудники так не считали. Пройдя все этапы создания организационной культуры, он на собственной компании испытал плюсы и минусы инновационного, на тот момент, подхода. Отметим, что Форд полностью задействовал механизмы передачи культуры организации.

Заключение

В заключении проведенного нами исследования целесообразно привести следующие итоговые положения.

Итак, хороший руководитель должен обладать профессиональными, личными и деловыми качествами и компетентно применять их на практике. К тому же управляющие должны выполнять ряд функций, которые не только характеризуют его как профессионала, но и оказывают значимое влияние на персонал, организационную культуру и организацию в целом. Это тот самый минимум, что должен знать компетентный руководитель.