Стимулирование трудовой деятельности

Как видим, подкрепляющее стимулирование более неопределенно и хлопотно для руководителя, требует индивидуального подхода к подчиненным и больше времени.

2.1 ФОРМЫ И МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ

Сравнение форм организации стимулирования, в отличие от него опережающее стимулирование оперативнее, обладает четкой целевой направленностью и, наверное, поэтому предпочитается многими руководителями. Однако оно обладает существенным недостатком -- оно подменяет цель объекта управления. Вместо того чтобы делать дело в связи с его объективной необходимостью (которые определяются применяющейся технологией производства продукта или услуги), он ориентируется на получение стимула, блага. Опережающее стимулирование осуществляет это действие переориентации тех, кто еще не заражен бациллой якобы естественного для человека поиска в трудовой ситуации выгоды для себя. Оно закрепляет, узаконивает такую ориентацию у тех, кто уже является носителем ее. Именно это позволило Р. Шпрегеру утверждать, что любое стимулирование является актом демотивации.

Условия применения

Опережающее и подкрепляющее стимулирование каждое обладает достоинствами и недостатками, и потому имеет свои сферы эффективного использования.

Достоинства

Опережающее стимулирование

Возможны ясные принципы построения

Четкая целевая направленность

Приспособленность для разовых действий

Возможен быстрый стимулирующий эффект

Подкрепляющее стимулирование

Не требует разработки формализованной нормативной базы (положения о стимулировании)

Делает работы равновыгодными, переводит акцент с выгодности работ на их значимость, необходимость

Способно формировать неотчужденное поведение, терминальные мотивы, творческое отношение к работе

Более экономично, чем опережающее стимулирование.

Недостатки

Опережающее стимулирование

Требует разработки детализированной системы измерения и оценки результатов труда, разработки конкретных положений о стимулировании

Создает проблему разновыгодности работ

Закрепляет несовпадение целей объекта и субъекта управления и санкционирует торг между ними по поводу уровня стимулов

Ориентирует работников на личный интерес, укрепляет комплекс «нанятости»

Развивает инструментальные мотивы деятельности

Провоцирует конфликт между долгом и выгодой

Провоцирует обман, приписки и т.п.

Подкрепляющее стимулирование

Не дает быстрого эффекта

Рассчитано на многоцикличность

Предъявляет более высокие требования к мотивационному стилю руководителя

Естественно, что такие различия форм организации стимулирования определяют и условия их эффективного применения.

Условия эффективного применения.

Опережающее стимулирование эффективно там, где имеется:

Однозначность измерения результатов труда

Работники ориентированы исключительно на заработок

Невысокое влияние работников на трудовой процесс (автоматизация, конвейер и т.п.)

Простой/однообразный/тяжелый/грязный/непривлекательный труд

Переходы между формами стимулирования.

Конечно, между опережающим и подкрепляющим стимулированием нет непроходимой пропасти. Если внимательно присмотреться к существу вопроса, то можно догадаться, что подкрепляющее стимулирование может постепенно перейти в опережающую форму и, соответственно, возможен постепенный перевод опережающей формы организации стимулирования в подкрепляющую.

Постоянно повторяющееся поощрение за одно за одинаковые действия или результаты приводит к тому, что делает работника все более равнодушным к другим сторонам деятельности. Он как бы расшифровывает схему, с которой менеджер подходит к оценке его работы, и начинает больше ориентироваться на возможность получения блага все более простым путем. Его мотивация становится похожей на мотивацию людей в официально созданной системе опережающего стимулирования (например, при сдельной системе оплаты труда), несмотря на то, что формально она не создана.

В заключение отметим, что в основе опережающей, подкрепляющей и переходных форм организации стимулирования лежат различные формы социального обмена. Но этот предмет застуживает отдельного разговора.

2.2 МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ

Понимание процесса стимулирования труда (мотивации) и того, как индивиды делают выбор в процессе организации своего или группового поведения, позволяет вырабатывать более эффективную систему воздействия на них со стороны руководителя. В этой связи целесообразно остановиться более подробно на отличительных особенностях мотивационных установок работников, методах воздействии и регулирования поведения индивидов в соответствии с целями организации.

Особое внимание необходимо сосредоточить на взаимосвязи между удовлетворенностью персонала: работой и производительностью их труда с учетом критериев эффективности деятельности организации и группы, а также изучить структуру стимулов современной организации, роль денег как стимулирующего фактора.

Методы экономического стимулирования работников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом:

- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника в организации;

- заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

- отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

- соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта;

- ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

- жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

- каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями;

- с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

- не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы;

- лучше не премировать вообще никого;

- плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом;

- никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов.

- Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен.

Согласно теории А. Маслоу, экономические методы мотивации работников действуют с большой отдачей до определенного времени, затем, по мере удовлетворения физиологических потребностей наступает «очередь» удовлетворения социальных потребностей. Поэтому для эффективной мотивации одних экономических методов стимулирования недостаточно. Следует внедрять организационно-административные и социально-психологические методы.

С учетом сложившейся организационной культуры и стиля руководства наиболее действенными и приемлемыми для стимулирования работников фирмы являются следующие организационно-административные методы:

1. осуществление распорядительного воздействия на подчиненных путем повседневного оперативного обеспечения слаженной работы всех подразделений и служб управления;

2. дисциплинарное воздействие, заключающееся в установлении ответственности (материальной, административной, моральной и уголовной) и ее практической реализации.

В целях совершенствования системы стимулирования целесообразно использовать также известные методы социально-психологического характера:

1. социальное регулирование - обмен опытом, осуществляемый за счет постоянной «переброски» членов функциональных бригад из одного проекта в другой, критика;

2. социальное нормирование - установление правил внутреннего распорядка;

3. социальное планирование - совершенствование базы развития и организации труда и управления;

4. моральное стимулирование работников, достигших наилучших показателей в труде;

5. гуманизация труда - создание условий труда, оказывающих благоприятное воздействие на психику работающего (санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотив есть продукт встречи «внешнего» (стимул) и «внутреннего» (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов), или, как говорят психологи, мотив есть опредмеченная потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом. Сказанное можно выразить простой формулой

стимул + потребность = мотив

Также о стимуле можно сказать, что они являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий.

Стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование.

Стимулирование - это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов.

Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях Управление персоналом. _ 2010._ №10.

2. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы.- СПб.: Питер, 2010.

3. Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: Ось-89, 2006

4. Управление персоналом / Под. Ред. Т.Ю. Базарова. М., 2009

5. Управление персоналом / Учебник для ВУЗов / Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базарова. М., 2008

6. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.:2008.

7. Генкин Б.М. Основы управления персоналом - М.,2008-393

8. Управление персоналом /под ред. В.А. Спивак 2009

9. Управление персоналом организации. Учебник /под ред. А.Я. Кибанова М: 2008

10. Управление персоналом организации -/под ред. А.Я. Кибанова М:ИНФРА-М 2008

11. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. - М.: «Журнал «Управление персоналом», 2006. - 278 с.

12. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 166 с.

13. Управление персоналом. Учебник под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - Москва: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.

14. Шахова В.А., Шапиро С.А. «Мотивация трудовой деятельностью». - Учебное пособие. М.: ООО «Вершина». 2009. - 224с.

15. Цветаев В.М. Управление персоналом - Спб: Питер,2008.

16. Шпренгер Р. Мифы мотивации. Выходы из тупика / Перевод с нем. -- Калуга: «Духовное познание», 2006.-- 296 с.

Размещено на Allbest.ru