Анализ мотивации труда работников учреждения "Белгосфилармония"

Из них на возмещение убытков от хозяйственной деятельности в 2011г. получена дотация из бюджета - 6 173 млн. руб.

Проанализируем расходы Белгосфилармонии в таблице 2.3.

мотивация труд стимулирование

Таблица 2.3 Расходы Белгосфилармонии 2009-2011гг., млн. руб.

Наименование	Года	Отклонение (+/-)	Темп роста, %
	2009	2010	2011	2010/ 2009	2011/ 2010	2010/ 2009	2011/ 2010
1.Заработная плата	3 900	4 049	5 446	149	1397	103,8	134,5
2.Начисления на заработную плату	1530	1 639	1 821	109	182	107,1	111,1
3.Командировочные и гастрольные расходы	95	105	245	10	140	110,5	233,3
4.Хозяйственные расходы	1 000	1058	1 461	58	403	105,8	138,0
Прочие расходы	100	107	1 116	7	1009	107	1043,0
Налоги	61	61	61	-	-	-	-
Всего	6686	7019	13705	333	6686	104,9	195,2

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие -- объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Трудовые ресурсы - это часть населения трудоспособного возраста, обладающая необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве. К трудовым ресурсам относят как занятых, так и потенциальных работников.

Персонал предприятия (кадры, трудовой коллектив) - это совокупность работников, входящих в его списочный состав.

В условиях нестабильности оценка персонала приобретает особый смысл. В период кризиса и минимизации затрат на персонал сокращаются соцпакеты, заработная плата, происходят массовые сокращения работников, каждый сотрудник рассматривается как единица для инвестирования финансового капитала. Для того чтобы правильно разместить капиталовложения, важно четкое представление о возможностях каждого представителя организации. В условиях кризиса особенно важным для компании становится сохранение наиболее эффективных сотрудников.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 2.4.

Таблица 2.4 Оценка обеспеченности учреждения «Белгосфилармония» трудовыми ресурсами, их состав и структура

Категория персонала	2009	2010	2011	2010/ 2009	2011/ 2010
	численность, чел.	удельный вес,%	численность, чел.	удельный вес,%	численность, чел.	удельный вес,%	Абсолютные изменения	Относительные изменения	Абсолютные изменения	Относительные изменения
А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Списочная численность работников	750	100	745	100	715	100	-5	-0,67	-30	-4,03
Из них 1.1. Рабочие	38	5,1	40	5,4	38	5,3	2	5,26	-2	-5,00
1.2. Служащие	97	12,9	96	12,9	89	12,4	-1	-1,03	-7	-7,29
Из них 1.2.1. Руководители	68	9,1	71	9,5	75	10,5	3	4,41	4	5,63
1.2.2. Специалисты	516	68,8	509	68,3	488	68,3	-7	-1,36	-21	-4,13
1.2.3. другие	31	4,1	29	3,9	25	3,5	-2	-6,45	-4	-13,79

Примечание - Источник: собственная разработка на материалах учреждения «Белгосфилармония»

Как видно из таблицы 2.4, численность персонала в 2011г. снизилась по сравнению с 2010г на 4%. За рассматриваемый период численность персонала сократилась на 35 человек, в основном за счет служащего персонала.

Анализируя обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, необходимо отметить, что в 2011г. снижается доля производственного потенциала (удельный вес рабочих фактически ниже его величины в 2009-2010гг.).

Поскольку изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание. Данные о качественном составе трудовых ресурсов учреждения «Белгосфилармония» представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Качественный состав трудовых ресурсов учреждения «Белгосфилармония» по образованию

Всего работников	Года	2010/ 2009	2011/ 2010
	2009	2010	2011	Абсолютное изменение	Относительное изменение	Абсолютное изменение	Относительное изменение
Всего работников в том числе имеют образование:	750	745	715	-5	-0,6	-30	-4,2
высшее	469	481	494	12	2,6	13	2,7
среднее специальное	198	187	150	-11	-5,5	-37	-19,8
профессионально-техническое	72	67	62	-5	-6,9	-5	-7,5
общее среднее	7	6	4	-1	-14,3	-2	-33,3
общее базовое	4	4	5	-	-	-	-

Анализируя трудовые ресурсы по образованию, необходимо отметить, что большинство сотрудников имеют высшее образование в 2011г. 494 сотрудника на 2,7% больше чем в 2010г. Среднее специальное в 2011г. 150 человек, что на 19,8% меньше, чем в 2010г.

Среди всех работников наибольшую долю занимают женщины (75%-76%), мужчины составляют около 25-24%% на протяжении всего рассматриваемого периода.

Персонал предприятия находится в постоянном движении вследствие внутреннего перемещения и приёма на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие на предприятии может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу). Однако в целом повышенный оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов для помощи новым сотрудникам, нарушает морально-психологический климат в коллективе, вызывает экономические потери. Поэтому в статистике используются многочисленные абсолютные и относительные показатели оборота по приёмы и выбытию кадров.

Показатели движения и постоянство кадров учреждения «Белгосфилармония» представлены в таблице 2.6.

Анализируя таблицу 2.6. видно, что количество принятых работников за последние годы увеличилось, уволенных - увеличилось, но незначительно. Коэффициент текучести не достигает даже одного процента.

За рассматриваемый период коэффициент оборота по приему не меняется за весь период он составляет 0,1%, коэффициент соотношения принятых к выбывших также не меняется и составляет 0,32%, коэффициент текучести увеличился на 0,1% в 2010г. и составил 0,2%.

Таблица 2.6 Показатели движения и постоянство кадров учреждения «Белгосфилармония» 2008-2010гг.

Наименование показателей	2009	2010	2011	Абсол. изм	Относ. изм
				2010/ 2009	2011/ 2010	2010/ 2009	2011/ 2010
1. Среднесписочная численность	750	745	715	-5	-30	-0,67	-4,03
2. Принято работников	110	107	103	-3	-4	-2,73	-3,74
3. Уволено работников	112	97	121	-15	24	-13,39	24,74
4. Коэффициент оборота по приёму стр.2: стр.1	0,1	0,1	0,1	0	0	0	0
5. Коэффициент оборота по выбытию стр.3: стр.1	0,1	0,1	0,2	0	0,1	0	100
6. Коэффициент соотношения принятых к выбывшим (стр.2+стр.3): стр.1	0,3	0,3	0,3	0	0	0	0
7. Коэффициент текучести стр.3: стр.1	0,2	0,2	0,2	0	0	0	0

Примечание - Источник: собственная разработка на материалах учреждения «Белгосфилармонии»

За рассматриваемый период коэффициент оборота по приему не меняется за весь период он составляет 0,1%, коэффициент соотношения принятых к выбывших также не меняется и составляет 0,32%, коэффициент текучести увеличился на 0,1% в 2010г. и составил 0,2%.

Из уволенных сотрудников большинство составляет артисты, творческие коллективы.

Причины текучести могут быть реализована предприятием только за счет организационных мероприятий, другие требуют определенных материальных затрат, третьи- принятия соответствующих нормативных актов. Текучесть кадров в определенной степени зависит от состояния мотивирования сотрудников.

2.2 Исследование и анализ действующей практики мотивации труда сотрудников «Белгосфилармонии»

Успешность любой организации прямо пропорционально зависит от ее персонала и его умения и желания эффективно работать, реализуя свой творческий и профессиональный потенциал на благо компании.

Человеческая деятельность всегда обусловлена определенной мотивацией, т.е. каким-то конкретным интересом, удовлетворение которого побуждает индивида к определенным действиям с целью желательного или еще лучше -- обязательного его достижения.

Мотивация -- это то, что нами движет, что заставляет утром вставать с кровати, идти на работу, делать над собой усилия. Кто-то делает это из интереса, кто-то ради карьерного роста, кто-то из-за возможности общения, кто-то ради получения опыта, и почти всегда ради денег.

Интересы могут быть разные экономические и не экономические. Рассмотрим материальное поощрение в материально-вещественной форме, в первую очередь заработную плату работников.

Формы и системы оплаты труда, действующие в Белгосфилармонии являются частью Положения об оплате труда работников Белгосфилармонии.

Состав заработной платы Белгосфилармонии включает тарифную и надтарифную части или основную и дополнительную заработную плату.

Для оплаты труда работников Белгосфилармонии применяются:

повременная форма оплаты труда, величина которой определяется на основе фактически отработанного времени и установленной тарифной ставки (оклада);

надбавки - выплаты стимулирующего характера (надтарифная часть заработной платы), устанавливаемые к тарифной части заработной платы работников с целью формирования у них побудительных мотивов к более высокой результативности труда;

доплаты - выплаты компенсирующего характера (надтарифная часть заработной платы), устанавливаемые к тарифной части заработной платы работников предприятия с целью компенсации неблагоприятного воздействия условий труда на здоровье и работоспособность, за дополнительную работу, не связанную непосредственно с основными трудовыми функциями;

премии за основные результаты работы - поощрительные выплаты стимулирующего характера (надтарифная часть заработной платы), призванные обеспечить взаимосвязь тарифной (основной) части оплаты труда работников предприятия с результатами их труда.

Оплата труда работников Белгосфилармонии, дифференциация и регулирование основной (тарифной) части заработной платы осуществляется на основании Инструкции о порядке применения Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь, утвержденной постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 20.09.2002 г. № 123 (с изменениями и дополнениями).

Основными показателями производственно-финансовой деятельности Белгосфилармонии, за выполнение которых выплачивается премия творческим коллективам и другим структурным подразделениям являются:

- выполнение плана по доходам;

- выполнение плана по количеству обслуженных зрителей;

- выполнение плана по количеству концертов (спектаклей, новых концертных программ и др.);

- иные показатели.

Учёт вышеуказанных показателей исчисляется нарастающим итогом с начала года.

Премирование производится ежемесячно из двух финансовых источников:

- 20 % планового фонда заработной платы и экономии средств, предусмотренных на оплату труда;

- фонда потребления.

Премирование производится при наличии средств по вышеназванным источникам.

При оценке деятельности работников учитываются следующие результаты непосредственного участия в работе:

а) для творческих работников:

-активное участие в создании, постановке и исполнение концертных программ на высоком художественном уровне;

- обеспечение высокого качества культурно-просветительского обслуживания;

б) для работников административно-управленческого и обслуживающего персонала:

- высокое качество выполнения порученной работы или заданий;

- активное содействие по выполнению и перевыполнению показателей производственно-финансового и репертуарного планов;

- надлежащее исполнение своих должностных обязанностей.

Конкретный размер премии работникам определяется в пределах общей расчётной суммы премиальных за месяц (квартал, год) по каждому структурному подразделению с учётом личного вклада работника. Размер премии отдельного работника максимальным размером не ограничивается.

При наличии средств работники могут премироваться единовременно:

- при награждении Министерством культуры РБ наградным знаком «За уклад у развіццё культуры Беларусі” - 5 базовых величин;

- при награждении Почётной грамотой Министерством культуры РБ - 4 базовые величины;

- при награждении Грамотой Министерством культуры РБ - базовые величины;

- при объявлении благодарности Министра культуры РБ - 2 базовые величины;

- при награждении Грамотой Белгосфилармонии - 1 базовая величина;

Работники могут премироваться единовременно за качественное выполнение отдельных сложных и значительных работ, мероприятий.

За добросовестную многолетнюю работу в связи с юбилейными датами со дня рождения (50, 60 лет - мужчине, 50,55 лет - женщине) производится премирование в размере 10 базовых величин, а также с юбилейными датами филармонических коллективов производится премирование работников в пределах средств учреждения, предусмотренных на премирование.

При наличии средств работники также могут премироваться единовременно в связи с юбилейными датами организации, профессиональным праздником (День работников культуры), праздничными днями: Днём защитников отечества и Вооружённых Сил Республики Беларусь, Днём женщин и др.

Начисление и выплата премии работникам производится на основании приказа по Белгосфилармонии.

Премия генеральному директору выплачивается по разрешению Министерства культуры Республики Беларусь. Генеральный директор имеет право уменьшить размер премии работника или полностью лишить его премии за нарушение правил внутреннего распорядка, а также за иные производственные упущения.

Полное или частичное лишение премий производится за период, в котором было совершено упущение в работе. Премирование осуществляется по итогам работы за месяц (квартал, год) в пределах средств, предусмотренных на премирование за месяц (квартал, год).

Премия выплачивается ежемесячно в день выплаты заработной платы.

Работникам, проработавшим неполный месяц (квартал, год) в связи с:

- временной нетрудоспособностью;

- нахождение в трудовых и социальных отпусках;

- повышением квалификации;

- призывом в Вооружённые Силы Республики Беларусь;

- переводом на другую работу;

- поступлением в учебное заведение;

- уходом на пенсию;

- увольнением в связи с окончанием срока контракта;

- увольнением по сокращению штатов и др. уважительными причинами;

Премия выплачивается за фактически отработанное время в данном периоде. При внутреннем совместительстве (совмещении) премия выплачивается только по основному месту работы.

Работникам, вновь поступившим на работу, премия за отработанное время в первом месяце работы может быть выплачена по усмотрению генерального директора.

Размер премиального фонда отдельного структурного подразделения определяется исходя из размеров премиального фонда всего Учреждения с учётом бухгалтерских данных о выполнении им основных показателей.

Основанием для начисления премии являются утверждённые генеральным директором служебные записки руководителей творческих коллективов, отделов и других структурных подразделений с прилагаемыми списками премируемых работников.

Конкретные размеры премии заместителям генерального директора, художественному руководителю, художественным руководителям и руководителям творческих коллективов, отделов, административно-управленческому персоналу устанавливаются непосредственно генеральным директором Белгосфилармонии.

Размер премии уменьшается или премия не выплачивается полностью за:

- нарушение правил внутреннего распорядка, ошибки и неточности в работе, в результате которых учреждению нанесён материальный ущерб (пеня, штраф и т.д.);

- наличие случаев травматизма в рабочее время;

- невыполнение обязанностей, возложенных должностной инструкцией;

- несвоевременное и некачественное исполнение приказов и заданий администрации учреждения;

- иные производственные упущения.

Рассмотрим в общем виде структуру оплаты труда работников Белгосфилармонии. Она состоит из основной (должностной оклад) и дополнительной (надбавки до 100%), таблица 2.7.

В Белгосфилармонии применяется тарифная оплата труда. Тарифная система состоит из: тарифных ставок, тарифной сетки, тарифно-квалификационного справочника.

Рассчитаем заработную плату некоторых сотрудников.

Расчет заработной платы заместитель главного бухгалтера:

Тарифный коэффициент х тарифная ставка первого разряда + премии

3,48 х 118 000 = 410 640 +205 320+205 320 = 821 280 + 410 640 + 123 192 = 1 355 112

Расчет заработной платы администратора

2,48 х 118 000 = 292 640 + 14 632 = 307 272 + 276 545 + 30 727 =614 544

Таким образом, из расчетов мы видим, что повышения предусмотренные положением оплаты труда и Дополнительная мера стимулирования труда в соответствии с Декретом №29,% начисляется от тарифной ставки. Надбавки начисляются от должностного оклада.

Тарифный разряд, кратный размер тарифной ставки первого разряда зависят от степени сложности выполняемых работ (обязанностей), ответственности, уровня.

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

Таблица 2.7 Месячные должностные оклады сотрудников Белгосфилармонии

Должность	Тарифный разряд	Тарифный коэф.	Тарифная ставка	Повышение предусмотренные положением оплаты труда	Дополнительная мера стимулирования труда в соответствии с Декретом №29,%	Должностной оклад	Надбавки	Месячный фонд заработной платы
							За сложность и напряженность,%	За стаж работы в отрасли,%
1	2	3	4	5	6	7	8	8	10
Директор	18	4,26	502 680			904 824	80	10	1 719 166
Заместитель директора	17	3,98	469 640			1 033 208	30	15	1 498 152
Главный бухгалтер	16	3,72	438 960	100	50	1 097 400	30	20	1 646 100
Зам гл. бухгалтера	15	3,48	410 640	50	50	821 280	50	15	1 355 112
Художественный руководитель	19	4,56	538 080		50	807 120	50	20	1 372 104
Артист-вокалист высш. Кат	17	3,98	469 640	30	5	634 014	5	15	760 817
Артист ВИА 2-ой кв.кат.	10	2,48	292 640	15	15	380 432	20	15	513 583
Администратор	10	2,48	292 640		5	307 272	90	10	614 544
Итого:			3 414 920			5 985 550			9 479 578

Примечание - Источник: собственная разработка на материалах «Белгосфилармонии»

Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.

В Белгосфилармонии доминируют экономические методы стимулирования труда работников предприятия. Методы морального стимулирования, равно как и мотивационные процессы на формальном уровне практически не применяются.

Как недостаток необходимо отметить, что в учреждении «Белгосфилармония» Инспектор по кадрам ведет только книгу уволенных и принятых, никто не занимается выявлением причины уволенных, не анализируется степень мотивации. Руководителю важно и необходимо знать ключевые аспекты мотивации персонала организации для создания оптимальных условий для реализации потенциала работников предприятия.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса мотивации в учреждении «Белгосфилармония»

3.1 Предложения по совершенствования материального стимулирования в учреждении «Белгосфилармонии»

Для совершенствования мотивации труда сотрудников, сокращения текучести кадров, для привлечения работы в учреждении «Белгосфилармония» предлагаем поощрять сотрудников в форме персональных доплат в процентном выражении исходя из непрерывного стажа в учреждении.

Для Белгосфилармонии проблема материального стимулирования персонала за последние 2 года актуальна вдвойне, поскольку организации часто приходится действовать в условиях ограниченных материальных ресурсов, преодолевать очередной кризис или параллельно решать более важные вопросы выживания организации.

На наш взгляд, в Белгосфилармонии помимо материального поощрения можно улучшить систему нематериального стимулирования для удовлетворения физических потребностей (которые в пирамиде Маслоу стоят на 1месте), таких как:

организация питания внутри компании (заказы обедов в кафе с доставкой в организацию);

оплата транспортных расходов (выдача проездных билетов, частичная оплата топлива);

проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий (абонементы в бассейн, фитнес, тренажерный зал);

организация совместных поездок (экскурсии);

проведение корпоративных праздников за счет организации. Корпоративные праздники. День рождения Компании, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в Компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании или сотрудникам. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если тоже будет включать в себя элементы развития корпоративного духа

Для поддержания уровня квалификации работников, необходимо проводить ежегодную аттестация кадров. По результатам аттестации присваивать звания, давать категории, степени.

Для повышения квалификации, получения дополнительных знаний, необходимых для высоких продаж необходимо организуются:

производственно-технические курсы;

курсы целевого назначения;

обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

экономическое обучение.

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относится: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шум, вибрация, загазованность и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические моменты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Анализ качественного состава персонала показал, что 30,9% сотрудников имею только общее среднее образование. Необходимо внедрить в организации внешнее обучение за счет компании. Обучение сотрудников на курсах повышения квалификации, получение высшего образования, стажировка. 100% оплата обучения малоэффективна - сотрудник может не достаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, является соотношение 70% компания, 30% - сотрудник (естественно, в том случае, когда организация заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения). Это повысит квалификацию сотрудникам, что положительно повлияет на деятельность организации и будет стимулировать сотрудников на более высокие результаты.

Таким образом, для повышения квалификации специалистов учреждения «Белгосфилармония», получения дополнительных знаний, необходимых для эффективной работы в организации внедрить:

курсы целевого назначения;

обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

экономическое обучение.

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах в учреждении «Белгосфилармония». Сюда относится: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шум, вибрация, загазованность и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические моменты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Руководству учреждения «Белгосфилармония» стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Хотелось порекомендовать руководству предприятия всячески поощрять инициативу молодых работников в возрасте до 35 лет. Так как это, возможно, принесет новые идеи, не бояться доверять молодым руководящие должности.

Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным мобильным и домашним Интернетом в служебных целях.

Мотивация персонала - одна из наиболее актуальных проблем для руководителей и служб по управлению персоналом. С точки зрения управления мотивация персонала - это система поощрений и наказаний, значимых для конкретного индивида, которая направлена на повышение эффективности труда работников. Задачи мотивации - поддержка и поощрение действий работников, направленных на выполнение целей организации.

Схема стимулирования труда должна быть тесно связана с результатами работы, достижениями и многими другими факторами. Именно хорошо продуманная схема оплаты труда регулирует трудовое поведение. Организация может стимулировать индивидуальную работу персонала, работу группы (подразделения) и общие показатели деятельности. К примеру, через выплату процентов (например, процентов от продаж - для менеджера по продажам, процентов от привлечённых кредитов - для специалиста по работе с банками), бонусов и надбавок. Компания может заложить ряд критериев, важных для достижения стратегических целей, также в надбавки и доплаты к основному окладу. Примерами могут быть такие показатели, как выслуга лет сотрудника в данной компании, снижаем текучесть персонала, его квалификация, таким образом, мы мотивируем на повышение квалификации.

Рекомендации по улучшению систем мотивации в учреждении «Белгосфилармония»:

1. Применение бонусов, то есть применение денежных выплат по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Создание такой системы стимулирования, при которой сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели. При этом необходимо совместное использование прогрессивной и регрессивной бонусных шкал. К примеру, за каждые 2 % сверх установленного плана бонусы сотрудника растут по прогрессивной шкале, а когда перевыполнение плана достигает 10 %, то за каждые 2 % перевыполнения бонус становится всё меньше и меньше, то есть работает регрессивная шкала. Таким образом, мы декларируем, что не надо занижать планы и потом их формально перевыполнять. При этом планирование осуществляется «снизу вверх», а контроль за выполнением планов осуществляет руководитель. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности.

2. Использование «премий-призов», отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только, повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода. Каждый сотрудник должен чётко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на неё в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечёт повышения мотивации, ожидаемого руководством

3.Система надбавок за стаж

Для поощрения постоянных сотрудников предприятия, внёсших не малый вклад в развитие предприятия следует применять систему надбавок за стаж работы.

Работникам проработавшим на предприятии свыше:

- 10 лет - 10% от установленного тарифного оклада

- 15лет - 12% от установленного тарифного оклада

- 20 лет- 15% от установленного тарифного оклада

Эти доплаты призваны стимулировать различные возрастные группы работников и выполнять следующие задачи:

- Удержание молодёжи

- Стимулирование самореализации в отрасли и на предприятии

- Стимулирование наставничества

4.Введение на предприятии новой системы премий:

I. Ежемесячные премии. Размер примерно 1\3 от основной заработной платы. Дается работникам, чей результат признан лучшим за прошедший месяц в их подразделении. Премия дается одному работнику в каждом подразделении

II. Квартальная премия. Размер равен средней фактической зарплате работника, включая премии и надбавки. Выплачивается трем лучшим работникам в организации независимо от их подразделения раз в четыре месяца.

III. Годовая премия. Выплачивается лучшему работнику за год, который участвовал в фестивалях, конкурсах и получил награды. Сумма равна трем фактическим заработным платам работника. Дается раз в год.

Следует отметить, что такие премии для организации - это небольшие, несущественные расходы. Но данный метод мотивации позволяет сильно увеличить эффективность труда работников, повышают их инициативу и вносят в организацию положительный дух соперничества.

На основании проведённого опроса укажем рекомендации нематериального стимулирования, которые указывали работники в анкете.

Следует отметить, что такие премии для организации - это небольшие, несущественные расходы. Но данный метод мотивации позволяет сильно увеличить эффективность труда работников, повышают их инициативу и вносят в организацию положительный дух соперничества.

3.2 Предложения по совершенствования нематериального стимулирования в учреждении «Белгосфилармонии»

На основании проведённого опроса укажем рекомендации нематериального стимулирования, которые указывали работники в анкете.

Рекомендации по улучшению системы нематериального стимулирования сотрудников учреждения «Белгосфилармония»:

1. Уважение со стороны руководства. Многие сотрудники хотели бы слышать похвалу и признание своего руководителя. Ведь в таком случае они чувствуют, что полезны учреждению и их труд небезнадёжен.

2. Повышение знаний. Каждый человек жаждет получить новую информацию, знания и опыт. На своём месте работы большинство сотрудников совершенствуются. Необходимо предоставить им эту возможность и шанс научиться новому и приобрести другой опыт в деятельности организации. Необходимо отправлять сотрудников совершенствовать свои умения на обучение и стажировку за границу, для повышения своей категории. Некоторые приходят работать просто после музыкальной школы, необходимо обеспечить условия для дальнейшей учебы, при этом и работая.

3. Творческая реализация. В большинстве случаев хорошим стимулом в работе является возможность творчества, внедрения собственных идей и свобода их реализации. Сюда можно отнести самостоятельное проведение мероприятия (концерт, вечеринка, представления и т.д.), возможность выбора способов реализации собственных задач, возможность проявит свои творческие способности. Для таких сотрудников важна самореализация. Необходимо вовлекайте сотрудников с большим творческим потенциалом в процесс принятия решений. Тем самым увеличится их обязательства перед учреждением и упростите осуществление новой идеи организационных изменений.

4. Желание соревноваться. В любом коллективе присутствует дух соревнования. Пусть он охватывает не всех, но определённая группа людей всегда пребывает в состоянии борьбы за личное преимущество перед остальными сотрудниками. Большинство таких соревнований желательно поддерживать, а лучше всего организовать, ведь от стремления работников к лидерству повышается и производительность труда. Очень важно знать, что стимулом к борьбе за лидерство должно быть соответствующее поощрение.

5. Корпоративные мероприятия. Это один из самых затратных видов нематериального стимулирования, но тем не менее их организовывали, организуют и будут организовывать. Уже само слово «корпоративная вечеринка» вызывает бурю эмоций, радости и счастья. Дни рождения сотрудников, годовщины организации, празднование Нового года и много-много других событий - отличный повод для того, чтобы отпраздновать их с коллективом. Проведение корпоративных праздников очень полезно, особенно для крупных организаций, ведь данные мероприятия помогают удовлетворять целый ряд человеческих потребностей. Во-первых, на таких праздниках бывает предостаточно общения, что даже самый замкнутый и закомплексованный сотрудник найдёт себе компанию. Во-вторых, это может быть очень полезно для отдела по работе с персоналом, так как именно на корпоративных мероприятиях они смогут выполнить свои диагностические функции и узнать много неожиданного и интересного о своих сотрудниках. Ведь в рабочей обстановке мы бываем скованны и действуем в рамках жёсткого делового этикета. А придя на празднование какого-либо события, мы раскрепощаемся и становимся самими собой.

6. Удобства на рабочем месте. Если это бухгалтерия, значит рабочее место должно оснащено компьютером, оргтехникой, всем тем, что необходимо сотруднику для эффективной работы. Если это артист, ему предоставляю гримерную, костюмы, косметику, все то что необходимо для работы.

7. Карьерный рост. Продвижение по службе это ещё один нематериальный стимул для сотрудников, хотя некоторые и ставят его в один ряд с материальными. Мало кто из работников, устраиваясь на новое рабочее место, не мечтает продвинуться по служебной лестнице. Для артиста, самое главное дойти до самого высокого звания, до самой высокой ступени. Звание «Заслуженного артиста», «Народного артиста». Почётное звание «Народный артист Беларуси» присваивается не ранее чем через пять лет после присвоения почётного звания «Заслуженный артист Республики Беларусь» или «Заслуженный деятель искусств Республики Беларусь» артистам, режиссерам, балетмейстерам, дирижерам, хормейстерам, музыкальным исполнителям, создавшим высокохудожественные образы, спектакли, кинофильмы, телеспектакли, телефильмы, концертные, эстрадные, цирковые программы, музыкальные, телевизионные и радиопроизведения, внесшие выдающийся вклад в отечественную культуру и получившие широкое общественное признание.

8. Гибкий график рабочего времени. Суть данной мотивации состоит в том, что работнику предоставляется право самому определять режим работы. При таком графике становится важен результат работы сотрудника. Взаимоотношения между сотрудником и работодателем в данном случае строится на доверии. Благодаря такому графику работы организация становится более привлекательной для сотрудников и соискателей на рынке труда.

9. Программа оценки по очкам. Присвоение работникам очков на основе результатов их деятельности. Очки накапливаются в течение года, и на их сумму предлагаются товары, путешествие или различные льготы.

10. Вовлечение. Необходимо вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, особенно тех, которые их непосредственно касаются. Поступая таким образом, руководитель показывает работникам, что уважает их точку зрения, а также гарантирует получение самой достоверной исходной информации в процессе принятия решений. Таким образом, у работников увеличится обязательства перед организацией и в то же время это помогает упростить осуществление новой идеи организационных изменений.

11. Обратная связь. Работники учреждения «Белгосфилармонии» должны знать, насколько ценится то, над чем они трудятся. Единственный человек, который может сказать им, как они работают, - их руководитель. Действительно, чем сильнее обратная связь в деятельности и чем чаще руководитель её стимулирует, тем сильнее будет способствовать работников отвечать требованиям организации.

Стимулы мотивируют по-разному, в зависимости от того, сколько сотрудник пребывает в должности, как часто в ней привносятся какие-либо новшества. Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание мотивации. Зная о том, что движет человеком, что может побудить его к действиям, какие мотивы могут лежать в основе поведения сотрудника, можно разработать эффективную систему форм и методов управления сотрудником. А для этого нам просто необходимо знать, как и какими способами возникают те или иные мотивы и каким образом происходит их осуществление.

Необходимо отметить, что потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен, поэтому необходимо проводить анкетирование на выявлении мотивов сотрудников учреждения «Белгосфилармония» 2 раза в год. Это позволит выявит сложности и недовольства сотрудников, которые можно будет устранить благодаря анкетированию.

Выводы и предложения

В ходе проведенного исследования по теме «Мотивация и стимулирование труда в системе управления персоналом предприятия», нами были детально изучены теоретические основы мотивации, проведён анализ существующей системы мотивации в Белгосфилармонии, рассмотрены показатели эффективности использования трудовых ресурсов. Исследования позволяют сделать следующие выводы:

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Под мотивом мы понимаем внутреннее побуждение личности к тому или иному виду активности (деятельность, общение, поведение), связанной с удовлетворением определенной потребности. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

Современное состояние теоретических разработок в сфере мотивации труда требует скорейшего и наиболее эффективного разрешения проблем практического мотивирования, которые имеют место в современной украинской экономике. К таким проблемам можно отнести: сведение мотивирования работников к голому материальному стимулированию, которое зачастую неэффективно ввиду превращения мотивационных побуждений работников в постоянную экономическую необходимость.

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.

Анализ системы мотивации трудовой деятельности работников Белгосфилармонии, что в качестве механизма усиления мотивации и стимулирования высокоэффективного труда выступает в первую очередь система оплаты труда. Важным мотивационным фактором являются стабильность и уровень выплачиваемой заработной платы.

Регулирование заработной платы осуществляется с учетом различных факторов и условий. Такое регулирование производится за счет доплат, надбавок и премий, устанавливаемых в дополнительных соглашениях и в коллективных договорах. Размеры доплат и надбавок определяются как самостоятельно, так и решением комиссии при администрации города на основе документов, разрешающих доплаты, предусмотренных действующим законодательством, а порядок выплаты премий указывается в положениях о премировании.

В работе было рассмотрено учреждение Белгосфилармонии, основным видом деятельности создание и проведение высокохудожественных концертных программ, мероприятий, фестивалей, декад, конкурсов, других массовых театрализованных мероприятий в собственных концертных залах.

Расходы в учреждении Белгосфилармонии превышают доходы, поэтому на возмещение убытков от хозяйственной деятельности учреждение от государства получает дотации из бюджета.

За рассматриваемый период среднесписочная численность учреждения была в 2009г 750 чел, а в 2011г. 715 чел. Квалификационный уровень за 2011 год повысился. Если в 2009г. средний тарифный разряд рабочих был 12,5, то в 2011г. составил 13,9, что на 1,4 больше. Средний тарифный коэффициент в 2009г. был 4,58, а в 2011г. увеличился на 0,14 и составил 4,72.

Большинство сотрудников имеют высшее образование в 2011г. 494 сотрудника на 2,7% больше чем в 2010г. Среднее специальное в 2011г. 150 человек, что на 19,8% меньше, чем в 2010г.

Основную долю в группе рабочих по возрасту занимают люди в возрасте 16-24 лет, затем в возрасте 32-49 лет, что свидетельствует о достаточной обеспеченности наиболее качественными трудовыми ресурсами (т.е., уже имеются навыки, опыт, квалификация и т.д.). Значительную долю занимают и рабочие в возрасте 16-24 лет, но наблюдается тенденция к уменьшению (с 11 до 8 человека за период с 2009 по 2011 год).

Среди всех работников наибольшую долю занимают женщины (75%-76%), мужчины составляют около 25-24%% на протяжении всего рассматриваемого периода.

В учреждении Белгосфилармонии применяется: повременная форма оплаты труда, величина которой определяется на основе фактически отработанного времени и установленной тарифной ставки (оклада). К окладу выплачивают выплаты стимулирующего характера, надбавки, доплаты, премии.

Нами было проведено исследование, целью которого было проверка существующей системы мотивации у сотрудников Белгосфилармонии.

Для совершенствования мотивации труда сотрудников, сокращения текучести кадров, для привлечения работы в учреждении «Белгосфилармония» предлагаем поощрять сотрудников в форме персональных доплат в процентном выражении исходя из непрерывного стажа в учреждении.

Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной, если она основана только на действии материальных факторов (таких как зарплата, премии, бонусы) и не включает нематериальные стимулы. Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы.

В работе предложены рекомендации по улучшению системы нематериального стимулирования сотрудников учреждения «Белгосфилармония»: уважение со стороны руководства, повышение знаний, творческая реализация, желание соревноваться, корпоративные мероприятия, удобства на рабочем месте, карьерный рост, гибкий график рабочего времени, вовлечение.

По итогам входного анкетирования выяснилось, какие аспекты деятельности и условий труда особенно значимы для большинства работников, а также что вызывает у них недовольство, а что удовлетворяет и они хотели бы сохранить в организации. В частности, оказалось, что приоритетом для персонала при выборе или смене работы является зарплата, далее - непосредственное руководство, взаимоотношения с коллегами. Среди общих выводов первого анкетирования можно отметить, что наибольший негатив вызывала оплата труда, предоставление необходимого для работы оборудования, социальный пакет, обучение в компании.

Список использованных источников

1. Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. М. 2008. - 385 с.

2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Л.Л. Ермолович. -- Минск: Соврем. шк., 2006. -- 736 с.

3. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник / В.И. Стражев [и др.]; под общ. ред. В.И. Стражева. 6-е изд. -- Мн: Высшая Школа, 2005. -- 480 с.

4. Балдин. И.В. Менеджмент: учеб. Пособие / Минск: БГЭУ, 2007. - 306с.

5. Брылевич А. Внутренняя мотивация: где взять драйв? /А. Брылевич/ Кадровик. Управление персоналом. - 2010. №07. с.15

6. Бухгалтерские балансы Белгосфилармони за 2009-2011 гг.

7. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. М.: Проспект, 2011. - 616с.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент»: учебник для ВУЗов Москва, Издательство «Градарики», 2008. - 528 с.

9. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб пособие. -Мн.: Мисанта, 2003. - 624с.

10. Дмитриев В. Мотивация работников: типичные ошибки и их последствия / В. Дмитриев / Кадровик. Управление персоналом. - 2010. №15. с.17

11. Дряхлов Николай, Куприянов Евгений. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США.--ITEM - технологии корпоративного управления. М.: 2007.

12. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: учеб. Мн.: Новое знание, 2010. - 408с.

13. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». -- 2-е изд., изм. и доп. -- М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА--ИНФРА -М), 2001. -- 528 с.

14. Ковалев, А.И., Привалов, В.П. Анализ финансового состояния предприятия. -- Изд. 4-е, исправл., доп. -- М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. -- 225 с.

15. Кондратьева Н. Нематериальная мотивация /Н. Кондратьева / Директор магазина. - 2011. №01. с.11.

16. Козаченко А. В. Зарубежный опыт мотивации труда // Кадровик. Управление персоналом. 2010. №12. - с. 6-9

17. Максимцев М.М., Игнатьева Л.В., Комаров М.А. «Курс менеджмента»: учебник для ВУЗов Москва, Издательство «Инфра-М», 2006. - 343 с.

18. Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др.-- 3-е изд. -- СПб..: Питер, 2008. - 351 с.

19. Мейланд Я., Уилсон П. «Руководство по управлению трудовым коллективом»: пер. с английского Москва, Издательство «Юнити», 2007. 220 с.

20. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Перевод с англ. - М.: Дело, 2007. - 704 с.

21. Островская Т. Мотивация персонала как залог успешности бизнеса / Т. Островская / Финансовый директор. - 2010. №07. с. 12

22. Приложения к бухгалтерскому балансу: Отчет о прибылях и убытках за 2008-2010 гг.

23. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М. 2002. - 187с.

24. Поршнев А.Г. Управление организацией - М.: ИНФРА-М, 2006. - 234с.

25. Скуратович Д. Мотивация персонала: как стимулировать специалиста по продажам? / Д. Скуратович / Кадровик. Управление персоналом. - 2010. №11. с.15

26. Тележников В.И. Менеджмент: учеб. Пособие. - Минск: БГЭУ, 2008. - 509с.

27. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009г., - 416 с.

28. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала /С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с.

Размещено на Allbest.ru

Размещено на Allbest.ru