Оценка деятельности руководителя в учреждениях уголовно–исполнительной системы

ФКУ ОИК - 5 занимается производством. Вся продукция производится на предприятиях, колониях, которые входят в его состав. На предприятиях ФКУ ОИК - 5 производится продукция:

- пиломатериалы хвойные (обрезные, необрезные);

- пиломатериалы лиственные (обрезные; необрезные);

- тара промышленная;

- балансы (хвойный, лиственный);

- фанерный кряж;

- пиловочник (хвойный, лиственный)

- прочая продукция (дрова, опил, отходы лесопиления).

Эта продукция продаётся любым лицам по предоплате в 100% и осуществляется внутрисистемные поставки, т.е. по подразделениям УФСИН Кировской области так и за пределы (Республика Татарстан и Ставропольский край, Самарская область, Нижегородская область). Цены устанавливаются в зависимости от спроса на данную продукцию и могут увеличиваться по согласию покупателя. Преимущество продаж лесопродукции учреждений ФКУ ОИК - 5 перед гражданскими коммерческими предприятиями в том, что продукция в данных учреждениях отгружается вагонами МПС, а также платформами, арендованными покупателями.

2.2 Структура ФКУ ОИК - 5

Управление Учреждением осуществляют ФСИН России, УФСИН России по Кировской области и руководство Учреждения (начальник, его заместители). В структуру Учреждения входят: части отделы, службы, группы и иные структурные подразделения (Приложение 1.).

Непосредственное управление Учреждением в соответствии с законодательством Р. Ф., ведомственными нормативными правовыми актами и Уставом Учреждения осуществляет начальник Учреждения. Начальник Учреждения назначается на должность и освобождается от должности начальником УФСИН России по Кировской области. В его отсутствии его обязанности исполняет один из его заместителей. Заместитель начальника Учреждения осуществляет руководство за работой структурных подразделений Учреждения по закрепленным за ним направлениям деятельности Учреждения в пределах предоставленных полномочий. Для обеспечения выполнения поставленных целей Учреждение в своей деятельности взаимодействует с федеральными органами государственной власти, органами государственной власти субъектов Р.Ф. и органами местного самоуправления, а так же учреждениями и организациями любых организационно - правовых форм.

В состав Учреждения входят:

- Колония поселение №23 (КП - 23) ФКУ ОИК - 5 УФСИН России по Кировской области;

- Исправительная колония №29 (ИК - 29) ФКУ ОИК - 5 УФСИН России по Кировской области;

- Колония поселение №32 (КП - 32) ФКУ ОИК - 5 УФСИН России по Кировской области.

Компетенция структурных подразделений определяется положениями сотрудников - должностными инструкциями. Руководители структурных подразделений контролируют деятельность сотрудников, устанавливают порядок взаимодействия между ними, организуют их взаимосвязь. Структура и штатное расписание Учреждения утверждаются приказом УФСИН России по Кировской области в соответствии с доведенными лимитами численности и бюджетными ассигнованиями, а так же типовыми структурами и нормативами штатной численности, утвержденными в установленном порядке и методическими рекомендациями по их применению.

Продолжительность рабочего времени персонала рассчитывается исходя 40 часов в неделю. Для отдельных категорий персонала устанавливается суммированный учёт рабочего времени за учётный период (месяц, квартал, полгода или год). Продолжительность еженедельного непрерывного отдыха должна составлять не менее 42 часов. Режим рабочего времени устанавливается правилами внутреннего трудового распорядка учреждения в соответствии с трудовым законодательством. В случае привлечения персонала к работе по инициативе работодателя за пределами установленного для сотрудника продолжительности рабочего времени продолжительность сверхурочной работы не должна превышать для каждого сотрудника 4 часов в течении двух дней подряд и 120 часов в год. С согласия сотрудника данное время компенсируется предоставлением дополнительных дней отдыха.

Бухгалтерская отчётность, делопроизводство и мероприятия по режиму секретности, учету и сохранности архивных документов ведётся самостоятельно ФКУ ОИК - 5. Оно представляет статистическую отчетность в соответствии с порядком и сроками установленными законодательством Р. Ф. Учреждение является юридическим лицом, участником бюджетного процесса - получателем бюджетных средств. Учреждение осуществляет отдельные виды деятельности, перечень которых определен законодательством Р. Ф., с момента выдачи ему соответствующей лицензии либо иных разрешительных документов.

2.3 Анализ кадрового состава учреждения

Главным направлением деятельности кадровых аппаратов уголовно-исполнительной системы является реализация требований нормативных документов и законодательных актов в вопросах кадрового обеспечения деятельности системы исполнения наказаний по комплектованию подразделений квалифицированными кадрами, снижению некомплекта, уменьшению его текучести.

По состоянию на 08 июля 2011 года штатная численность начальствующего состава в целом по ФКУ ОИК-5 составляет 289 единиц, в том числе средний и старший начсостав 131 единица, рядовой и младший начсостав 158 единицы. Фактически замещено 268 единиц, некомплект 21 единиц (11 среднего и старшего начсостава и 10 рядового и младшего начсостава). Некомплект составляет 7,3%. На начало 2011 года некомплект составлял 27 единиц или 9%, т.е. за истекший период 2011 года удалось снизить некомплект начальствующего состава на 1,7%.

В разрезе колоний:

ИК-29: штат в целом 184 единицы, в том числе старший и средний начсостав 62 единицы, рядовой и младший начсостав 122 единицы, замещено 173 единиц, некомплект 11 единиц или 5,9% (5 среднего и старшего начсостава: оперуполномоченный ОО - 1, инспектор отдела охраны - 1, начальник психологической лаборатории - 1, психолог психологической лаборатории - 1, инспектор-дежурный по жилой зоне дежурной части отдела безопасности - 1, и 6 рядового и младшего начсостава: младший инспектор группы надзора отдела безопасности - 1, младший инспектор отдела охраны 4, старший техник группы ИТО, связи и вооружения отдела охраны - 1).

КП-32: штат в целом 43 единицы, в том числе старший и средний начсостав 27 единиц, рядовой и младший начсостав 16 единиц, замещено 38 единиц, некомплект 5 единиц: младший инспектор группы надзора - 3, начальник отряда - 1, инспектор-дежурный по производственной зоне отдела безопасности - 1, некомплект по колонии составляет 11,6%;

КП-23: штат в целом 39 единиц, в том числе старший и средний начсостав 20 единиц, рядовой и младший начсостав 19 единиц, замещено 37 единиц, некомплект 2 единицы: начальник нижнего склада - 1, мастер леса - 1, некомплект составляет 5,1%;

Штатная численность гражданского персонала в целом по ФКУ ОИК-5 составляет 147 единиц, в том числе по бюджету 137 единиц, по внебюджету 10 единиц. Фактически замещено 131 единица, некомплект 16 единиц, из них по бюджету 6 единиц, по внебюджету 10 единиц, некомплект составляет 10,8%. Остаются вакантными должности по бюджету: ОИК-5 инструктор гражданской обороны - 1; ИК-29 - медицинская сестра - 1, заведующий столовой - 1; КП-23 - психолог - 1, фельдшер - 1, уборщик служебных помещений - 1.

В основном комплектация сотрудниками ФСИН происходит за счёт таких образовательных учреждений как Рязанская АПУ, Вологодский ИПЭ, Самарский ЭИ, Владимирский ЮИ, Уральский ЮИ, Псковский ЮИ, Пермский И, за счёт некоторых гражданских образовательных учреждений и после службы в Вооружённых Силах (рис.1.).

руководитель профессиональный оценка деятельность



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1. «Уровень образования кадрового состава учреждения»

Высшее образование - 51%

Среднее специальное - 30%

Среднее (после Вооружённых Сил) - 19%

В 2011 году в ФКУ ОИК-5 принято на должности среднего и старшего начальствующего состава 3 сотрудника (на должность помощника дежурного ИК-29, на должность начальника караула ИК-29, на должность помощника дежурного), уволено сотрудников из числа среднего и старшего начальствующего состава 7 человек.

В 2011 году в ФКУ ОИК-5 принято на должности рядового и младшего начальствующего состава 16 сотрудников, уволено 14 сотрудников, из них в связи с нарушением условий контракта 5 сотрудников, по выслуге срока службы - 2, по собственному желанию - 2, по ограниченному состоянию здоровья - 2, по сокращению штатов - 3.

Средний возраст сотрудников выглядит так (рис. 2.).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2 «Средний возраст кадрового персонала учреждения»

до 25 лет - 16%

25-35 лет - 59%

35-45 лет - 24%

свыше 45 лет - 1%

Ещё несколько лет назад в ФКУ ОИК - 5 служило много сотрудников, возраст которых превышал 40-45 лет.

В настоящее время как видно из диаграммы большую часть сотрудников составляют сотрудники, чей возраст не превышает 35 лет.

Также много молодых специалистов, которые пришли после учёбы в заведениях ФСИН России.

Срок службы ФКУ ОИК - 5 идет как 1год за 1,5года. Поэтому стаж работы вместе с обучением имеет вид (рис.3):

Рис.3 «Стаж работы кадрового состава учреждения»

1-7 лет - 47%

7-10 лет - 14%

10-15лет - 23%

15-25 лет - 15%

25-35 лет - 1%

Текучесть кадров в ФКУ ОИК - 5 составляет 7,8%. Наблюдается тенденция к увеличению числа уволенных сотрудников на 1 году службы. За 6 месяцев текущего года уволено на 1 году службы 2 сотрудника.

Причинами увольнения сотрудников являются:

- удалённость места службы от места проживания;

- наличие льготной пенсии;

- не прохождение курсов первоначальной подготовки;

-по собственному желанию;

-по отрицательным мотивам;

-с нарушением условий контракта;

-по сокращению штатов.

В текущем году согласно разнарядке ФКУ ОИК - 5 выделено 9 мест, из них на очную форму обучения - 4, в учебные заведения направлено 4 личных дела, что составило 100%; на заочную форму обучения выделено 5 мест, направлено 5 дел, или 100%.

Кадровый аппарат Управления ФКУ ОИК - 5 с выполнением разнарядки по предоставлению кандидатов на обучение в образовательные учреждения справился на 100% .

2.4 Анализ деятельности руководителя учреждения ФКУ ОИК-5 УФСИН России по Кировской области

Итак, для оценки деятельности руководителя было проведено анкетирование (Приложение 2). Далее данные анкеты были обработаны и были сделаны соответствующие выводы.

По данным анкеты стаж работы руководящего состава в органах УИС распределился следующим образом (рис.4).

Рис.4. «Стаж работы руководящего состава учреждения»

Проанализировав данные ответы можно сделать следующие выводы:

большая часть руководителей в ФКУ ОИК -5 имеют стаж работы 5 - 15 лет в руководящей должности. Они, в основном, используют демократический стиль управления (предоставляют сотрудникам свободу в действиях, оказывают доверие им, они уверенны в том, что сотрудники справятся с поставленными им задачами), но присутствует и авторитарное управление (чёткий контроль за каждым действием своих сотрудников) как правило, это способствует тому, что сотрудники не всегда способны самостоятельно решать поставленные им задачи (рис.5).

Рис.5 «Стиль управления руководящего состава»

Также использовался оценочный лист, с помощью которого мы смогли оценить руководителя учреждения (Приложение 3). Он оценивался с трёх позиций: со стороны сотрудников данного учреждения, со стороны его заместителей и начальников объединений и самооценка. Были предложены следующие критерии, по которым происходила оценка:

-компетентность (знание управленческих процессов, инструкций, умение работать с документацией); принятие решений;

-дисциплина труда (соблюдение требований трудового распорядка, требование охраны труда);

-стремление к совершенствованию (повышение уровня знаний, поиск улучшений, передача опыта);

-личностные качества; инициативность.

Этим критериям соответствовали баллы от 1 до 5.



Рис. 6. Оценка личностных и профессиональных качеств руководителя

Исходя из анализа личностных и профессиональных качеств руководителя можно сделать следующие выводы:

-он имеет большой опыт и обладает хорошими знаниями в своей деятельности. Но в связи со спецификой деятельности иногда возникают трудности;

- может четко описать особенности управленческого процесса и свою роль в нем;

- оперативно оценивает возможные последствия принимаемых решений, быстро принимает обоснованные решения, но не всегда способен внедрять новое и передовое;

- придерживается правил внутреннего распорядка, действует так, чтобы задание было исполнено качественно и в срок;

- если видит, что что-то не так, принимает активные меры;

- с готовностью передает опыт молодым работникам;

- повышает профессиональный уровень;

- энергичен, умеет действовать в экстремальных ситуациях;

- имеет чувство ответственности за порученное дело;

- бесконфликтен.

Руководители почти всегда способны чётко поставить задачи подчинённым, своевременно проинформировать, разъяснить и посоветовать в выполнении поставленных им задач. Не все с лёгкостью принимают новые идеи, решения. Это связано с тем, что за столько лет службы они привыкли к традиционным методам и поэтому нововведения принимаются ими от части. Всегда в экстремальных ситуациях способны прийти к решению, найти лучший вариант при выборе решения, всегда сначала оценивают свои возможности. В основном коммуникабельны, но иногда возникают трудности в отношении с определёнными сотрудниками. Умеют сплачивать коллектив, ставить для них общую цель, которые достигаются почти всегда.

Таким образом, данный руководитель соответствуют требованиям, предъявляемые к современному руководителю.

Этот метод оценки позволяет оценить качества, которые необходимы руководителю. Но главный минус в том, что не всегда с помощью этого метода возможно объективно оценить руководителя, т.к. не всегда сотрудники способны поставить низкий балл своему руководителю, даже если это соответствует его компетентности.



Глава 3. Совершенствование системы оценки деятельности руководителя

Рассматривать оценку труда руководителя учреждения УИС следует с разных сторон. Это и оценка непосредственно качества труда руководителя, и результатов этого труда, а также оценка личностных и деловых качеств руководителя.

Существует также подход к оценке руководителя, основанный на оценке его личности, таких его личных качеств, как умение организовать свой труд и труд подчиненных, твердость, решительность при принятии сложных и ответственных решений и др. Личные качества руководителя во многом позволяют предвидеть эффективность его деятельности и принять необходимые для ее повышения меры.

Поэтому я предлагаю для оценки деятельности руководителя использовать не отдельные методы оценки, а комплексную оценку руководителей.

В организации и проведении данной процедуры необходимо отметить субъектов оценки деятельности руководителя учреждения, к ним относятся:

-вышестоящее руководство;

-подчиненные;

-сам руководитель (самооценка).

Кроме этого, оценка деятельности руководителей может проводиться и независимыми экспертами.

В научной литературе и на практике наблюдается большое разнообразие методов оценки управленческих кадров. Их классификацию можно производить по различным основаниям:

1. Методы описательного характера, раскрывающие качества работников без их количественного выражения:

Матричный - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств руководителя с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных руководителей в данном направлении.

Система произвольных характеристик -- тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки руководителя. Эксперты описывают выдающиеся успехи и упущения оцениваемого за определенный период его деятельности.

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности оцениваемого, а всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей Голодов П.В. Правовое регулирование и организация деятельности руководителя учреждения уголовно-исполнительной системы: Монография. - Вологда: Вологодский институт права и экономики ФСИН России, 2007. -с.168.

Данные методы обычно используются при оценке руководителя учреждения УИС во время аттестации. При этом оцениваются следующие качества руководителя:

-деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей;

-характеристики их поведения в различных ситуациях;

-качество выполнения управленческих функций;

-характеристики применяемых средств руководства;

-показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов;

-результаты организаторской деятельности;

-успешность установления и достижения руководителями целей управления --конкретными коллективами.

2. Комбинированные методы, включающие в себя описательный принцип и количественные измерители. К ним относятся:

Тестирование - оценка руководителя по степени решения им заранее подготовленных производственных задач (тестов).

Определение коэффициента интеллекта руководителя (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у руководителя тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого.

Также я хочу предложить для оценки деятельности руководителя ещё несколько методик, которые можно использовать как в уголовно-исполнительной системе, так и в любой гражданской организации.

3. Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная методика состоит из следующих этапов:

- деятельность разбивается на отдельные составляющие;

- определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до +10), и таким образом определяют степень успеха;

- составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;

- выносится заключительная комплексная оценка.

Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:

- выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

- использование разных методов сбора информации;

- оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;

- сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

4. Интервью по компетенциям. Роль оценки компетенций в управлении персоналом сложно недооценить. Оценка компетенций у действующих сотрудников нужна для развития у них новых навыков и знаний. Однако проводить оценку компетенций лучше еще до того момента, когда сотрудник уже принят в штат и, возможно, не вполне дотягивает до необходимого организации профессионального уровня. Ранняя стадия оценки компетенций начинается в самом начале знакомства учреждения со специалистом. Таким образом, еще большее значение оценка компетенций имеет в подборе персонала. Существенным плюсом данной методики является то, что она сразу позволяет оценить не только профессиональные навыки соискателя, но и его личные качества, а также соответствие данной конкретной позиции. Но для того, чтобы интервью по компетенциям не превратилось в метод «научного тыка», необходимо провести серьезную подготовительную работу, в первую очередь по составлению грамотных вопросов и шкалы оценки ответов.

Компетенции - это набор определенных характеристик (знаний, навыков, личных качеств) кандидата, необходимых ему для успешного исполнения своих должностных обязанностей (для принятия решения относительно кандидата достаточно выявить от 10 до 20 компетенций). При этом, по подсчетам HR-специалистов, на оценку 7-10 компетенций уходит приблизительно около 2-2,5 часов.

Что представляет собой метод?

Интервью по компетенциям сходно с методом кейсов, или ситуационным интервью. Разница лишь в том, что кейсы в ситуационном интервью - это некие гипотетические ситуации, а в интервью по компетенциям - вполне реальные жизненные условия, с которыми пришлось столкнуться кандидату.

По сути, разница здесь не очень велика. Например, кейс «Что бы вы сделали, если вам нужно встречать директора ФСИН РФ, а у вас сломалась машина?» проверяет быстроту мышления и способность к нестандартным решениям. Те же качества в интервью по компетенциям можно проверить вопросами: «Расскажите, как вы использовали свои творческие способности для решения проблемы/должны были приспособиться к сложной обстановке/преодолели сложное препятствие».

Прежде чем приступить к интервью, рекрутер составляет список наиболее значимых для данной должности компетенций. Затем, обращаясь к прошлому опыту кандидата, менеджер по подбору персонала подробно анализирует его ответы. Анализ осуществляется на основании некой шкалы наличия-отсутствия у кандидата той или иной компетенции. Лучше всего для оценки использовать систему баллов, поскольку градация «да - нет» не всегда отражает реальное положение дел. Нужны некие промежуточные результаты, поскольку оценивать наличие либо отсутствие какого-либо свойства слишком примитивно: всегда существует среднее звено.

К примеру, оценивается такая компетенция, как управленческие навыки. Кандидату, имеющему опыт руководящей работы, задают вопрос: "Расскажите о реальном случае разрешения конфликтной ситуации с сотрудником?" В зависимости от описанных соискателем действий, уровень его способности к управлению людьми можно измерить разным количеством баллов.

Пример: кандидат рассказывает о том, как пришлось договариваться с работником, весьма талантливым и компетентным, но не выполняющим необходимый объем работ в силу собственной лени. Вариантов разрешения конфликта может быть множество. Однако ответы «Не стал убеждать, а сразу уволил по статье» и «Прибег к убеждению, применил систему мотивации и добился результата» по-разному свидетельствуют об управленческих навыках.

Наиболее часто оцениваются следующие компетенции: ответственность, клиентоориентированность, коммуникативные навыки, умение работать в команде, способность к инновациям, обучаемость, умение принимать решения, гибкость, стрессоустойчивость. Список наиболее вероятных вопросов, которые могут задать кандидатам на интервью по компетенциям.

Расскажите мне о том, как вы:

1. Эффективно выполнили работу под прессингом.

2. Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.

3. Использовали свои творческие способности для решения проблемы.

4. Пропустили очевидное решение проблемы.

5. Убедили членов коллектива работать по вашей схеме.

6. Не смогли вовремя завершить работу.

7. Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.

8. Отчитались о хорошо сделанной работе.

9. Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.

10. Были вынуждены принять непопулярное решение.

11. Должны были приспособиться к сложной обстановке.

12. Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.

13. Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения.

14. Использовали свои личностные качества для достижения цели.

15. Общались с разгневанным коллегой.

16. Представили успешное решение.

17. Преодолели сложное препятствие.

18. Переоценили или недооценили важность чего-либо.

19. Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.

20. Выбрали неправильное решение.

21. Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.

22. Отвергли хорошую работу.

23. Были отстранены от работы.

Ничего сложного в прохождении интервью по компетенциям нет, считают HR-специалисты. Но здесь не обойтись без определенных «домашних заготовок». «Чтобы подготовиться к вопросам типа „Вспомните случай...“ (это признак интервью по компетенциям), хорошо бы подготовить на каждую личностную компетенцию (они, в принципе, стандартны - как пример: лидерство, убеждение и формирование суждений, фокус, получение результатов, работа в команде, коммуникация, креативность, управление изменениями и тому подобные) примеры.

Самое главное, о чем следует помнить, проходя интервью по компетенциям, - это попытаться избежать негативных ситуаций (если вдруг рекрутеру захочется знать о негативном опыте кандидата, то он сам задаст дополнительный вопрос) и целиком настроиться на позитив. Кроме того, как отмечают HR-специалисты, проходя интервью по компетенциям, нужно помнить, что иногда излишняя откровенность бывает вредна, потому информацию нужно выдавать дозировано и обдуманно.



Заключение

В ходе данной курсовой работы были сделаны следующие выводы:

1) учитывая особую роль руководителя в системе управления учреждением УИС, можно утверждать, что от того, насколько эффективна его деятельность, настолько будет успешной и деятельность всего учреждения.

2) Каждый из рассмотренных подходов к оценке эффективности деятельности руководителей учреждений УИС имеет свои преимущества и недостатки. Поэтому необходимо использовать комплексную оценку, дающую возможность оценить и сложность труда, и результаты труда, и личные качества руководителя. При этом необходимо исходить из положения о том, что руководитель отвечает за работу подчинённого коллектива, эффективность его труда в значительной степени характеризуется устойчивостью и эффективностью функционирования возглавляемого им подразделения, отсутствием различных кризисных явлений и чрезвычайных ситуаций в работе.

3) Оценка эффективности управленческого труда только лишь по результатам деятельности учреждения УИС представляется только односторонней и недостаточно полно характеризующий наиболее важные аспекты деятельности руководителя. Такая оценка должна быть дополнена изучением уровня профессионально-личностных качеств руководителя, а также других факторов его профессиональной деятельности.

4) Осуществляя процедуру оценки деятельности руководителя, необходимо руководствоваться компетентностным подходом к рассмотрению личности руководителя. Предполагаем, что целесообразно говорить не только об оценке качеств руководителя, но и об оценке его компетенций.

5) Рассматривать оценку труда руководителя учреждения УИС следует с разных сторон. Оценка деятельности руководителя может быть затруднена неопределенностью его вклада в успех деятельности учреждения, а также отсутствием измеряемого конечного результата. Поэтому для наиболее точной оценки деятельности руководителя учреждения УИС необходимо использовать комплексную систему методов оценки. Это и анкетирование сотрудников, и изучение документации, и психологическая оценка личностных и деловых качеств руководителя, анализ документации и результатов его деятельности и т.д.

6) Оценка деятельности руководителя включает в себя большой объем работы по применению методик, в связи с этим я предлагаю ввести штатную должность специалиста по оценке деятельности руководителей учреждений в территориальных органах управления ФСИН России. Это позволит организовать деятельность руководителей, направить ее на достижение высоких результатов. В перечень требований необходимо включить наличие высшего специального образования и опыт работы на руководящих должностях. В компетенцию специалиста по оценке будет входить не только непосредственное применение методик оценки, но и проведение работы по совершенствованию деятельности руководителей. В частности, проведение семинаров с руководителями учреждений УИС и издание научных рекомендаций по повышению результатов их деятельности.

7) Текущая оценка деятельности руководителя учреждения УИС проводится также в форме аттестации на основании метода группового обсуждения. В связи с этим следует разработать инструкцию по аттестации руководителей, в которой будут прописаны требования к членам аттестационной комиссии и к аттестуемому, а также процедура проведения аттестации непосредственно для руководителей учреждений УИС.

Таким образом, можно утверждать, что переход к качественному изменению подходов к оценке деятельности руководителя учреждения УИС повлечет за собой повышение эффективности его управленческого труда и в целом социальной эффективности функционирования учреждения УИС.



Приложение

Приложение 1

СТРУКТУРА Федерального казенного учреждения « Объединение исправительных колоний № 5 Управления Федеральной службы исполнения наказаний по Кировской области» (ФКУ ОИК - 5 УФСИН России по Кировской области)



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/



Приложение 2

Анкета

Уважаемый респондент! Просим Вас ответить на предлагаемые в данной анкете вопросы, с помощью которых мы сможем оценить вашу управленческую деятельность. Благодарим за содействие!

1. Каков ваш стаж работы в органах УИС в качестве руководителя?

а) до 3 лет

б) 3-5 лет

в) 5-10лет

г) более 10 лет

2. Предоставляете ли вы сотрудникам свободу действий

а) да

б) нет, чёткий контроль

в) осуществляю роль наблюдателя

3. Какой способ мотивации вы используете чаще

а) материальный

б) моральный

4. В самых сложных ситуациях вы способны самостоятельно ориентироваться и принимать правильное решение

а) да

б) нет

5. С легкостью ли вы принимаете новые идеи, мышление, методы

а) нет, с осторожностью или вообще не воспринимаю

б) да

6. Способны ли вы к установлению непосредственных контактов с людьми (подчинёнными, начальниками, коллегами)

а) да

б) нет

в) не всегда

7. Отлично ли Вы ориентируется в специфике деятельности подразделения, обладает высоким уровнем развития профессиональных навыков

а) да

б) нет

в) иногда возникают трудности

8. Способны ли Вы четко и доходчиво разъяснять задания, своевременно информировать и советовать

а) способен

б) не способен

9. Всегда ли Вы реалистично оцениваете собственные возможности и ситуации, никогда «не бросаете слов на ветер»

а) всегда

б) редко

в) часто

10. Всегда ли планирование работы базируется на оценке реальной ситуации, тщательно определяются цели, продумывается распределение заданий

а) всегда

б) редко

11. Умеете ли вы сплачивать коллектив и направлять его на достижение поставленных целей?

а) да

б) нет

12. Стремитесь ли вы способствовать повышению квалификации и профессиональному росту своих подчинённых?

а) постоянно

б) стараюсь следить за этим

в) не стремлюсь иметь сплачивать коллектив и направлять его на выполнение производственных задач.



Приложение. 3

Оценочный лист

Руководитель:_______________________________________________

Уважаемый респондент! Просим Вас оценить вашего руководителя по следующим категориям. Для этого необходимо поставить знак «+» напротив соответствующего балла каждого утверждения. Благодарим за участие!

Для каждого утверждения указана шкала балльной оценки от 1 до 5 баллов.

1 балл - качество проявляется очень редко

2 балла - качество проявляется редко

3 балла - качество проявляется время от времени

4 балла - качество проявляется часто, почти всегда

5 баллов - качество проявляется постоянно

Критерии оценки	Действия работника	баллы
		1 2 3 4 5
Компетентность Знание управленческих процессов, инструкций, умение работать с документацией	* может четко описать особенности управленческого процесса и свою роль в нем
	* наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной деятельности
	* на практике демонстрирует умение пользоваться методами управлении я
Принятие решений	* быстро принимает обоснованные решения
	* оперативно оценивает возможные последствия принимаемых решений
	* способен внедрять новое, передовое
Дисциплина труда Соблюдение требований внутреннего трудового распорядка, требований охраны труда и противопожарной безопасности; заинтересованное отношение к работе	* действует так, чтобы задание было исполнено качественно и в срок
	* выполняет поручения и задания руководителя с должной ответственностью
	* придерживается правил внутреннего трудового распорядка (например, сроков начала работы и обеденного перерыва)
Стремление к совершенствованию Повышение уровня знаний и квалификации, поиск улучшений, умение профессионально выполнять свою работу, передача опыта	* ищет новые, лучшие способы исполнения работы, предлагает улучшения
	* повышает профессиональный уровень
	* если видит, что что-то нетак, принимает активные меры
	* демонстрирует готовность работать там, где его умения наиболее необходимы
	* с готовностью передает опыт молодым работникам
	* предлагает и внедряет рацпредложения
Личностные качества	* энергичность, высокая настойчивость и упорство в достижении поставленных целей
	* умеет действовать в экстремальных ситуациях
	* психологическая выдержка и устойчивость
	* имеет чувство ответственности за порученное дело
	* бесконфликтен
Инициативность Готовность предлагать собственные решения управленческих задачи	* определяет, что нужно сделать, и предпринимает действия до того, как попросят, или до того, как этого потребует ситуация
	* делает больше того, что обычно требуется
	* предпринимает

Список литературы

1. Беляцкий Н.П.Управление персоналом.: учебное пособие-2изд.-Минск:Интерпрессервис-2003.-352с.

2. Воскресенская Е.А.Актуальные вопросы принятия ФЗ «об оценке деятельности в РФ»//хоз. и право,2005.-№3-с.110-120

3. Голодов. Правовое регулирование и организация деятельности руководителя учреждения УИС.Вологда-2007

4. Гордиенко. Управление персоналом:учебник-Ростов-на-Дону:Феникс,2009-352с.

5. Егоршин С.М.Основы управления персоналом. Н.-Новгород,2007.303с

6. Ильясов Д.Требования к повышению квалификации руководителей//высшее образование в России-2005.-№4-с.154-156

7. Кибанов. Управление персоналом:учебник.3-изд.-М.:ИНФРА-М,2006.-638с

8. Колосова М.Как отличить результативного руководителя от «псевдо»?Критерии эффективности управление персоналом.-2008-№18-с.36 39

9. Ладанов И.Д. Лидерство в менеджменте // Управление персоналом. - 2006.

10 Лебедев А.В. Об одном из подходов к оценке деятельности ФСИН России//человек: преступление и наказание-2010-№3.с.9-12

11. Лебедев А.В. Человек: преступление и наказание.2010.-№3.С.9-12.

12. Летунов В.Н.Оценка персонала УИС: принципы, параметры и методы// Уголовно-исполнительная система: право, экономика, управление. 2005.

13. Огородников//Человек: преступление и наказание.2007.-№4.С.29.

14. Огородников//УИС: право, экономика, управление.2007.-№4.С.6-8.

15. Одегов Н.И.Управление персоналом, оценка эффективности: учебное пособие.М.:Экзамен,2007.256с.

16. Основные виды деятельности и психологическая пригодность к службе в системе внутренних дел: Справ. пособие / Под ред. Б.Г. Бовина, Н.И. Мягких. М., 1997.

17. Потёмкин. Управление персоналом: учебное пособие-СПб,2010-432с.

18. Спивак В.А.Управление персоналом для менеджеров,М.:Эксмо,2008.624с.

19. Управление персоналом для современного руководителя: учебное пособие/Под ред.С.А.Борисовой.СПб,2005.445с

20. Фетисова Н.В. Определение понятия оценки деятельности//»чёрные дыры» в российском законодательстве-2007.-№2-с.380-382

21.Фёдорова Е.М. Пути духовно-нравственного формирования сотрудника УИС Уголовно-исполнительная система: право, экономика, управление.2005. №5. С.32-34

Размещено на Allbest.ru