Японский менеджмент на российских предприятиях

Мощность: 10 000 тонн штампосвартных деталей трубопроводов (ШСДТ) в год, количество сотрудников: 300 , запуск: 2015 год

Белая металлургия -- новый стандарт металлургического производства, возникший в России в 2010 году. Продукция, технологии, квалификация сотрудников предприятий Белой металлургии соответствуют самым жестким современным стандартам, а зачастую опережают требования рынка на несколько лет вперед.

Принципы Белой металлургии были презентованы летом 2010 года, когда Владимир Путин открывал на Челябинском трубопрокатном заводе цех по выпуску труб большого диаметра "Высота 239".

Во всех цехах Белой металлургии внедряются принципы постоянных улучшений. Более половины трубников в новых цехах компании -- люди с высшим образованием. ЧТПЗ приветствует и поощряет приобретение сотрудниками новых инженерных специальностей, предоставляет возможности для обучения.

При работе со сложными механизмами, где особенно важна концентрация внимания, во время рабочей смены категорически запрещено пользоваться мобильной связью и курить. Все белые металлурги перед началом рабочей смены проходят обязательный алкотест.

Традиционно производство труб относилось к черной металлургии. Новые производственные цехи компании ЧТПЗ разрушают стереотипы. Производство в цехе "Высота 239", Финишном центре и Железный Озон 32" сопоставимо с организацией процессов в автомобильных и авиакомпаниях, IT-индустрии. Технологии и оборудование цехов "белой металлургии" позволяют работать в спецодежде любого цвета, в том числе и белой.

Акционеры компании ЧТПЗ Андрей Комаров и Александр Федоров создают все условия для поддержания продуктивной рабочей атмосферы на предприятиях и для полноценной жизни сотрудников и их семей. На предприятиях компании ЧТПЗ обустроено большинство АБК, организовано современное медицинское обслуживание и качественное питание.

ОАО "ЧТПЗ" в лице генерального директора заявляет Политику в области интегрированной системы менеджмента, направленную на выпуск конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей требованиям потребителя на российском и мировом трубных рынках, на постоянное снижение техногенного воздействия на окружающую среду, на охрану труда и обеспечение промышленной безопасности, на обеспечение информационной безопасности. Политика распространяется на всю компанию и дает ориентиры деятельности для каждого работника и компании в целом.

Главными целями деятельности ОАО "ЧТПЗ" являются:

полное удовлетворение возрастающих требований и ожиданий потребителей продукции;

сбалансированный учет требований акционеров, интересов персонала ОАО "ЧТПЗ" и общества в целом; снижение техногенного воздействия на окружающую среду и предотвращение её загрязнения;

осуществление своей деятельности в соответствии с требованиями нормативных документов и законодательных актов в области охраны окружающей среды, охраны здоровья, труда и обеспечения промышленной безопасности;

предотвращение и минимизация возникновения чрезвычайных ситуаций, несчастных случаев и ухудшения здоровья персонала;

повышение информационной безопасности.

Достижение поставленных целей осуществляется внедрением и непрерывным улучшением интегрированной системы менеджмента, соответствующей требованиям ISO 9001; ГОСТ ISO 9001; API Spec Q1; PED 97/23/EС; ISO 14001; OHSAS 18001; СТО Газпром 9001.

Для достижения поставленных целей решаются следующие задачи:

установление и развитие взаимовыгодных партнерских отношений с заказчиками и поставщиками;

повышение ответственности и вовлечение персонала в процесс постоянного улучшения качества продукции, своей работы и удовлетворенности внутренних и внешних клиентов;

обеспечение оптимальными ресурсами выполнение мероприятий, направленных на снижение вредного техногенного воздействия ОАО "ЧТПЗ" на человека и окружающую среду, на охрану здоровья, труда и обеспечение промышленной и информационной безопасности;

увеличение реальных доходов работников ОАО "ЧТПЗ" за счет увеличения объема продаж, повышения производительности труда, снижения себестоимости продукции;

улучшение условий труда за счет реализации программы технического перевооружения основных фондов и реализации предложений сотрудников; организация процесса постоянного обучения менеджеров современным методам управления и инструментам оптимизации, повышения квалификации персонала;

создание эффективной системы мотивации для повышения производительности труда и удовлетворенности персонала;

соблюдение принципов и ценностей философии Белой металлургии.

Выполнение заказов и услуг с высоким уровнем качества и точно в срок - принцип нашей работы. Высшее руководство ОАО "ЧТПЗ" берет на себя обязательства осуществлять реализацию Политики в области интегрированной системы менеджмента и ее актуализацию в соответствии с изменяющимися требованиями рынка, потребителей, общества, вовлекая персонал компании. www.chelpipe.ru/

2.2 Характеристика внешней и внутренней среды организации

Ближнее окружение представляет собой:

конкурентов, которые предоставляют товары-заменители (косвенные)

прямых конкурентов

поставщиков (не монополисты)

потребителей

новых конкурентов на нашем сегменте рынка (рис.1)

Рис.1

Прямые конкуренты:

Поставщики: Для эффективного долгосрочного планирования работы заводов, четкого выполнения обязательств перед потребителями руководство Группы ЧТПЗ заключило ряд соглашений о стратегическом сотрудничестве с крупнейшими металлургическими предприятиями - ООО «Уральская Сталь», ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат». Так, ОАО ММК как потенциальный поставщик сырья для будущего ТЭСЦ ЧТПЗ по производству труб диаметром до 1420 мм реализует проект «стан-5000» с целью обеспечения трубных предприятий высокопрочной листовой сталью.

Одним из oсновных партнeров Группы ЧТПЗ в части пoставoк обoрудования для трубнoго производства являeтся междунарoдный хoлдинг SMS Group, спeциализирующийся на прoизводствe машинoстроительнoго обoрудования и oказании инжинирингoвых услуг для сталeлитейной и трубнoй прoмышленности, цвeтной мeталлургии и прoизводства пластмасс. Металлургичeский дивизион хoлдинга - SMS metallurgy пoставляeт Группe обoрудование для трубоэлектросварочного цеха (SMS MEER) и электросталеплавильного комплекса (SMS DEMAG).

Потрeбители: Российские:

ОАО «АК «Транснeфть»

ОАО «Газпром»

ОАО «НК «Роснефть»

ОАО «Лукoйл»

ОАО «Сургутнeфтегаз»

ОАО «ТНК-BP»

Ближнеe зарубeжье: Армения, Казахстан, Кыргызстан, Украина, Беларусь.

Дальнеe зарубeжье: Италия, США, Сирия, Турция, Иран, Алжир, Египет, Нидерланды.

Рис.2

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Для дальнeйшего развития прeдприятия нуобхoдимо:

болeе тщатeльное изучeние пoкупательскoго спроса;

повышeние квалификации мeнеджeров по сбыту;

прeдложениe пoкупателям ширoкого ассoртимента тoваров;

контрoль за сoвершeнствованиeм систeм оказания дoпoлнительных услуг;

наличиe болеe эффeктивной рeкламы тoваров.

Исхoдя из всeгo вышeперeчислeнного, мoжнo отмeтить, чтo ОАО «ЧТПЗ» имеeт большиe вoзмoжнoсти для дальнeйшeго развития. Он сoздаeт кoнкурентoспособную прoдукцию многим завoдам, т.к. обoрудованиe на предприятии прoшло мoдернизацию.

2.3Анализ проблем функционирования и развития ОАО «ЧТПЗ с точки зрения применения японского менеджмента

Согласно анализируемых данных об указанной организации хотелось бы особенно отметить, что на заводе создана новая система производства -- «белая металургия». В основе ее японская система управления производством «кайдзен» (ее западный вариант называется «лин-технологии»). японский менеджмент управление

В 2010 году компания ЧТПЗ запустила в эксплуатацию новый цех по про изводству труб большого диаметра «Высота 239», следом -- электро- сталеплавильный комплекс «Железный Озон 32». Эти производственные площадки -- не только набор современнейшего оборудования, высочайший уровень автоматизации, но и особая производственная культура -- «белая металлургия». Создавая новые мощности, компания ЧТПЗ сформировала новую философию труда. Результаты: освоение мощностей в рекордные сроки, выпуск труб, отвечающих самым жестким требованиям клиентов с заделом на будущее, гарантия качества и надежности, экологическая и промышленная безопасность, комфортные условия труда. Сравнивая цеха в традиционном представлении с объектами «белой металлургии», не обладая статистическими выкладками результатов работы, даже сторонний наблюдатель увидит принципиальные отличия. На новых производственных площадках ЧТПЗ светло, чисто, красиво, а сотрудники ходят в белоснежной спецодежде. Форма соединена с содержанием. Потому что и люди здесь работают особые: серьезный конкурсный отбор, как в самый престижный вуз, прошли только молодые, целеустремленные, готовые меняться и совершенствоваться люди. Они ведут здоровый образ жизни и, самое главное, постоянно работают над собой, улучшают производственные процессы. Понимание того, что и как ты делаешь, ответственность за результат наполняют работу смыслом. Система непрерывных улучшений, призванная, ко всему прочему, приносить и значительный экономический эффект в стратегической перспективе как раз из таких философских категорий. «Высота 239» и «Железный Озон 32» доказали ее важность -- она буквально встроена в их работу, во все производственные и технологические процессы, в сознание сотрудников.

На практике, все это выражается белых халатах для рабочих, в абсолютной чистоте в помещениях, запрете на курение и мобильные телефоны, алкоконтроле и прочее.

При этом, зарплата у работников среднем на 20-25% больше чем по отрасли, причем, работники, в-основном, молодые 25-27 лет, большинство с высшим образованием. Прежде чем, попасть на завод они прошли строгий отбор и первичное обучение, проходят они обучение и сейчас.

Среди наиболее значимых рацпредложений-- экономия металла за счет изменения размера привариваемых планок. Ожидаемый экономический эффект - более 20 млн рублей в год. Также в прошлом году в рамках программы непрерывного совершенствования сотрудники «Высоты 239» реализовали ряд проектов, направленных на соблюдение и поддержание чистоты, увеличение сроков эксплуатации оборудования.

Кажется, что методы кайдзена настолько универсальны и просты, что без лишних затрат могут сократить издержки благодаря одной только грамотной оптимизации уже имеющихся ресурсов.

Превращение себестоимости в ценность и устранение в процессах всего лишнего, что отнимает время, деньги и силы, - это те аспекты, на которых следует акцентировать внимание компаниям, независимо от менталитета и страны. Хотя, конечно, в российской практике возникают некоторые сложности в адаптации методов. У нас другое отношение к ошибкам. И система «наказаний» в некотором смысле является сильным сдерживающим фактором для свободной среды, настроенной на улучшения. Поэтому нужно находить подходящую формулу именно для нас.

Не хватает японского терпения и последовательности. Разница в менталитете не так важна, как упорство и настойчивость в достижении поставленных целей. Японцы объясняют свои успехи в бизнесе термином WA, обозначающим «круг». В контексте управленческих терминов этот «круг» символизирует совместную слаженную работу менеджеров и простых работников в «кружках семейного типа» в противовес применяемым на российских предприятиях функциональным и горизонтальным схемам управления, которые пришли к нам из США и Европы. WA, обеспечивая внедрение философии кайдзена на японских предприятиях, является частью производственной культуры, это своего рода моральный кодекс строителя коммунизма, как бы парадоксально это ни звучало сегодня.

Тем не менее, исходя из практики примененения ОАО «ЧТПЗ» японской системы управления, можно сделать вывод о том, что преприятие успешно развивается, меняет в какой-то степени, сознания работников, совершенствует производственный процесс.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Японию нельзя воспринимать как модель, которую можно копировать. Ее следует использовать как зеркало, в котором нужно видеть собственные сильные и слабые стороны.

Японцам есть чем гордиться: занимая всего 0,2% земной территории с населением, составляющим только 2% всего населения планеты, имея весьма ограниченные природные и энергетические ресурсы, страна производит около шестой части мирового национального продукта и вышла на первые места в мире во многих отраслях промышленного производства. Эти успехи достигнуты в результате движения к прогрессу по собственному, оригинальному пути. Японская философия и культура управления во многом опираются на традиционное национальное мировоззрение, сложившееся много веков назад.

Японский менеджмент разработал собственную модель "человеческого потенциала". Ясно, что трудовая активность стимулируется не только материальной заинтересованностью, но и сознанием собственной полезности, причастности к общему делу. Принцип "человеческого потенциала" выдвигает на первый план не декларирование, а реальную возможность проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовольствие.

В данной работе рассмoтрeны основные теоретические основы японской модели управления, а также на примере конкретного предприятия проанализировано ее применения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Барышников Ю.Н. Модели управления персоналом: Зарубежный опыт и возможность его использования в России / Ю.Н. Барышников.- М., Изд-во РАГС, 2010. -287с.

Вайтхилл А. Японская система менеджмента / А. Вайтхилл. - Интернет-трейдинг, 2012. - 338с.

Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании - М.,: Альпина Бизнес Букс, 2010

Голубчиков Е. Международная деятельность японских транснациональных компаний: особенности организационного построения / Е. Голубчиков // менеджмент сегодня. - 2012.- № 3. - С.5-11.

Лазарев С. Японский вариант управления мотивацией труда сотрудников / С. Лазарев // Мотивация и оплата труда. - 2007. - №1. - С. 18-25.

Милкман Р. Японский менеджмент в США: столкновение культур / Р. Милкман // Рубеж (альманах социальных исследований). -2011. - № 2. - С. 106-137.

Мурдукутас П. Есть ли у японцев конкурентная стратегия? / П. Мурдукутас // Менеджмент сегодня - 2009 г. - №5 С. 12-22.

Петрова В.В. Организация производства и производственный менеджмент. Производственная система менеджмента «Кайдзен»: Учеб. пособие.- М.: Изд.Дом МИСиС, 2009.- 56 с

Портер М. Японская экономическая модель: Может ли Япония конкурировать? / М. Портер - М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. - 262 с.

Оу И Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее. / И Оу. -Эксмо, М, 2007.-.160с.

Хироши Т. О возможности прямого заимствования опыта японского менеджмента в России / Т. Хироши // Управление проектами и программами. - 2012 г. - № 4. - С.17-26.

Хачатуров А., Сценарии управления проектами в многоукладной культуре УП: опыт Японии / А. Хачатуров // Финансовый менеджмент. - 2010. - №6. - С.19-24.

Размещено на Allbest.ru