Содержание организационного механизма управления

Анализ строится на выявлении достаточности (излишка или недостатка) источников средств для формирования запасов и затрат предприятия, т.е. выявляется соотношение между отдельными видами активов баланса и источниками их покрытия в пассиве баланса. Как видно из таблицы 2.7, наблюдается дефицит собственных оборотных средств, что является отрицательной тенденцией. Это означает, что у предприятия наблюдается недостаток собственных оборотных средств, т.е. его постоянные пассивы недостаточны для финансирования постоянных активов.

В зависимости от значений Ф1, Ф2, Ф3 выделяются четыре типа финансовой устойчивости предприятия. Анализируемое предприятие характеризуется отрицательными значениями всех финансовых показателей в отчетном периоде, что означает кризисное финансовое состояние. Финансовая неустойчивость считается нормальной (допустимой), если величина привлекаемых для формирования запасов и затрат краткосрочных кредитов и заемных средств не превышает суммарной стоимости производственных запасов и готовой продукции (наиболее ликвидной части запасов и затрат). Финансовая устойчивость определяется соотношением собственных и заемных средств предприятия в составе источников средств. Результаты анализа финансовой устойчивости предприятия представлена в таблице 2.8.

Из таблицы 2.8 видим, что коэффициент финансовой устойчивости равен 0,81, рекомендуемый критерий для коэффициента финансовой устойчивости составляет не ниже 0,5. На анализируемом предприятии коэффициент финансовой устойчивости и автономии выше. Коэффициенты автономии и финансовой независимости вместе составляют 1 (или 100%). Коэффициент финансовой зависимости не имеет тенденцию роста в анализируемом периоде. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств равен 0,24 что свидетельствует о том, что на каждый рубль собственных средств, вложенных в активы, приходится 24 копейки заемных средств. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств не соответствует нормативному значению <0.7, и имеет небольшую тенденцию роста.

Таким образом, за анализируемый период времени (2009-2010гг.) финансовую ситуацию «ОАО им. В.И Чапаева» можно оценить как удовлетворительную. Предприятие испытывает недостаток собственных оборотных средств, а также долгосрочных и заемных средств, при этом общая величина основных источников формирования запасов и затрат имеет тенденцию роста. Управленческие решения должны быть направлены на увеличение показателей СОС, СДОС.

2.3 Анализ организационной структуры управления «ОАО им. В.И. Чапаева»

При анализе организационной структуры необходимо произвести оценку ее соответствия типовым структурам и установленным нормативам.

Приведенную в работе структуру «ОАО им.В.И.Чапаева» следует оценить с точки зрения соблюдения норматива управляемости. Нормативом управляемости называется допустимое число лиц, непосредственно подчиненных руководителю какого-либо уровня.

В практике управления коммерческим предприятием сложились следующие нормативы управляемости для руководителей и аппарата управления (таблица 2.9).

Таблица 2.9 Нормативы управляемости

Оценка структуры производства с помощью коэффициента соблюдения норматива управляемости на определенном уровне управления:

(1)

где Чнну - число руководителей, у которых выдержан уровень управляемости

Чо - общее число руководителей этого уровня.

Результаты анализа структуры ОАО им.В.И.Чапаева представим в аналитической таблице 2.10

Таблица 2.10

Аналитические данные структуры управления «ОАО им.В.И.Чапаева»

На основании полученных данных произведем расчет коэффициента соблюдения норматива управляемости в ОАО им. В.И. Чапаева

КНУ = 15/19 = 79

Вывод: Управляемость в ОАО им. В.И. Чапаева соответствует нормативной на 79%.

Используя матричный классификатор, необходимо распределить должностные обязанности в аппарате управления ОАО им. В.И. Чапаева.

Матричный классификатор распределения задач, прав, обязанностей, ответственности представляет собой таблицу (матрицу), в левой части которой (наименование строк) указывается перечень задач, обязанностей, функций, сгруппированных по основным формам деятельности, а в правой части (наименование столбцов) - перечень структурных подразделений аппарата управления или должностных лиц. На пересечении столбцов и строк с помощью символов указываются управленческие действия, посредством которых решаются задачи, реализуются права и обязанности.

В качестве условных обозначений управленческих действий по реализации прав и обязанностей используются следующие символы:

Р - принятие решений (утверждение с правом подписи)

П - подготовка решения с привлечением указанных в таблице отделов или должностных лиц

У - участие в подготовке решения (подготовка отдельных вопросов)

С - согласование на стадии подготовки или принятия решения

И - исполнение решения (включая организацию исполнения решения)

К - контроль исполнения решений.

Матричный классификатор позволяет оценить сбалансированность загрузки подразделений или должностных лиц аппарата управления, а также обеспечить замкнутость выполнения отдельных задач, обязанностей, функций (по каждой из которых предусмотрены следующие действия: Р (решение), П (подготовка решений), К (контроль).

Рассмотрим для построения матрицы следующие функции управления: разработка плана работы отдела, разработка плана работы предприятия, распределение плановых заданий между сотрудниками (приложение 1 и 2).

В состав должностных лиц аппарата управления ОАО им.В.И.Чапаева входят: директор, четыре заместителя директора (зам.директора по производству, зам.директора по коммерческим вопросм,, зам. По кадровым вопросам, главный экономист, главный инженер).

Среднее звено управления представляют начальники отделов: начальник планового отдела, главный бухгалтер, начальник отдела снабжения, начальник материально-технической службы (склады), начальник отдела сбыта, начальник транспортного отдела, начальник отдела охраны труда, начальник отдела учета труда и заработной платы, начальник производственно-технического отдела, начальники производства (мастера).

По результатам анализа управления ОАО им.В.И.Чапаева по параметрам управления можно сделать следующие выводы:

Спецификой объекта управления является управление коммерческим военным и гражданским предприятием. Приоритетом в средствах управления является технократическое управление. Роль рынка в управлении выявляет функцию управления ОАО им.В.И.Чапаева как проблемно-ориентированную. Степень организационной жесткости - распорядительное управление. Многие функции грамотно распределены, ответственность делегирована руководителями высшего звена руководителям среднего звена по ряду задач. Распределение полномочий в ОАО им.В.И.Чапаева - ситуационное. Можно сделать вывод о либеральной роли руководителя. Приоритет мотивации в данной ситуации - антимотивационный менеджмент. Приоритетом в организации управления является программно-целевое управление: существует утвержденная программа и определенная цель предприятия в целом и аппарата управления.

Опасность кризиса на данном предприятии низкая. Управление конфликтами сводится к управлению стабилизацией. По оценке потенциала научности на предприятии используется прагматическое управление.

3. Совершенствование системы управления

3.1 Предложение по оптимизации подразделения

Рассмотрим вариант оптимизации управления внешнеторгового отдела. В ходе проведенного анализа состава и структуры кадров ОАО им.В.И. Чапаева изложенного в главе 2, выяснилось, что перед данным предприятием стоит задача приспособления к новым требованиям к организационной структуре фирмы.

В настоящее время во многих фирмах открываются отделы внешнеторговой деятельности, способствующие достижению целей предприятия - получению прибыли.

В ОАО им. В.И Чапаева сложились следующие предпосылки необходимости расширения внешнеторговой службы:

-стремление к расширению рынков сбыта продукции и увеличению прибылей,

-превышение предложения над спросом, то есть недостаточно насыщенный покупателями имеющийся рынок сбыта и т. д.

Внешнеторговый отдел входит в непосредственное подчинение заместителя директора по коммерческим вопросам.

Структура и численность отдела определяется такими факторами, как размер чистого дохода предприятия, объем и сложность выпускаемых товаров, количество рынков.

Задачи, стоящие перед службой маркетинга, очень сложные, и на этом нельзя экономить.

Цель отдела - обеспечение рентабельности всей производственно-финансовой деятельности, получение высоких коммерческих результатов, завоевание запланированной доли рынка за счет достижения устойчивых связей с определенными сегментами рынка, расширение операций и т. д.

Исходя из вышеизложенного, состав и структура персонала маркетингового отдела должны выглядеть следующим образом:

Рис.3.10. Схема структуры внешнеэкономического отдела

В непосредственном подчинении совета директоров находится зам. директора по коммерческим вопросам, в подчинении которого находятся начальник внешнеэкономической службы. А в подчинении начальника службы находятся начальники служб анализа, маркетинга, контроля за договоров и проверки.

Функции отдела заместителя директора по коммерческим вопросам:

- Управление

- Координация работы групп

- Контроль

- Составление отчетов о работе группы

- Составление плана работ

- Предоставление отчетов директору на рассмотрение

Начальник отдела внешнеэкономической службы:

- Управление

- Планирование работы группы

- Анализ работы группы

- Предоставление отчетов начальству

- Контроль

- Выявление легализации «отмывания» денег

- Контроль за структурными подразделениями

- Разработка правил внутреннего контроля

Группа маркетинга

- Управление

- Планирование работы группы

- Анализ поступающей информации

- Составление отчетов по работе за операциями по заключению договоров и проверки

- Анализ

- Анализ работы отдела

- Анализ эффективности работы

- Анализ работы подразделений

Группа проверки

- Управление

- Планирование работы группы

- Анализ работы группы

- Контроль за соблюдением нормативных документов подразделениями

Проверка

- Плановая проверка структурных подразделений

- Разработка способов и методов проверки

- Выборочная проверка отдельных (обязательная проверка постоянных) клиентов

Определим среднюю арифметическую оценки сложности работ, принимая за условие, что их сложность одинакова.

О ср = 1000/23 = 44

Оценки расставлялись в соответствии с методом номинальной группы. Представим расчет для функции управления начальника отдела контроля.

Таблица 3.11 Таблица МНГ относительно функции управления начальника отдела контроля

Составим функциональный анализ работ начальника отдела контроля.

На основании таблицы построим долевое распределение трудоемкости всего объема работ с указанием коэффициента сложности

Определение количества линейных и функциональных руководителей

Начальник отдела 20% * 0,2 = 4

Служба внешнеэкономичекая 30% * 0,3 = 9

Служба анализа 25% * 0,25 = 7

Служба проверки 25% * 0,25 = 7

Относительную долю времени работы начальника отдела принимаем за базу расчета, тогда по отношению к нему в каждом подразделении необходимо иметь следующее число работников:

Служба внешнеэкономическая 9/4 = 3

Служба анализа 7/4 = 2

Служба проверки 7/4 = 2

Построим структуру управления подразделением с учетом того, что в подразделении, возглавляемым руководителем, не может быть менее 3 человек.

При проведении функционального анализа следует учитывать, что распределение времени выполнения управленческих работ руководителем среднего уровня примерно соответствует нормативному.

Рис. 3.11 Структура управления подразделением

Таким образом, оказалось необходимым уплотнить функции, создав два подразделения: службу маркетинга и проверки и внешнеэкономическую службу

Таблица 3.12 Структура затрат рабочего времени

Согласовать полученный вариант структуры с рекомендуемой нормой управляемости:

- высший менеджмент (5-7) человек подчиненных

- средний менеджмент (7-9) человек подчиненных

- нижний менеджмент (до 35) человек подчиненных

Таблица 3. 13 Нормы численности управленческого персонала

Полученное количество руководителей в структуре управления соответствует нормативно обоснованному количеству.

Построение оптимальной производственной структуры предприятия необходимо осуществлять с учетом следующих принципов:

- соблюдение рационального соотношения между основными и вспомогательными цехами и участками;

- обеспечение пропорциональности между частями предприятия;

- укрупнение производства и участков.

Кроме того, на производственную структуру предприятия оказывает влияние ряд факторов:

- отраслевая принадлежность предприятия;

- характер продукции и методы ее изготовления;

- объем выпуска продукции и ее трудоемкость;

- уровень специализации и кооперирования производства;

- особенности зданий, сооружений, используемого оборудования, сырья и материалов.

Заключение

В данной работе был проанализирован вопрос об организационных механизмах управления, которые трактуются разными учеными с различных точек зрения. Например, самое узкое понимание организационного механизма управления - это способы принятия решений в организации или некоторые организационные формы управления.

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1. Под производственной структурой предприятия понимается состав и взаимосвязь образующих его цехов, участков и служб в процессе производства продукции. Производственная структура характеризует разделение труда между подразделениями предприятия и их кооперацию. Она оказывает существенное влияние на важнейшие экономические показатели предприятия: качество продукции, рост производительности труда, величину издержек производства, эффективность использования ресурсов.

2. Главными элементами производственной структуры предприятия являются цехи, участки и рабочие места.

3. Цех является основной структурной единицей крупного предприятия. Он наделяется определенной производственной и хозяйственной самостоятельностью, является обособленной производственной единицей и выполняет закрепленные за ним производственные функции.

4. Все цехи промышленного предприятия обычно делятся на основные и вспомогательные. В основных цехах выполняются операции по изготовлению продукции для реализации. Основные цехи делятся на заготовительные, обрабатывающие и сборочные. К вспомогательным цехам относят инструментальный, ремонтный, энергетический и др.

Следует отметить, что производственная структура предприятия не является чем-то застывшим, она динамична. По мере совершенствования техники и технологии, организации производства, труда и управления предприятием совершенствуется и производственная структура. Это создает условия для интенсификации производства, эффективного использования ресурсов и достижения высоких результатов работы предприятия.

По результатам анализа структуры ОАО им.В.И.Чапаева выявлено следующее.

Спецификой объекта предприятия является управление коммерческим предприятием. Приоритетом в средствах управления является технократическое управление. Многие функции грамотно распределены, ответственность делегирована руководителями высшего звена руководителям среднего звена по ряду задач. Распределение полномочий в ОАО им.В.И. Чапаева - ситуационное.

Сравнивая типовую структуру со структурой ОАО В.И.Чапаева можно сделать вывод, что в целом структура ОАО В.И.Чапаева соответствует типовой. Отличительные особенности: главный инженер является одновременно заместителем по инженерным вопросам; бухгалтерия и плановый отдел объединяются в экономическую службу, возглавляемую главным экономистом; в отдельную категорию выделен отдел сбыта (маркетинговый отдел); планово-производственный отдел разделился на плановый и производственно-технический отдел; дополнительно существует транспортный отдел; вместо инженера по технике безопасности введен отдел охраны труда; начальниками производств являются заместители начальника по производству, в подчинении которых находятся мастера.

Можно сделать вывод, что руководство ОАО им.В.И.Чапаева использует современные технологии обработки информации, следит за достижениями научно-технического прогресса, включает в штат квалифицированных специалистов в области автоматизации, менджмента и маркетинга.

В курсовой работе рассмотрен вариант оптимизации управления внешнеэкономического отдела. Оказалось необходимым уплотнить функции, создав два подразделения: службу анализа и проверки и внешнеэкономическую службу.

Практическая значимость данной работы заключается в возможности применения полученных рекомендаций в деятельности исследуемого предприятия для достижения положительного экономического и управленческого эффекта.

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая, третья и четвертая: текст с изменениями и дополнениями на 16.11.2011: справочно-информационное издание. -М.: Омега-Л, 2011.-480 с.

2. Налоговый кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая: официальный текст по состоянию на 15.03.2011г. - М.: Эксмо, 2011. - 700 с.

3. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы: учебно-методическое пособие/ М.М. Алексеева. -М.: Финансы и статистика, 2010.- 248 с.

4. Баринов, В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: уч. Пособие/В.А.Баринов. - М.: КНОРУС, 2009.-358 с.

5. Аакер, Д.А. Стратегическое рыночное управление: учебное пособие/Д.А.Аакер. - СПб.: Питер, 2002.-423 с.

6. Лафта, Дж.К. Менеджмент: Учебное пособие - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, 2004

7. Зайцев, Н.Л. Экономика промышленного предприятия. Практикум: учебное пособие / Н.Л.Зайцев. 3-е изд. - М., 2008. -224 с.

8. Ильин, А.И. Планирование на предприятии: учебник/ А.И.Ильин. - Минск: Новое знание, 2008. -715 с.

9. Гапоненко, А.Л., Стратегическое управление: учебник/А.Л.Гапоненко, А.П.Панкрухин. - М.: Омега-Л, 2009.-472 с.

10. Кузык, Б.Н. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование: учебник/ Б.Н.Кузык, В.И.Кушлин, Ю.В.Яковец.-М.: Экономика, 2011.-606 с.

11. Ляско, В.И. Стратегическое планирование развития предприятия. -М.: Экзамен, 2011.-288 с.

12. Винокуров, В.А. Управление развитием рыночных возможностей предприятия: учебное пособие для ВУЗов/ В.А.Винокуров. -М.: Экономика, 2011.-198 с.

13. Канке, А.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие/ А.А.Канке, И.П.Кошевая. -М.:Форум; ИНФРА-М, 2007

14. Богдановская, Л.А. Анализ хозяйственной деятельности: учебник/ Богдановская Л.А., Виногоров Г.Г., Мигун О.Ф и др. под общ. ред. В.И.Стражева. - 2 изд., стереотип. - Минск.: Высшая школва, 2006. - 363с.

15. Баканов, М.И. Теория анализа хозяйственной деятельности: учебник/ М.И.Баканов, А.Л Шеремет. - М.: Финансы и статистика, 2007 -423 с.

16. Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие/ В.В.Ковалев, О.Н.Волкова - М.: Проспект, 2008.- 427 с.

17. Ковалев, В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 511 с.

18. Экономика предприятия (фирмы): учебник для вузов/ ред.О.И.Волков, ред.О.В.Девяткин.-3-е изд., перераб. И доп.-М.:ИНФРА-М,2006.-600 с.

19. Финансы организации (предприятий):учебник для вузов/А.Н.Гаврилов; А.А.Попов.-Изд.3-е, перераб. и доп.-М.:КноРус,2007-597с.

20. Егоров, Ю.Н., Варакута С.А. Планирование на предприятии: учебное пособие/Ю.Н Егоров, С.А.Варакута - М.: ИНФРА-М, 2002-523 с.

21. Царев, В.В. Внутрифирменное планирование: учебное пособие/ В.В.Царев - СПб.: Питер, 2009-327 с.

22. Травин, В.В., Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд./В.В.Травин, В.А.Дятлов - М.: Финпресс, 2010. - 203 с.

23. Цветаев, В.М. Управление персоналом./ В.М.Цветаев - СПб: Питер, 2010. 301 с.

24. Экономика предприятия: Учебник / Под редакцией проф. О. И. Волкова. - М.: Инфра-М, 2005. - 672 с

25. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие/ Т.П.Любанова, Л.В.Мясоедова, Ю.А.Олейникова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИКЦ МарТ, 2009.-618 с.

26. Медведев, В.П. Основы менеджмента: учебно - методическое пособие/В.П.Медведев - М.: ООО ДеКА, 2003.-224 с.

27. Коробейников О.П., Колосов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №3.

Приложение 1

Матричный классификатор распределения функций аппарата управления ОАО им В.И.Чапаева

Приложение 2

Параметры управления предприятием

Приложение 3

Таблица 3.12 Функциональный анализ работ отдела контроля

Размещено на Allbest.ru