Кризис 1998 года подтверждает правильность выбора руководством фирмы линии на создание собственного производства как основного пути развития. Продукция фирмы, изготавливаемая из отечественного сырья, недорогая, но качественная, сразу начинает пользоваться повышенным спросом. Благодаря этому 1998 год становится этапом самого бурного развития производства. Число наименований продукции возрастает с 10 до 40, количество работающих увеличивается в несколько раз. В этот период «ВладМиВа» получает первый кредит по линии Фонда содействия. Начинается новый виток стремительного движения фирмы по пути освоения новых направлений научно-технической деятельности. Постоянный научный поиск становится нормой жизни работников предприятия. По результатам рейтинга стоматологической ассоциации России (СтАР) фирма «ВладМиВа» в 1998 г. признается лучшей отечественной фирмой-производителем в номинации «Стоматологические материалы». Сегодня ЗАО «ВладМиВа» -- один из крупнейших отечественных производителей стомаологических материалов, инструментов и оборудования. Недорогая продукция предприятия встречается во всех городах России и ближнего зарубежья, где пломбировочные материалы «Фосцин», «Висцин», «Темпон» известны практически любому стоматологу. Фирма продолжает разработку наиболее перспективных направлений в области стоматологического материаловедения, осваивает выпуск самых перспективных препаратов для качественного стоматологического лечения. Сотрудничество с Фондом содействия продолжается.

Еще одно успешное инновационное предприятие Белгородской области, известное далеко за пределами России, -- ЗАО «КВИЛ». Датой его рождения считается 29 января 1993 года. Родоначальником современного предприятия была небольшая студия, в которой несколько энтузиастов в порядке частной инициативы осуществляли компьютерный подбор автоэмалей. Но уже спустя год предприятие создает собственное производство, еще через несколько лет становится ведущим производителем лакокрасочной продукции в регионе. В этот трудный период становления ЗАО «КВИЛ» получает финансовую поддержку Фонда содействия, которая позволяет создать акриловые фасадные краски «Белфас», разработать технологию производства быстросохнущей антикоррозийной грунтовки «Праймер», выпустить опытную партию смол для ЛКМ, не имеющих аналогов в России. В конце 2001 года «КВИЛ» осуществляет пуск цеха синтеза смол проектной мощностью 7 тыс. тонн в год. Большую помощь предприятию по привлечению дополнительных инвестиций оказывает губернатор Белгородской области Е. С. Савченко. В цехе синтеза смол создается компьютерная система управления технологическими процессами, позволяющая перейти к выпуску высококачественных лаков, на базе которых появляются материалы нового поколения в рамках программы создания быстросохнущих материалов «Экспресс».

За прошедшее десятилетие очевиден успех предприятия на пути расширения производства и ассортимента продукции. В активе фирмы «КВИЛ» 44 наименования лакокрасочных материалов и около тысячи позиций выпускаемой продукции самой различной фасовки и цветовой палитры. Предприятие выпускает 8 видов эмали, такое же количество грунтовок и грунт-эмалей, масляные и фасадные краски, паркетные лаки, растворители и т.п. В настоящее время ЗАО «КВИЛ» стоит на пороге преодоления ряда барьеров на трех уровнях организации производства. В первую очередь решается задача изучения потребительского спроса и оптимизация производства, исходя из результатов проведенных маркетинговых исследований. Второе направление связано с необходимостью работы в режиме европейских и международных стандартов. Этот путь лежит через коренные изменения в профессиональном подходе и психологии коллектива. В-третьих, перед «КВИЛом» и смежными фирмами стоит задача синхронизации общего объема работ. «КВИЛ» сегодня -- это ассоциация партнерских фирм, занимающихся единым делом освоения рынка лаков и красок. Торговая марка «КВИЛ» известна в разных уголках России -- от Санкт-Петербурга до Находки. Лучшие распространители дилерской сети предприятия -- Балтийское бюро ассоциации «КВИЛ» и фирма «Мажейкю Вардува».

В заключение хотелось бы отметить, что аккумулирование и анализ информации об инновационной деятельности в Белгородской области, а также поддержание компьютерной базы данных осуществляет Белгородский инновационно-технологический центр «Трансфер». В перспективе это позволит создать рынок технологий с целью удовлетворения потребностей промышленности в приобретении новых разработок, научных организаций -- в реализации собственной научно-технической продукции.

Основные концепции построения эффективной системы риск-менеджмента на предприятии в условиях реализации инновационного проекта.

При построении системы yправления рисками в условиях реализации инновационного проекта есть ряд вопросов, понимай которых служит залогом формирования высокоэффективной структуры, способной функционировать адекватно требованиям проекта, предприятия и окружающей среды. То есть система управления рисками будет эффект но выполнять возложенные на нее функции только при изначально правильном формировании пакета базовых концепций, положенных в ее основу, которые продуцируются корректностью ответа на нижеследующие вопросы.

Минимизировать или оптимизировать

При построении эффективной системы управления рисками на предприятии в рамках задачи реализации инновационного проекта необходимо четко осознавать, что в настоящее время инновационная деятельность осуществляется не просто в условиях риска, а в условиях систематической, перманентно растущей неопределенности. Такое положение продуцировано целым рядом факторов: глобализацией экономических процессов, усложнением схем взаимодействия между рыночными субъектами, ускорением научно-технического прогресса и, как следствие, более быстрой сменяемостью инновационных циклов в принципе.

Это предполагает, что парадигма восприятия основной цели управления риском как деятельности, направленной на борьбу с неопределенностью, минимизацию рисков, не является корректной в современных рыночных условиях. Данный подход к риск-менеджменту представляет по своей сущности не что иное, как сведение стратегии управления риском к политике минимизации возможностей.

В условиях же современных экономических реалий инновационно-активному предприятию требуется оптимизационный подход в сфере управления рисками. Этот подход ориентирует экономический субъект на восприятие риска не только как негативного явления, но и как возможности, ресурса развития.

Исходя из этого, управление риском в сфере реализации инновационного проекта, осуществляемого в условиях повышенной неопределенности, не должно трактоваться как «процесс выработки компромисса, направленного на достижение баланса между выгодами от уменьшения риска и необходимыми для этого затратами, а также принятие решения о том, какие действия для этого следует предпринимать». Более корректным является определение риск-менеджмента как процесса выработки оптимального, разумного решения, направленного на достижение баланса между выгодами от оптимизации риска и необходимыми для этого затратами, с точки зрения их сопоставления с приростом стоимости предприятия, достигаемой в результате реализации инновационного проекта.

Именно данная концепция восприятия задачи риск-менеджмента должна быть положена в основу построения системы управления рисками на предприятии при реализации инновационного проекта.

Чем управлять: неопределенностью или риском

Прежде чем выстраивать систему управления риском, необходимо понять, что именно нам предстоит анализировать и подвергать управленческому воздействию. Первичной задачей в рамках этого вопроса является вопрос определения «генеральной совокупности» объектов, которые должны быть охвачены анализом, как во внутренней среде предприятия, так и во внешней, а также определение метода, с помощью которого она будет формироваться.

В рамках ответа на данный вопрос хотелось бы акцентировать внимание на том, что объектами управления как адаптивного, так и активного в системе риск-менеджмента должны являться не только рисковые события, имеющие вероятностную природу (трактуемые обычно как собственно риски), то есть потенциальную возможность измерения вероятности наступления негативного события, но и не имеющие таковой (трактуемые как неопределенность). Этот подход определения генеральной совокупности оцениваемых явлений в системе риск-менеджмента противопоставляется широко распространенному в теории и практике методу сужения оце-ниваемой системой риск-менеджмента выборки рисков из совокупной неопределенности по критерию возможности измерения вероятности наступления рискового события.

В противном случае целая совокупность явлений рискового характера, не обладающих, с одной стороны, статистической природой, а с другой стороны, весомых, с точки зрения влияния на результаты проекта, останется за пределом проблематики управления рисками, что приведет к искажению полученного «рископрофиля» проекта и снижению эффективности принимаемого решения.

Устранять неопределенность или создавать механизм маневрирования

При построении системы управления рисками на предприятии необходимо также четкое осознание того, что устранение неопределенности не является главной задачей, самоцелью риск-менеджмента. Приоритетная задача этой системы -- создание на предприятии механизма, способного обеспечить эффективное оперирование в условиях неопределенности, то есть создание системы гибкого «планирования» с оптимальным использованием предоставляемых возможностей в среде рисков. Задача же устранения неопределенности, а точнее сказать, снятия неопределенности является лишь подфункцией системы управления рисками. Очевидно, что снимать неопределенность можно как за счет приобретения дополнительной информации, так и за счет адекватного описания события на основе имеющейся информации.

При решении задачи о снятии, снижении предметной неопределенности необходимо помнить, что в среде управления рисками важна не точность дополнительно получаемых данных, а их информативность, с точки зрения возможности выработки адекватных решений в системе риск-менеджмента.

Такая постановка вопроса объясняется особенностью инновационной среды, отличающейся тем, что дополнительно получаемая информация не всегда способствует принятию адекватного решения, а иногда и наоборот, затрудняет этот выбор. То есть, если из ряда характеристик оцениваемого объекта возможность получения достоверно полноценной информации есть только по одной из характеристик, нецелесообразно тратить время на проработку всей информационной насыщенности этой характеристики, так как эта информация не будет конструктивной, с точки зрения и сопоставления всех параметров объекта.

Но при этом на предприятии, безусловно, должна формироваться необходимая база данных по рискам и мероприятиям по управлению ими.

Какую неопределенность однозначно снижает риск-менеджмент в процессе реализации решения

При определении функций и границ деятельности структуры риск-менеджмента на предприятии также важно понимать, что риск-менеджмент имеет две взаимосвязанные, равнозначные по значимости сферы деятельности -- деятельность, связанную с процессом разработки стратегии, программы действий и ее реализацию.

В рамках реализации выбранного решения задача риск-менеджмента сводится к устранению деструктивных моментов, которые могут повлечь снижение эффективности намеченно-го решения или, как крайний случай, не реализацию проекта в целом.

Здесь основную цель риск-менеджмента можно охарактеризовать задачей снятия процессной неопределенности или «некомпетентности реализации решения», то есть деструктивных моментов в процессе реализации принятых решений по управлению рисками. Именно на этом этапе предполагается построение адекватной архитектоники предприятия и схем реализации принятого решения, для которой система риск-менеджмента вырабатывает соответствующие критерии оптимизации.

Риск-менеджмент -- политика экстраполяции или экстренного реагирования

Ответ на данный вопрос определяется параметрами базы данных, которая используется системой риск-менеджмента для выработки решения.

На самом деле информационный блок схемы управления рисками должен включать в себя совокупность трех информационных потоков:

*множества экстраполируемой информации, обобщающий опыт предшествующего развития предприятия, аналогичных проектов, рыночных инерционных явлений и тенденций;

*информации, получаемой в процессе разработки решения;

*информации, получаемой непосредственно в процессе реализации принятой стратегии, в том числе и экстренного характера.

В зависимости от параметров представленной в базе данных информации для последующего анализа и выбора решения должен применяться тот или иной метод восприятия и перенесения информации с целью формирования прогноза и анализируемой среды. Отсюда следует, что в системе риск-менеджмента должен быть предусмотрен блок разработки и оптимизации методов управления, определяемых особенностями информационной среды, к которым могут быть отнесены:

*управление на основе контроля, предполагающее, что будущее есть повторение прошлого, предполагающее даже в рамках реализации инновационного проекта наличие возможности некоторой регламентации деятельности посредством создания ряда инструкций и стационарных процедур,

*управление на основе экстраполяции, предполагающее, что по ряду параметров прошлое служит базой для определения тенденции будущего развития,

*управление на основе предвидения изменений, предполагающее, что на основе «квазистатистики» можно предвидеть тенденции будущего развития,

*управление на основе «гибких экстренных решений», предполагающее наличие рекуррентности как основного качества системы риск-менеджмента.

Выводом из вышесказанного является то, что система управления рисками на предприятии должна быть построена на основе рекуррентного подхода, то есть быть способной к постоянному модифицированию с применением комплекса методов управ-ления на всех этапах адекватно посту-пающим информационным потокам.

Оценка риска или оценка его приемлемости

На самом деле оценка риска состоит не из одной области действий, а из двух: идентификации и оценки рисков, с одной стороны, -- параметрической идентификации (или абсолютной) и оценки приемлемости данного риска для данного проекта и предприятия, с другой стороны (относительной идентификации).

Корректность оценки в обоих случаях всегда будет определяться адекватностью и эргономичностью созданной модели рисков, с точки зрения их анализа и синтеза решений. То есть, должно обеспечиваться условие соответствия системы рисков и ее модели, служащей основой для принятия решения.

Таким образом, определяется еще одна важная задача при создании эффективной системы риск-менеджмента -- выбор метода идентификации и оценки рисков. Этот выбор должен строиться на первоначальном формировании базы методов идентификации и оценки, а также формировании критериев возможности и целесообразности применения того или иного метода. Основным параметром в рамках данного выбора будет являться «информационная насыщенность» анализируемого явления. Так, объекты, обладающие вероятностной природой и имеющие под собой в качестве обоснования некую статистическую экстраполируемую выборку, могут быть оценены с помощью традиционных вероятностно-статистических методов. Оценка же объектов, не имеющих даже «квазистатистической базы» (наличие предшествующей истории событий, которые не могут служить полноценной выборкой для статистического анализа, но могут служить базой для определения тенденции будущего развития), с помощью такого метода однозначно неправомерна. Здесь более приемлемы методы нечеткой логики. При этом необходимо понимать, что подходы оценки риска, построенные на использовании основных положений теории нечетких множеств, не призваны конкурировать с методами вероятностно-статистического характера. Их роль заключается в заполнении того пробела, где методология вероятностных методов нецелесообразна или в принципе неприменима.

В рамках данной задачи лицу, принимающему решение, всегда придется выбирать между точностью оценки и стоимостью этой оценки, при этом не только с точки зрения затрат на получение информации, но и с точки зрения значимости этой дополнительной информации для оптимальности принятого решения. При выборе методов оценки рисков и их последующей классификации необходимо помнить, что цель этой оценки -- формирование информационной базы, обеспечивающей возможность корректного выбора методов и процедур управления рисками, а не описание рисков.

На этапе определения приемлемости риска для обеспечения оперативности и качества принимаемого решения в систему риск-менеджмента рекомендуется включить блок построения «лексического интерфейса», позволяющего в понятном и информативном для ЛПР виде отображать полученный «рископрофиль» проекта.

Кластеризация или совокупное рассмотрение

После определения пространственно-временных границ аналитической выборки необходимо разработать систему «конструктов», параметров, с помощью которых классифицируются и оцениваются объекты. Конструкты позволяют классифицировать и ранжировать риски и на основе сочетания с оценкой выстраивать совокупное представление о «рископрофиле» проекта.

Этапу разработки единой системы конструктов в рамках риск-менеджмента должен предшествовать этап семантического анализа, включающий определение смысловой нагрузки признаков, с точки зрения получаемой с их помощью кластеризации информации, а также определение весомости, значимости информации, получаемой от каждого конструкта. При этом при разработке системы классификационных признаков необходимо руководствоваться стремлением «корректного снижения размерности пространства признаков без существенной потери содержательности в них значимой информации».

Снижение пространства признаков заключается в «определении ценности признаков для поставленной задачи и отбрасывании незначительных признаков». Этот этап является базовой разработкой. Но при этом должна быть возможность вносить конструкторские доработки в данную систему, определяемые изменением стратегии в системе управления предприятием и принятой парадигмы управления рисками. Здесь аналитики риск-менеджмента сталкиваются еще с одним вопросом -- необходимостью построения системы шкал, с помощью которых можно будет производить кластеризацию оцениваемых объектов, то есть отнесение их к той или иной генеральной совокупности, влекущее за собой применение определенных выводов и методов управления рисками.

Только ли на риск воздействует система риск-менеджмента

На самом деле система риск-менеджмента оказывает управленческое воздействие не только на сами риски. Поиск и детерминирование, синтез инновационного потенциала предприятия как базы повышения эффективности реализации проекта -- это также задача риск-менеджмента. То есть именно система риск-менеджмента должна сформировать критерии модификации потенциала предприятия для целей повышения эффективности реализации инновационного проекта на основе предварительного анализа рисков. При этом потенциал предприятия должен восприниматься не как статическая данность, а как модифицируемый в соответствии с требованиями проекта параметр. Другая задача риск-менеджмента -- это определение бюджета на проведение мероприятий по оптимизации рисков.

Из постановки ряда вышеперечисленных задач следует, что риск-менеджмент инновационного проекта представляет собой не только деятельность в рамках проекта, но и в рамках предприятия в целом. Осознание данного факта является очень важным фактором для построения корректной системы риск-менеджмента на предприятии: риск-менеджмент должен восприниматься не только как деятельность, направленная на управление рисками, но и как активное управление проектом и предприятием, его продуцирующими. Выводом из этого является и то, что задача модификации, а точнее, генерации ее параметров, внутрифирменной архитектуры предприятия также является задачей риск-менеджмента. Так, примером практической архитектоники на предприятии в рамках реализации программы риск-менеджмента может служить создание или выделение венчурных отделов.

В рамках этого вопроса хотелось бы обратить внимание еще на один важный момент, который необходимо учитывать при построении системы управления рисками на предприятии при реализации инновационного проекта. Отличие любой проектной деятельности по сравнению с традиционной заключается в том, что, как правило, проект осуществляется на фоне текущей деятельности. Следовательно, задачей риск-менеджмента и стратегического менеджмента в целом будет вопрос о выборе оптимальной политики осуществления данных направлений деятельности, с точки зрения затрат и приоритетов.

Частью какого целого является риск-менеджмент инновационного проекта на предприятии

В рамках вопроса об определении роли и места системы управления риском в системе управления инновационным проектом и предприятием в целом хотелось бы подчеркнуть, что риск-менеджмент инновационного проекта должен быть частью единой системы управления рисками на предприятии. При таком подходе любой продуцируемый предприятием инновационный проект становится очередным блоком рассмотрения в единой системе управления рисками на предприятии в целом. Это исключает деструктивный момент борьбы с хроническими деструктивными рисками непосредственно в момент реализации конкретного инновационного проекта, повышая тем самым эффективность его реализации.

Результат действий риск-менеджмента -- гарантированность или защищенность, разумность или оптимальность

Важным моментом в построении эффективной системы риск-менеджмента является решение вопроса о том, какого результата следует ожидать от данной системы в рамках реализации инновационного проекта.

Для того чтобы ответить на данный вопрос, необходимо принять во внимание, что управление риском в рамках инновационного проекта, как выбор из ряда альтернатив, является задачей многокритериального выбора. А соответственно, имеется следующая альтернатива в определении требований к ожидаемому решению риск-менеджмента -- требование гарантированности или защищенности. Напомним, что гарантированный результат предполагает, что принятое решение не будет хуже заданного по одному параметру, а защищаемый, -- что принятое решение не будет хуже установленного по всем заданным параметрам. С этой точки зрения, решение риск-менеджмента может быть только гарантированным результатом, что предполагает, что решением риск-менеджмента будет не одно конкретное решение, а целая совокупность альтернатив, сжатая до некоего подмножества по принципу Паретто. Иначе говоря, результатом принятого решения будет генерирование некоего подмножества эффективных стратегий. То есть невозможно получить окончательный критерий отбора одного оптимального решения, но можно выбрать группу наиболее перспективных решений, отделив тем самым неконкурентоспособные решения. А вот задача выбора пути развития, конкретного выбора из предложенных решений -- это уже задача стратегического менеджмента. То есть риск-менеджмент представляет стратегическому менеджменту на рассмотрение некое множество конкурентоспособных программ действия, выраженную совокупность решений с наибольшей областью пересечений нечеткой цели, выраженной нечетким множеством и предложенного решения

При этом в рамках реализации инновационного проекта, предполагающего уникальность внедряемого новшества как имманентное свойство рассматриваемой системы, целесообразно говорить о разработке «разумного», а не оптимального решения, то есть разумного для конкретной ситуации и конкретного проекта, с точки зрения конкретного ЛПР.

Трудно или легко принять решение об отказе от проекта

Важнейшим этапом деятельности в рамках управления рисками является выбор метода оптимизации риска. Все они могут быть разделены на превентивно-профилактические методы, или упреждающие, и компенсационные. Задача первых минимизировать возможность наступления негативного, нежелательного события или снизить величину его ущерба, задача вторых -- оптимизация системы компенсации рисков в случае их наступления. Выбор того или иного метода определяется не столько эффектом применения относительно конкретного риска, сколько эффектом в отношении совокупности рисков инновационного проекта.

В рамках данного вопроса хотелось бы акцентировать внимание на наиболее ответственном моменте данного этапа -- принятии решения об отказе от проекта как способе оптимизации риска.

Одним из критических решений риск-менеджмента является политика уклонения от рисков, крайним случаем которой является отказ от проекта в целом. Сегодня такой подход рекомендуют наравне с другими методами в случае, если величина риска и вероятность его наступления высоки. Но при этом необходимо помнить, что этот метод однозначно ведет к отказу от получения дополнительной прибыли для предприятия. Из этого следует, что данный метод отличается от остальных способов управления рисками тем, что для принятия решения о его применении требуется наличие наиболее полной информации о ходе развития событий. В условиях же повышенной неопределенности в среде, в которой осуществляется любая инновационная деятельность, обоснованность данного метода всегда будет сомнительной, а ошибка принятия такого решения будет наиболее весомой.

Выводом из вышесказанного является то, что метод уклонения от рисков в рамках традиционной деятельности, базирующейся на использовании и экстраполяции информации прошлого периода для прогноза будущего развития субъекта, является вполне приемлемым, традиционным методом. В рамках же деятельности по осуществлению инновационного проекта он является критическим методом, неравнозначным по последствию принятого решения другими методам риск-менеджмента. То есть, применим, он может быть только в случае уверенности в наступлении того или иного события. В случае же отсутствия такой уверенности предприятие не имеет обоснованной причины для его применения. При этом хотелось бы отметить, что даже в случае получения достоверной информации о неизбежности наступления критического события в рамках осуществления инновационного проекта это не является само по себе достаточным основанием для применения метода отказа от инновационного проекта.

Так, в настоящее время очень широко распространена практика отказа от конкретного инновационного проекта вследствие первоначальной оценки его рискованности. В условиях же постоянно растущей конкуренции и нарастающего совокупного риска такой подход не может являться оптимальным. Сегодня экономический субъект не вправе ожидать появления инновационной идеи с изначально приемлемым уровнем риска. Предприятие должно уметь использовать все возможности рынка и модификации предоставляемых возможностей посредством активного воздействия.

Основанием для уклонения от реализации проекта может являться лишь неудовлетворительная оценка его рискованности после проработки вопроса о целесообразности модифи-кации проекта, субъекта, его продуцирующего, и, естественно, совокупного рископрофиля проекта. То есть окончательное решение должно применяться не только на основе оценки возможности и целесообразности снижения риска, но и целесообразности модификации проекта и структуры его продуцента.

С чем сопоставлять затраты на управление рисками

При ответе на данный вопрос необходимо помнить, что «стремление ЛПР к достижению определенной цели математически означает стремление к увеличению величины крите-рия эффективности».

В соответствии с этим утверждением при оценке эффективности системы риск-менеджмента встает вопрос о сопоставлении эффекта от проведенного мероприятия и стоимости его осуществления. В рамках реализации инновационного проекта очень важно правильно понимать, что будет являться базой сопоставления. Здесь бы хотелось отметить, что толкование эффекта от осуществления программы риск-менеджмента на предприятии на практике не всегда является верным, заменяя оценку истинного результата, как правило, оценкой уве-личения денежного потока.

Но поскольку основная цель инновационного проекта -- это повышение конкурентоспособности предприятия, экономически выражаемое через дефиницию повышения стоимости бизнеса, то и сопоставлять при принятии решения о целесообразности применения той или иной программы мероприятий по управлению рисками необходимо прирост стоимости биз-неса после осуществления соответствующих мероприятий и затраты на риск-менеджмент. Очевидно, что если без реализации конкретного инновационного проекта с соответствующей системой оптимизации рисков предприятие прекращает свою деятельность, то эффект от его реализации гораздо шире, чем прямая денежная выгода или прирост совокупного дохода по сравнению с текущим состоянием фирмы.

Экономить ли на системе риск-менеджмента

При организации системы управления риском на предприятии неизбежно возникает вопрос об оптимизации стоимости риск-менеджмента. При этом необходимо учитывать, что стоимость этой системы на предприятии складывается из целого ряда компонентов как постоянного, так и переменного характера, связанных как с построением и содержанием структуры риск-менеджмента, формированием и мониторингом баз данных, разработкой универсальных процедур, так и непосредственно с применением определенных методов. Сущность вопроса, на который необходимо дать ответ в рамках оптимизации стоимости рассматриваемой системы, сводится к выбору наилучшей, с точки зрения стратегического развития предприятия, затратной политики в ходе реализации инновационного проекта. В основу ответа на данный вопрос должен быть положен следующий принцип: зарабатывать больше -- лучше, чем тратить меньше. Этот подход базируется на основной задаче внедрения инноваций на предприятии, целью которых явля-ется повышение конкурентоспособности, стоимости предприятия. При этом оценка допустимых затрат в рамках реализации инновационного проекта,

в том числе и связанных с управлением риском, должна базироваться на представлении о том, что в отличие от традиционной деятельности, успешное внедрение инновации позволяет предприятию не просто существовать на рынке, а занять в иерархии экономических субъектов новую позицию с более широким временно-пространственным влиянием на других участников рынка.

То есть при определении политики риск-менеджмента в рамках реализации основной деятельности в качестве фактора, определяющего выбор той или иной политики формирова-ния стоимости мероприятия риск-менеджмента, должна превалировать не толерантность конкретного ЛПР к политике себестоимости на предприятии, а основная цель инновационного проекта -- повышение стоимости бизнеса. То есть нужно стремиться не к «снижению себестоимости рисков», а к их оптимизации, с точки зрения достижения максимизации результата от реализации инновационного проекта. При этом мы, естественно, не отрицаем необходимость учета лимитирующих факторов в плане затрат на инновационную деятельность на конкретном предприятии. Но и здесь необходимо внести корректировку: успешное осуществление политики риск-менеджмента базируется на соответствии инновационного потенци-ала предприятия и выбранного инновационного проекта.

Анализ инновационного потенциала предприятия

Понятие «инновационного потенциала»

В экономической теории выделяют научно-технический, производственный, трудовой, экспортный, производственный, природно-ресурсный потенциалы. Обобщенно под потенциалом принято понимать способность хозяйствующего субъекта наиболее эффективно реализовывать ту или иную функциональную задачу при максимальном использовании имеющихся экономических ресурсов. Согласно этому принципу, под инновационным потенциалом принято понимать экономические возможности предприятия по эффективному вовлечению новых технологий в хозяйственный оборот. К таким возможностям можно отнести следующую совокупность ресурсов, необходимых для эффективного осуществления инновационной деятельности:

Возможности применения сформированного метода

С тем чтобы проиллюстрировать актуальность и продемонстрировать важность оценки инновационного потенциала в практической деятельности по предлагаемой методике, приведем пример неудавшейся коммерциализации одной новинки, описанный в журнале «Секрет Фирмы»2. (источник: Е. Карасюк. Русские игры на американских горках// Секрет Фирмы. №1. 2002.)

В рубрике «Работа над ошибками» в одном из номеров СФ рассказывалось о разработке и реализации прибора, придуманного в 1998 г. Давидом Яном. Этот прибор, названный Cybiko, представлял собой гибрид персонального цифрового помощника, электронной игры, радиочата в локальной сети, возможности подключения к компьютеру, Интернету и электронной почте. Благодаря стечению ряда благоприятных обстоятельств выход такой новинки на американский рынок в 2000 г. оказался очень успешным. Cybiko быстро стала сенсацией американского рынка электронных игрушек. Ее признали продуктом номер один на нью-йоркской выставке Тоу-FairShow. Рост числа пользователей этой новинки происходил очень стремительно: 35 тыс. в апреле 2000 г. -- 210 тыс. в январе 2001 г. -- 350 тыс. в октябре 2001 г. Чтобы еще больше заинтересовать рынок, Cybiko Inc. пообещала каждый день выпускать по новой игре. В результате с апреля 2000 г. по сентябрь 2001 г. компанией было выпущено 450 новых игр и развлекательных приложений.

Кульминационный момент коммерциализации инновации наступил в конце 2001 г. По итогам маркетинговых исследований Cybiko попала в первые строчки рейтинга рождественских подарков, которые мечтают получить дети. Решив воспользоваться благоприятной ситуацией на рынке, компания направила почти все свои средства на производство 400 тыс. изделий. Однако в срок к Рождеству в американские магазины успели поступить только 250 тыс. игрушек, и к началу 2001 г. около 10 млн. долл. оказались замороженными в 150 тыс. товара из новогодней партии.

По оценкам владельцев компании, это обстоятельство во многом привело к гибели бизнеса. Среди основных проблем партнеры Давида Яна называют такие стратегические ошибки, как чрезмерные затраты на ежедневный выпуск по новой игре, и тактические -- вклад всех привлеченных инвестиций в комплектующие изделия. Со своей стороны, осмелимся предположить, что проведение оценки инновационного потенциала в данном конкретном случае могло предсказать ситуацию потери финансовой устойчивости и банкротства. Для этого достаточно было оценить совокупные затраты на обеспечение производственного и инновационного процессов и далее сопоставить их с размером основных источников средств.

В этой кратко описанной ситуации разработчик и производитель продукции являлись одним лицом. Такой подход к воплощению результатов научных исследований и разработок называют коммерческим, или маркетинговым. В инновационной деятельности есть и другой подход к коммерциализации инноваций, известный как научный. Согласно этой модели ученые, осуществив разработку наукоемкой продукции, реализуют ее на рынке в качестве объекта интеллектуальной собственности, используя при этом методы научно-технического предпринимательства. В отличие от первой схемы покупатель технологии, а не ее разработчик, берет на себя затраты по производству и маркетингу инновации и несет полную ответственность за коммерческий успех. В случае неудачной или некорректной коммерциализации новой технологии в этом варианте финансово пострадает не только производитель, но и создатель инновации. Будущий лицензиат может оказаться неплатежеспособным, и лицензиар не получит роялти от реализации технологии, на которые он рассчитывает.

В управлении интеллектуальной собственностью в этой связи принято выделять комплекс мер по поиску эффективного партнера для передачи результатов исследований и разработок. В качестве основных этапов предлицензионной деятельности специалисты рекомендуют проанализировать следующую группу факторов о предполагаемом лицензиате:

*возраст и репутация компании;

*доходность и кредитный рейтинг предприятия;

*внутренняя инновационная политика;

*история управления интеллектуальной собственностью;

*опыт реализации новых технологий;

*успешность предыдущих инновационных контрактов.

Этот перечень можно продолжить.

При изучении рынка потенциальных покупателей новой технологии лицензиару следует также особо проанализировать коммерческую сторону вопроса. Для успешной коммерциализации инновации одним из немаловажных факторов может стать оценка финансово-инновационных возможностей предприятия. Прежде чем подписывать лицензионное соглашение, важно убедиться, а сможет ли хозяйствующий субъект эффективно выполнить намеченные планы и обязательства по выплате роялти? Под силу ли предприятию вовлечение новых технологий в хозяйственный оборот? Каков его инновационный потенциал?

Осуществить предварительную оценку типа инновационного потенциала лицензиару целесообразнее совместно с предполагаемым коммерческим партнером. Дальнейший учет финансово-инновационной устойчивости позволит обеим сторонам повысить эффективность вовлечения новой технологии в хозяйственный оборот.

Таким образом, мы сформировали метод оценки инновационного потенциала и описали возможности его применения на практике. Разработанный подход, на наш взгляд, может восполнить некоторые из пробелов в анализе эффективности новых технологий и стать одним из составных элементов методологии инновационного развития предприятий и управления интеллектуальной собственностью.

Формирование новых категорий/понятий и специфика инновационной деятельности в современных условиях

Перечислим важнейшие, на наш взгляд, категории, процессы и особенности развития инновационной сферы и деятельности в новой экономике, наиболее характерные именно для рассматриваемого интелектуально-инновационного (ИИ) бизнеса:

*Коммерциализация инноваций.

*Усиление роли пионерных стратегических инноваций.

*Бизнес-интеграция и межфирменная кооперация.

*Инновационно-технологическая мощь инновационной фирмы.

*Вертикальная интеграция.

*Усиление роли аутсорсинга.

Коммерциализация инноваций. Один из классиков современного маркетинга Жан-Жак Ламбен отмечал целесообразность разделения исследований и разработок на две категории: «втягиваемые спросом», то есть вызванные к жизни наблюдаемыми потребностями («рыночные» инновации); «вталкиваемые лабораторией», то есть основанные на фундаментальных исследованиях и возможностях технологий («лабораторные»/«кабинетные»).

Ламбен, приводящий статистические данные, свидетельствующие в пользу рыночных инноваций, и вообще, являясь активным сторонником рыночных идей, тем не менее, отлично понимает роль лабораторной или теоретической науки. В частности, указывается, что «...инновационная стратегия, основанная на фундаментальных исследованиях, хотя и более рискованная в краткосрочной перспективе, имеет больше шансов привести к технологическому прорыву».

Поэтому стремление некоторых наших специалистов и руководителей инновационной сферы излишне коммерциализировать понятие инновации и порой неоправданно завысить роль сугубо рыночно-коммерческой ориентации инновационной деятельности напоминает нам в некотором роде попытку стать «большими католиками, чем сам Папа Римский». Этот перекос может привести к пренебрежительному отношению в рамках инновационной деятельности не только к фундаментальным исследованиям, но и к большой и очень важной сегодня группе прикладных исследований и разработок. Показательными примерами в этом смысле изобилует инфорационно-технологическая отрасль. Прямой экономический или коммерческий эффект в финансовом выражении, в частности, от внедрения и применения информационных систем и ИТ, в ряде случаев весьма трудно оценить (а некоторые эксперты даже полагают, что это делать вообще не следует), но вряд ли кто-нибудь осмелится отрицать их полезность. Очевидно, что сегодня необходимо развивать и всячески поддерживать не только рыночные, но также кабинетные инновации (некоторые из которых могут и не выражаться в явных коммерческих или финансовых показателях, и экономический эффект которых трудно оценивается).

Пионерные стратегические инновации. Имеет место возрастание роли пионерных стратегических инноваций, инициируемых не рынком и потребителем, а фирмой-инноватором с учетом потенциальных потребностей рынка стратегического характера. Инновационный процесс в этом случае включает следующие фазы:

Фаза 1. Зарождение инновационной идеи, исследования и разработки, изготовление инновационного продукта (ИП) и его опытная апробация внутри фирмы-инноватора и в ее ближайшей партнерской бизнес-среде.

Фаза 2. Создание комьюнити (community) -- профессионального онлайнового бизнес-сообщества. Пропаганда, популяризация и реклама ИП с целью формирования среды его распространения и использования (в том числе и на коммерческой основе) и для формирования нового рынка (сегмента, сектора рынка, круга заинтересованных потребителей, в том числе и платежеспособных покупателей).

Фаза 3. Распространение ИП и его диффузия.

Фаза 4. Выход инновационного продукта на стабильно прибыльную схему реализации.

Подобная, разумеется, несколько упрощенная схема-сценарий, принципиальной спецификой которой является то, что инициатором инновации здесь является не рынок, а сама фирма-инноватор, наиболее характерна для информационно-технологических (ИТ) - инноваций. Опыт второй половины XX века, особенно его последнего десятилетия, изобилует примерами реализации подобного сценария: это и ПК, и большинство продуктов Microsoft, и многие программные приложения и инструменты, например, для e-commerce.

Бизнес-интеграция и межфирменная кооперация. Прежде всего, отметим, что исторически именно ИТ - отрасль показала миру модели успешной научно-профессиональной кооперации и открытого сотрудничества на глобальном уровне. Здесь, в первую очередь, следует назвать широко известную специалистам концепцию «Открытые системы». Международное движение «Открытые системы» преследует своей целью продвижение, поддержку и развитие свободно распространяемого программного обеспечения -- ПО. Суть этой концепции в кратком изложении такова: в обращение поступает некий программный продукт (ПП), и любому разработчику (корпоративному или индивидуальному) предлагается свободно и открыто вносить в него свои изменения, дополнения, улучшающие, по его мнению, данный продукт. К самым знаменитым открытым ПП, развивающимся и модернизируемым уже около десяти лет разработчиками всего мира (включая и российских) относится, прежде всего, операционная система (ОС) Linux.

Движение «Открытые системы» нашло огромную поддержку и распространение во всех странах мира, включая и нашу страну; действуют международные и национальные ассоциации; регулярно проводятся международные конференции. Постоянно участвуют в этой работе представите-ли элиты мировой ИТ-индустрии -- компании Intel, Hewlett Packard, Compaq, SAS Institute, Software AG, «Открытые технологии» (ведущий партнер Sun Microsystems). Это движение представляет замечательный пример сразу нескольких процессов, харак-терных для развития инновационной сферы Н-сектора, среди которых: свободный обмен научными идеями; свободное (бесплатное) распространение программных продуктов; бизнес-сотрудничество ведущих фирм-производителей; профессиональная кооперация этих фирм и объединение усилий с потребителями продуктов.

Проиллюстрируем проявление научно-профессиональной кооперации и бизнес-интеграции еще несколькими характерными примерами из новостхийных источников компьютерной прессы последнего времени без указания ссылок (главным образом, использовались материалы журнала Computerworld за 1999-2001 гг.).

Пример 1. (Под примечательным заголовком «Дружба в сетях».) Корпорации IBM и 3Com анонсировали договор о взаимном обмене патентами, цель которого -- ускорить создание нового сетевого оборудования.

Пример 2. IBM в начале 1999 г. инвестировала в Samsung $100 млн., чтобы помочь ей ускорить выпуск микросхем памяти нового поколения Direct RDRAM

Пример 3. На исходе века ускоренными темпами стали развиваться различные телекоммуникационные проекты, сулящие нам революционные прорывы как «ввысь» (проект Teledesik), так и «вглубь», например, в проекте Bluetooch (число участников свыше тысячи, среди них Ericsson, Intel, IBM, Toshiba, Nokia, Motorola, Sun Microsystems, Lucent, 3Com Palm Computing).

Пример 4. Давние соперники MS и Inprise (Borland) намерены заключить союз на основе договора о взаимном лицензировании, по условиям которого последняя получит столь необходимые ей сейчас $125 млн. MS приобретает патентованные технологии Inprise на $100 млн. и купит 10% ее акций на $25 млн.; Inprise за это обязуется выполнить ряд условий: ввести в свои продукты поддержку ОС Win-dows-2000, приобрести ряд лицензий у MS. Специалисты рассматривают это как вызволение Inprise из финансовой ямы в критический для нее момент и сравнивают акцию с событиями 1997 года, когда MS инвестировала около $150 млн. в бюджет Apple.

Перечень подобных проектов можно продолжать практически до бесконечности, скорость его пополнения стремительно нарастает. Важно понимать, что основной причиной этой интеграции, объединения и слияния фирм, создания совместных предприятий и проектов является стремление повысить уровень своих доходов (а иногда и просто сохранить существующий), что при работе в изоляции сделать в последние годы чрезвычайно трудно, а иногда и вовсе нереально. За рубежом распространение получил термин win-win-стратегия (стратегия «выигрыш-выигрыш») -- сосуществование компаний, основанное не на конкуренции, а на взаимодействии, от которого выигрывают оба партнера (эту стратегию широко пропагандирует корпорация Intel). Вошел в бизнес-лексикон и несколько непривычный для русского языка конгломерат из слов «соревнование» и «кооперация», по-английски звучащий как «coopetition» и означающий сотрудничество (а не борьбу) с конкурентами, что стало одним из наиболее ярких нововведений новой экономики.

В заключение приведем фрагмент из: «У одного из руководителей компании Sun Microsystems спросили, как их компания взаимодействует с корпорацией Intel -- конкурирует или сотрудничает. Он ответил, что Sun является поставщиком и одновременно покупателем для Intel, конкурентом и партнером, соперником и коллегой. Вот пример того, как в новой экономике полностью меняются привычные понятия конкуренции и сотрудничества. И это лишь один из примеров. Нас ждут еще гораздо более удивительные «эйнштейновские» перемены».

Инновационно-технологическая мощь инновационной фирмы (ИФ). В весьма подробно анализируется понятие патентной активности ИФ и патентной силы как определяющих критериев для оценки состояния R&D фирмы и ее инновационно-технологической мощи. Отмечается, что сегодня число патентов может служить лишь отправной точкой для подобной оценки. Часто излишняя активность в области получения патентов может указывать на выбор оборонительной стратегии, на стремление во что бы то ни стало утвердить юридическое право компа-нии на владение той или иной технологией и в малой степени свидетельствовать об истинной инновационно-технологической мощи. Отмечается, что в серьезном анализе инновационной сферы количественные показатели должны уступить место качественным. В частности, специалисты CHI Research предлагают использовать рейтинговую систему показателей для оценки индекса инновационно-технологической мощи компаний, в которые (помимо числа патентов и хорошо известного и давно применяемого индекса цитируемости) включена и такая характеристика, как абсорбционная способность.