Европейский опыт компенсационной политики на примере Германии

По результатам анкетирования, проведенного бюро социологических исследований, только 13 % рабочих Германии полностью осознают свою ответственность за результаты работы и выполняют ее, в то время как 67 % сотрудников не считают себя ответственными за работу, но выполняют ее, а 20 % стараются активно уклоняться от своих обязательств. Это означает, что менеджерам необходимо принять меры для вовлечения сотрудников в работу. Данные меры должны способствовать:

1. Удержанию сотрудников в организации.

2. Повышению рентабельности фирмы.

3. Повышению производительности труда на рабочих местах.

4. Повышению уровня безопасности сотрудников.

5. Привлечению клиентов в фирму.

Эти преобразования эффективны, если они протекают с учетом основных человеческих потребностей работников и их ожиданий на рабочем месте. Когда эти потребности удовлетворяются, благодаря психологическому эффекту повышается ответственность работников за свой труд и их вовлеченность в работу.

По общим подсчетам американского бюро социологических исследований, пассивное поведение сотрудников на рабочих местах может стоить Германии от 81 до 109 миллиардов евро в год .

Основные проблемы, с которыми приходится сталкиваться менеджерам немецких компаний:

1. Прогулы сотрудников. В среднем, плохо мотивированные работники пропускают 8 рабочих дней в год, тогда как довольные работой сотрудники позволяют себе всего 4 прогула в году. Что примечательно, существует зависимость между экономическим климатом и прогулами: когда в стране высока занятость населения, то сотрудники немецких компаний пропускают работу изредка; но если же в Германии низкая занятость населения, то растет число пропусков работы. Причины, по которым работники прогуливают, очевидны: отсутствие мотивации со стороны управленцев делает работу неинтересной для сотрудников.

2. Отсутствие вовлеченности сотрудника в работу. Вовлечённость -- это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше. Креативность персонала -- один из инструментов достижения эффективного результата, которым современный менеджер должен уметь пользоваться. Высокий уровень вовлеченности работников в деятельность компании способствует появлению новых идей, и, в конечном счете, стимулирует появление инноваций в фирме.

3. Низкая ориентация на клиента. В условиях постоянной борьбы фирм за клиентов хорошие сотрудники могут стать решающим преимуществом. Было выявлено, что работники фирм, напрямую общающиеся с клиентами, чаще задумываются о благополучии компании и об улучшении сервиса для привлечения клиентов, чем работники, которые никак не взаимодействуют с клиентами.

4. Высокая текучесть кадров. Немотивированные сотрудники гораздо чаще обещают покинуть компанию, нежели заинтересованные в работе сотрудники. Как правило, немотивированные работники уходят из фирм в течение трех лет, а мотивированные продолжают свою карьеру в рамках данной организации. Эта информация представляет большой интерес для немецких работодателей: замена одного сотрудника может стоить немецкой компании около 150 % от заработной платы уволенного. Если сотрудники уходят из компании, то высок риск того, что они перейдут в конкурирующую организацию, или откроют собственное дело и станут прямым конкурентом своего бывшего работодателя.

5. Отсутствие «сарафанного радио». Положительные рекомендации особенно важны для немецких компаний. Если клиент советует продукцию определенной фирмы своим родным и знакомым, то это способствует успеху данной организации в целом. Немецкие потребители привыкли, что консультантам фирм можно доверять безоговорочно. Работники должны быть уверены в качестве своего товара и рекомендовать его потребителю. Заинтересовать сотрудника в повышении уровня продаж компании также возможно с помощью мер по мотивации персонала.

В Германии продолжает существовать проблема управления, во многом она связана с высшим руководством. Данная проблема заключается в том, что работники признают своих руководителей профессионалами, но считают, что они практически не интересуются ими, не знакомы с их сильными и слабыми сторонами. Такое пренебрежение ведет к низкой производительности труда. В таких случаях работники желают уволиться, но их удерживает то, что сама компания является хорошим производителем продукции или услуг.

Типичный немецкий подход к управлению основывается на стаже, а не на заслуге. Меньше половины работников немецких компаний утверждают, что их руководители являются «членами команды», а в большинстве случаев это не так.

Сотрудники отмечают то, что руководители пренебрегают ими, их рабочие потребности и ожидания остаются без должного внимания. Исходя из результатов исследования бюро социологических исследований, известно, что большинство уклоняющихся от работы немцев уволили бы своих руководителей, в то время как совсем немногие из занятых сотрудников сделали бы так же. Сотрудники наиболее эффективно работают, когда их руководители помогают им раскрывать и развивать свои таланты, а также обеспечивают поддержку, уверенное руководство и партнерство, чтобы помочь им управлять своими слабыми и сильными сторонами.

Таким образом, не удивительно, что лишь некоторые из немецких сотрудников согласны с тем, что у них есть возможность делать то, что они делают лучше всего каждый день на работе. Менеджеры могут помочь большему количеству сотрудников путем развития их талантов, помогая им найти возможности максимально использовать свои способности для работы. Сотрудники ждут большего от руководителей, чем просто акта доброты, они хотят, чтобы менеджеры внесли свой вклад в их профессиональную жизнь и дали бы им установку на успех, мотивацию, поощрение и продвижение на основе своих способностей и вклада на рабочем месте.

Когда сотрудники чувствуют, что их мнения не учитываются при решении задач, они в конечном итоге сдаются. Эта тенденция отражается в жизни немцев: большинство занятых работников полностью согласны с тем, что на работе их мнение принимается к сведению. В результате у занятых сотрудников появляется желание вносить свой вклад в деятельность организации. Влад же, в свою очередь, может выражаться в инновациях -- улучшениях, которые могли бы устранить слабые стороны продукции или услуг. Менеджеры, которые хотят продвигать инновации, должны создавать среду для поощрения сотрудников.

Проблема немецкого бизнеса связана с отсутствием хорошего руководства. Решающий фактор в этом вопросе -- способность и умение менеджеров удовлетворять потребности и ожидания работников в сфере своего влияния. Улучшение управления в Германии возможно. Для начала необходимо помочь менеджерам лучше осознать свои сильные стороны и понять, что нужно сотрудникам на их рабочих местах. Немецкие менеджеры, которые хотят усовершенствовать свое управление, должны сосредоточиться на ключевых потребностях сотрудников, составляющих основу менеджмента. Понимание требований к управлению сотрудниками и действие в соответствии с ними поможет немецким менеджерам повысить взаимодействие между их рабочими группами Проблемы эффективной мотивации работников в Германии. - Режим доступа: http://sibac.info/index.php/2009-07-01-10-21-16/7096-2013-03-31-08-48-51.

«Камень преткновения» - разногласия по поводу факторов, определяющих размер заработной платы.

Палитра мнений достаточно широка: одни специалисты считают, что ее величина должна отражать квалификацию работника, его производственные показатели и соответствовать уровню жизни в регионе (Коллер, Штихтер-Вернер); вторые - что зарплата должна быть увязана со средней по стране; третьи убеждены, что ее размер зависит от рыночных условий, в частности, состояния отрасли, спроса на работников (Рибле, Петерс, Белльман); четверые полагают, что дифференциация заработной платы должна соответствовать вкладу работника в увеличение прибыли предприятия (Мюллер, Шваппах-Каппус, Гримм).

Подобная «разноголосица» свидетельствует не столько о трудностях в выработке общего подхода к решению данной проблемы, сколько о многообразии факторов, влияющих на размер заработной платы, учесть которые достаточно сложно.

Выделяют внутренние и внешние факторы, способствующие как повышению, так и снижению ее размера.

К внутренним факторам относят: уровень производительности труда, масштабы деятельности и уровень доходности предприятия, затраты на заработную плату и др.

Уровень производительности труда, безусловно, важнейший критерий, который, в свою очередь, зависит от применения новых технологий, автоматизации производственных процессов, норм выработки, условий труда. Но основным все же остается уровень квалификации: только высококвалифицированный работник способен повышать производительность своего труда, увеличивая количество и качество продукции, что отражается на размере заработной платы.

Немалое значение имеет и то, какая система оплаты (тарифная или бестарифная) применяется в организации. При тарифной системе работнику обеспечивается минимум заработка и премиальное вознаграждение. Однако гарантированность тарифных ставок и должностных окладов рассматривается и как главный ”ограничитель” величины оплаты труда, особенно в отношении высококвалифицированных работников: даже те, кто имеет один и тот же тарифный разряд, может по-разному влиять на результаты производства и повышение производительности труда. Поэтому большинство предприятий применяют бестарифную систему оплаты труда, которая позволяет точнее учитывать производственные показатели и оценивать труд работника через его вклад в увеличение доходности предприятия.

Повышенные ставки и оклады используются при найме работников очень высокой квалификации и уникальных профессий, при этом определение размеров вознаграждения осуществляется по договоренности сторон в ходе оформления отношений найма. Отход от тарифной системы оплаты труда характерен для крупных («Volkswagen», «DaimlerChrysler», «BASF», «SYMRISE») и средних предприятий («Worlee», «BK Giulini Сhemie» и др.).

Средний уровень вознаграждения на крупных предприятиях Германии почти на 15-20% превышает средний уровень заработной платы на средних, и почти на 30% - на мелких. При этом разница в вознаграждении существует не только на предприятиях одной отрасли, но и на уровне региона. Диверсификация деятельности способствует повышению размера заработной платы. Это касается средних и мелких предприятий.

Значительное влияние на размер заработной платы оказывает уровень доходности отрасли и предприятия. В ФРГ наиболее доходными являются автомобилестроение, металлургия, нефтегазовый комплекс, производство промышленного оборудования и химическая промышленность; в этих отраслях - самые высокие заработки.

Между тем уровень доходности отрасли и уровень прибыльности отдельного предприятия могут существенно различаться. Так, в концерне «Volkswagen» заработная плата в среднем на 20% превышает оплату по металлургической отрасли в целом. Пищевая промышленность в Германии не является высокодоходной, однако ряд предприятий, в частности, «SYMRISE», «Pauli Bisguit CmbH» (мировой лидер в производстве специализированного детского питания) выплачивают своим работникам довольно высокую заработную плату. На предприятиях этих компаний она не намного уступает вознаграждению в высокодоходных отраслях и заметно (на 400-500 евро в месяц) превышает средний размер оплаты по своей отрасли.

К внешним факторам, оказывающим влияние на размер заработной платы, относятся: стоимость рабочей силы, сложившаяся на рынке труда; конкурентоспособность выпускаемой продукции или предоставляемых услуг; учет размеров заработной платы на других предприятиях; соотношение объема жизненных потребностей с номинальной заработной платой; уровень инфляции и др.

Появление на рынке труда Германии работников из Восточной Европы заставило немецких предпринимателей повести широкомасштабное наступление на профсоюзы в целях «замораживания» роста заработной платы, а затем и ее понижения. По данным Евростата, уже в первом квартале 2005 г. в Германии был зафиксирован самый низкий среди европейских стран прирост заработной платы - 1,2% (в странах ЕС он составил в среднем 3,6%).

Курс работодателей на сдерживание роста заработной платы, а в определенных случаях - и на ее снижение, создает конфликтную ситуацию, особенно при заключении новых тарифных соглашений.

Наибольший резонанс вызвал тарифный конфликт 2004 г. между руководством автомобильного концерна «Volkswagen» и отраслевым профсоюзом «IG Metall». В результате переговоров, сопровождавшихся самыми массовыми за последние 25 лет предупредительными забастовками, профсоюзы были вынуждены подписать тарифное соглашение, которое, как указывают специалисты, коренным образом повлияет на всю систему тарифного регулирования заработной платы в Германии.

«Тарифный договор будущего», как его представил один из лидеров профсоюза Х.Майне, гарантировал сохранение 103 тыс. рабочих мест на западногерманских заводах концерна до 31 декабря 2011 г. При этом до 31 января 2007 г. повышения уровня заработной платы не будет, а в 2008 г. состоится лишь единовременная выплата каждому работнику в размере 1000 евро. Вновь поступающих на работу ожидают меньшие оклады; существенно сокращаются дополнительные выплаты. Работникам, проходящим профессиональное обучение, гарантируется последующее трудоустройство, но с более низким окладом.

Предприятия, выпускающие конкурентоспособную продукцию и увеличивающие объемы продаж, ежегодно повышают заработную плату работникам (за последние три года компания «Schwarzkopf & Henkel», увеличив объем реализации на 15%, повышала заработную плату работникам завода в Дюссельдорфе в среднем на 3,4% ежегодно).

Обратная ситуация возникает в организациях и на предприятиях, продукция которых не является конкурентоспособной. Так, согласно отчету за 2004 г. концерна «Volkswagen», правление, состоящее из восьми человек, получило 13,8 млн. евро, что на 17% меньше, чем годом раньше. Низкие итоги хозяйственной деятельности, обострение конкуренции приводят к сокращению прибыли и снижению зависимых от результатов деятельности элементов заработной платы топ-менеджеров. К тому же в соответствии с тарифным соглашением, концерн начиная с 2006 г. сэкономит 1 млрд. евро издержек, в первую очередь за счет снижения заработной платы. Правда, в связи со стагнацией сбыта и снижения прибыли марки VW до 2011 г. предполагается сократить этот вид затрат до 30% (5 млрд. евро).

Как со стороны профсоюзов и работодателей (при заключении тарифных соглашений), так и со стороны федеральных и земельных властей Германии большое внимание уделяется соотношению заработной платы и объема жизненных потребностей работников. Это не нарушает принципа тарифной автономии, поскольку федеральное правительство и правительства земель устанавливают параметры уровня жизни граждан. При этом в законодательстве страны отсутствует понятие прожиточного минимума. Федеральное правительство в основном определяет средний чистый доход на гражданина в месяц и соотносит этот показатель с совокупным денежным состоянием жителей. Сопоставляя эти данные и анализируя предыдущие показатели, правительство соответственно влияет и на степень роста заработной платы, поскольку при ведении переговоров по тарифным соглашениям профсоюзы в первую очередь учитывают эти расчеты.

На уровень заработной платы оказывает влияние региональная дифференциация в доходности: так, уровень доходов земель Бавария, Северный Рейн-Вестфалия, Баден-Вюртемберг и федерального города Гамбург на 35-40% превышает доходы восточных земель и на 15% - Берлина. Поэтому и возникают территориальные различия в размерах почасовой заработной платы, которые достигают иногда 70%.

Большое значение имеют рост цен на предметы потребления, увеличение тарифов на жилищно-коммунальные услуги, повышение платы за пользование общественным транспортом, высокое налогообложение. При этом индексация вознаграждения в связи с инфляционными процессами в ФРГ не допускается. Несмотря на то что уровень инфляции здесь один из самых низких в мире (в 2000-2003 гг. он составил в среднем 1,5%), этот показатель учитывается в тарифных соглашениях и индивидуальных договорах при определении размера заработной платы. ФРГ: Что влияет на размер заработной платы работника. - Режим доступа: http://chelt.ru/2006/4-06/malzev_4-06.html

Заключение

Таким образом, рассмотрев компенсационный менеджмент в общем, а также практический характер компенсационной политики Германии, пришли к цели курсовой работы, а так же выполнили все поставленные задачи; цель курсовой работы получила свой завершенный вид в конце исследования всех трех частей работы: теоретической части, аналитической части, рекомендательной части.

Так же задачи, поставленные, исходя, из цели курсовой работы нашли свое отражение в основных главах теоретического, аналитического и рекомендательного содержания.

Считаем, что тема европейский опыт компенсационной политики на примере Германии раскрыта полностью, так как для анализа данной модели использовался научный материал.

Исходя из материала, включенного в курсовую работу, можно сказать, что компенсационный менеджмент - как наука о вознаграждениях наемных работников, занимает важное место в мотивационной системе рынка труда, ведь разработка компенсационного пакета является одной из важнейших стратегических задач в управлении человеческими ресурсами.

Что касается компенсационной политики Германии, то здесь мы можем увидеть ведущее положение проработки компенсационной политики, как среди европейских стран, так и в сравнении с российской системой.

Так что, будем брать пример с немецких работодателей и государственной системы координации компенсационной политики рынка труда.

Список литературы

1. Прин А. Бонусы по заслугам или как немецкие компании раздают «пряники» [Электронный ресурс] / А. Прин // http://www.dw-world.de/dw/article/0,,15459971,00.html

2. Реинжинирингн и затраты на вознаграждение в банках [Электронный ресурс] http://bankir.ru/tehnologii/s/reinjiniring-i-zatrati-na-voznagrajdeniya-v-bankah-4456136/#ixzz1lETmk4YK

3. Толстоног В. Участие наемных работников Германии в капитале своего предприятия [Электронный ресурс] / В. Толстоног // http://ru.exrus.eu/obje

4. Kurdelbusch A. Variable Verguetung in deutschen Grossunternehmen - Entgeltsusteme zwischen Flexibilisierungen und Flaechentarifvertrag [Электронный ресурс] / A. Kurdelbusch // http://deposit.ddb.de/cgi-bin/dokserv?idn=969849834&dok_var=d1&dok_ext=pdf&filename=969849834.pdf

5. Trend geht zur variablen Verguetung [Электронный ресурс] http://www.handelsblatt.com/archiv/serie-ihr-persoenlicher-karriereberater-der-trend-geht-zur-variablen-verguetung/2121312.html

6. Иванчук С.С. Культура немецкого менеджмента//«Персонал Микс». -- 2012. -- № 2. [электронный ресурс] -- Режим доступа. -- URL: http://www.cfin.ru/press/pmix/2002-1/06.shtml (дата обращения 12.03.2013).

7. Немецкий менеджмент: проблема с англо-американской точки зрения. [Электронный ресурс] -- Режим доступа. -- URL: http://mim1038.narod.ru/436.html (дата обращения 12.03.2013).

8. Франк С.В. Мade in Germany: рецепты бизнес-кухни. [Электронный ресурс] -- Режим доступа. -- URL: http://ru.exrus.eu/-id505210e26ccc19bc6c0001bd (дата обращения 12.03.2013).

9. Марко Н. Employee Disengagement Plagues Germany// «Gallup». [Электронный ресурс] -- Режим доступа. -- URL: http://businessjournal.gallup.com/content/117376/employee-disengagement-plagues-germany.aspx (дата обращения 12.03.2013).

10. Зарубежный опыт организации оплаты труда (на примере Германии). - Режим доступа: http://www.bygeo.ru/strany/germaniya/1609-zarubezhnyy-opyt-organizacii-oplaty-truda-na-primere-germanii.html

11. Европейские системы оплаты труда. - Режим доступа: http://lib.rus.ec/b/204761/read#note_1

12. Особенности оплаты труда работников в Германии. - Режим доступа: http://www.diplomilirist.ru/articles/osobennosti-oplaty-truda-rabotnikov-v-germanii/

13. Как мотивируют сотрудников в Германии. - Режим доступа: http://biz24.in.ua/school/hr/27-kak-motiviruyut-sotrudnikov-v-germanii.html

14. Переменное вознаграждение (на примере Германии). - Режим доступа: http://www.be5.biz/ekonomika1/r2012/1458.htm

15. Проблемы эффективной мотивации работников в Германии. - Режим доступа: http://sibac.info/index.php/2009-07-01-10-21-16/7096-2013-03-31-08-48-51

16. ФРГ: Что влияет на размер заработной платы работника. - Режим доступа: http://chelt.ru/2006/4-06/malzev_4-06.html

Размещено на Allbest.ru