Принципи та методи оцінки ефективності управлінських рішень

а) вибирається фокальний об'єкт та встановлюється мета його удосконалення;

б) навмання вибирається декілька випадкових об'єктів;

в) складаються списки ознак випадкових об'єктів;

г) ознаки випадкових об'єктів приєднуються до фокального об'єкту;

д) отримані сполучення розвиваються шляхом вільних асоціацій;

ж) отримані варіанти оцінюються та відбираються раціональні рішення.

Метод морфологічного аналізу грунтується на застосуванні комбінаторики, тобто на системному дослідженні всіх теоретично можливих варіантів, які випливають із закономірностей побудови (морфології) об'єкта, що аналізується. Синтез охоплює як відомі, так і нові, незвичайні варіанти. Шляхом комбінування варіантів можна отримати рішення, декілька з яких може мати практичний інтерес.

2.3 Специфічні риси принципів та методів оцінки ефективності управлінських рішень

В екномічній літературі при визначенні рівню результативності управлінської діяльності на підприємстві використовується показник ефективності та продуктивності праці. Ці категорії можуть бути використані для характеристики успішності праці управлінського персоналу. а принцип визначення успішності полягає у співвідношенні результатів з витратами праці. Показник продуктивності праці використовується для оцінки успішності тих груп управлінського персоналу, результати яких визначені, кількісно вимірені та не потребують додаткової якісної оцінки. Так, наприклад, продуктивність праці конструкторів можна вимірити кількістю розроблених однакових за складністю креслень, технологів - працеємкістю проєктування технологічного процесу, економістів - кількістю опрацьованої та виданої інформаціїї, тощо. Ці показники необхідні для нормування праці, матеріального стимулювання управлінської діяльності, але їх потрібно постійно порівнювати з фактичною ефективністю управлінських рішень та розробок, з тією ефективністю, яку можна визначити лише при виконанні цього рішення в процесі спільної праці.

Існують різні методи оцінки ефективності діяльності управлінського персоналу. Наприклад, за результатами атестації, за визначенням загрузки та чисельності персоналу. Можна сказати, що існують декілька груп методів оцінки ефективності діяльності. За однією групою пропонується розраховувати ефективність за узагальнюючим показником, у якості якого пропонується використовувати величину реалізованої продукції та масу прибутку, що приходиться на 1 гривню витрат по утриманню апарату управлння; ступінь виконання управлінським персоналом нормованих виробничих завдань; виработку на одного працюючого; чи зусилля, що були витрачені.

Інша група пропонує використовувати систему показників для ефективності управлінської діяльності:

розмір прибутку, що приходиться на одного управлінця, ефективність використання робочого часу; розмір прибутку, що приходиться на одну гривню заробітньої плати;

виконання планового завдання; якість виконаних робіт.

Ефективність праці управлінського пресоналу насамперед визачається простими моментами процесу праці, тобто доцільною діяльністю чи самою працею, предметами праці та засобами праці. А отже, ефективність праці можна представити як співвідношення між факторами, що визначають ефективність труда управлінця, та показниками, що характеризують соціально-економічні результати їх праці. До факторів, що визначають ефективність праці відносять основні елементи вирбничого процеса без взаємодії яких неможливе отримання певного результату, а саме: особисті, речові та організаційні. До особистих відносяться робоча сила, від якості якої залежить її функціонування; також враховується творча активність управлінців. Умовами функціонування робочої сили виступають речові та організаційні фактори.

РОЗДІЛ 3. ПРАКСЕОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ДОСЛІДЖЕННЯ ПРОБЛЕМИ ПРИНЦИПІВ ТА МЕТОДІВОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Досліджено сучасний стан проблеми антикризового управління підприємствами та корпораціями, проведено поглиблений аналіз теоретичних і методологічних засад цієї проблеми. Розроблено інформаційний опис підприємницької моделі антикризового управління та алгоритм її реалізації. Запропонований механізм антикризового управління є інструментом попередження та ліквідації кризових явищ. Він суттєво підвищує оперативність управлінських рішень. З метою визначення рівня розвитку кризи на підприємстві розроблено алгоритм кількісної оцінки класу кризи. У роботі розроблено методику прогнозування стану підприємств в умовах кризи, що використовує побудовану шкалу кризи і за допомогою якої менеджер може уявити тенденцію розвитку стану підприємства не тільки в ретроспективному періоді, а й у перспективі. З метою підтримки прийняття рішень щодо локалізації та ліквідації кризи в роботі розроблено комплекс управлінських заходів, який пов'язаний з класами кризи та видами реструктуризації.

В Україні відбуваються глибокі економічні зміни, обумовлені загальними процесами глобалізації та завершальної стадії процесу переходу від адміністративно-планової моделі економіки до ринкової. Формування ринкових відносин супроводжується, з одного боку, розвитком різноманітних форм власності, конкуренції, права кожного суб'єкта господарювання самостійно приймати виважені, але ризиковані рішення для отримання додаткового підприємницького доходу. Але, з іншого боку, розвиток економічної свободи вимагає використання більш складного механізму управління підприємствами, здатного ефективно реагувати на об'єктивні процеси структурної перебудови економіки[2], які супроводжуються кризовими явищами, банкрутством. Незважаючи на позитивні зрушення в економіці протягом останніх років, у наслідок світової фінансової кризи багато підприємств України вже знаходяться або у найближчому майбутньому будуть охоплені кризовими явищами, а отже вони потребують термінової допомоги з боку органів влади, науковців, перед якими стоїть проблема обґрунтування таких моделей запобігання банкрутству, що дозволили б зробити ці процеси керованими.Одним з шляхів подолання негативних явищ в економіці України є зміна суті, стилю, мотивів управління підприємствами, уведення в дію ресурсу підприємливості як власників підприємств, так і менеджерів, перехід до підприємницької моделі антикризового управління підприємствами.

Під підприємницькою моделлю управління ми розуміємо цілеспрямовану ініціалізацію сукупності економічних відносин між внутрішніми сферами управління підприємством(и), ринками, державою, суспільством та особою, яка самостійно, від свого імені та на свій ризик приймає рішення, діючи в межах чинного законодавства, з метою систематичного отримання доходу.

Підприємницьку модель можна описати, використовуючи різні аспекти: функціональний, морфологічний, інформаційний. Автор її описує через інформаційні зв'язки (рис. 1) та алгоритм її реалізації (рис. 1).

Рис. 2. Алгоритм реалізації підприємницької моделі антикризового управління підприємством

29

Поглиблення змісту вказаної моделі виконано з урахуванням того, що вона буде використовуватися для локалізації кризових явищ на підприємстві. Обґрунтована в роботі [3] концептуальна схема антикризового управління підприємством складається з трьох основних блоків: діагностики фінансової ситуації, прогнозування тенденції розвитку стану підприємства, розробки комплексу управлінських рішень з локалізації розвитку кризи.

3.1 Теоретичні і практичні проблеми використання приципів та методів оцінки ефективності управлінських рішень

До специфічних характеристик, за якими підприємницька модель відрізняється від інших моделей управління, належать, по-перше, використання в управлінні внутрішніми процесами механізмів самоорганізації з одночасним уведенням жорсткого контролю та відповідальності за результати діяльності на кожному рівні управління; по-друге, використання розвинених схем мотивації персоналу; по-третє, широке використання ситуаційного підходу до вибору реакції на події у зовнішньому середовищі.

Розвиток та оздоровлення бізнесу можливі за умови не тільки вирішення проблем внутрішнього управління підприємством, але й створення та використання можливостей, що залежать від факторів динамічного зовнішнього середовища [5] .

Поняття “антикризове управління” тісно пов'язується з такими поняттями, як “антикризові процедури” та “антикризове управління”. Антикризові процедури - це такі процедури, які застосовуються до підприємства-боржника. Процес реалізації таких процедур характеризується як антикризовий процес, в якому мають бути присутні процеси антикризового управління та антикризового регулювання. Антикризове управління - це сукупність форм і методів реалізації антикризових процедур, що використовуються для конкретного підприємства-боржника, тобто це система управління підприємством, направлена на локалізацію чи ліквідацію негативних ситуацій у розвитку підприємства засобами сучасного менеджменту та економіко-статистичного моделювання.

Діагностика фінансової ситуації і загрози банкрутства є найважливішим блоком механізму антикризового управління підприємством. Її ефективність залежить від вибору системи координат для оцінки фінансової ситуації, що формується на підприємстві. Вона характеризується сукупністю показників, які об'єднуються таким чином, щоб якнайглибше відобразити фінансове становище підприємства в певний момент часу з орієнтацією на визначені цілі підприємства. Запропонована в [6,7] схема діагностики ліквідує негативні сторони існуючих підходів до діагностики, які орієнтовані лише на оцінку внутрішніх резервів потенціалу підприємства без урахування особливостей його поведінки на ринку. Обґрунтоване в [8] уведення до складу діагностичних показників адаптивності маркетингової політики підприємства дозволяє оцінити резерви подолання кризових ситуацій за рахунок оцінки резервів розвитку ділової активності. Повний перелік показників подано в таблиці 2.

Таблиця 2

Показники, що відображають фінансову ситуацію на підприємстві

Група показників	Найменування показників
Оцінка майнового стану	Сума активів, що знаходяться в розпорядженні підприємства, тис.грн.
	Частка основних засобів у сумі активів, тис.грн.
	Знос основних засобів, %
	Коефіцієнт відновлення основних засобів, %
	Величина товарно-матеріальних запасів, тис.грн.
	Ефективність управління запасами
	Величина дебіторської заборгованості, тис.грн.
Оцінка фінансового стану	Частка власних коштів у загальній сумі джерел, %
	Частка власних оборотних коштів у загальній їх сумі, %
	Коефіцієнт маневреності власного капіталу
	Коефіцієнт поточної ліквідності
	Коефіцієнт проміжної ліквідності
Наявність негативних статей в звітності	Коефіцієнт забезпеченості запасів і витрат власними оборотними коштами
	Відношення дебіторської заборгованості до кредиторської
	Непокриті збитки, тис.грн.
	Прострочена дебіторська заборгованість, тис.грн.
	Прострочена кредиторська заборгованість, тис.грн.
	Коефіцієнт тяжкості прострочених зобов'язань, тис.грн.
Оцінка рента-бельності	Коефіцієнт втрати платоспроможності
	Сума балансових прибутків (збитків), тис.грн.
	Рентабельність продукції, %
	Рентабельність активів, %
	Рентабельність власного капіталу, %
Оцінка оборотності	Оборотність основного капіталу, об.
	Оборотність товарно-матеріальних запасів, об.
	Оборотність дебіторської заборгованості, об.
	Оборотність оборотного капіталу, об.

Зміст методики комплексної кількісної оцінки ступеня розвитку кризових явищ на підприємстві відображений на рис.3. Цільова спрямованість розробленої методики полягає у визначенні динаміки загального інтегрального показника стану підприємства та причин розвитку кризових явищ. Загальний інтегральний показник розраховується по сукупності локальних інтегральних показників: в як математичний інструментарій методики використані методи багатомірного аналізу, зокрема метод рівня розвитку.

Прогнозування розвитку кризових явищ на підприємстві виконується за розробленою в [9] методикою в чотири етапи.

На першому етапі на основі рядів динаміки загального та локальних інтегральних показників розробляються трендові моделі для прогнозування їх значень у наступних періодах. На другому етапі розробляється регресійна модель залежності загального інтегрального показника від локальних та виконується його прогнозування. На третьому етапі визначається клас кризи, до якого потрапить підприємство згідно з прогнозними значеннями загального та локальних інтегральних показників, а також базовий перелік управлінських заходів для вирішення проблем у відповідності до поставлених цілей управління. На четвертому етапі виконується відбір та аналіз управлінських рішень, реалізується зворотний зв'язок з об'єктами управління.

Вказана методика перевірялась за даними фінансово-господарської звітності трьох машинобудівних підприємств.

Для визначення класу кризи, в який потрапить чи вже знаходиться підприємство, в роботі запропоновано виділити класи з відповідними діапазонами значень інтегрального показника:

клас системної кризи - діапазон значень інтегрального показника знаходиться в межах від 0 до 0,09;

клас кризи тяжкого ступеня - діапазон значень інтегрального показника знаходиться в межах від 0,1 до 0,25;

клас кризи помірного ступеня - діапазон значень інтегрального показника знаходиться в межах від 0,26 до 0,5.

Для відповідного класу кризи розроблені управлінські рішення [10] щодо санаціїї підприємства, що являють собою базу даних найбільш ефективних оздоровчих заходів. Також установлений взаємозв'язок видів реструктуризаційних заходів з класами кризи. Аналіз показав, що використання розроблених управлінських таблиць дозволяє суттєво підвищити оперативність і обгрунтованість управлінських рішень щодо виведення підприємства з кризи або локалізації кризових явищ.

На рис. 4, 5 для порівняння методики, що пропонується, з діючою нормативною методикою, яка орієнтується на показник поточної ліквідності (нормативне значення даного коефіцієнта має дорівнювати або бути більше ніж 2), зображено динаміку відповідних показників цього підприємства на такому ж проміжку часу. Отже, графік на рис. 4 мав би свідчити про стійке фінансове становище підприємства. Однак більш детальний аналіз стану підприємства за даний період з використанням запропонованої метордики дозволив зробити висновок про те, що підприємство знаходиться в глибокій кризі, яка вимагає антикризового управління (рис. 5). Дані рисунки наглядно відображають зв'язки між ризиком і доходністю, ризиком та ліквідністю, ризиком і антикризовим управлінням.

3.2 Рекомендації щодо оптимальних принципів та методів оцінки управлінських рішень

Одним з основних способів підвищення ефективності праці повинна бути атестація персоналу. Як відомо, вона являє собою форму комплексної оцінки кадрів, за результатами якої приймаються рішення про подальший службовий ріст працівника, його чи переміщенні звільненні. Атестація проводиться з метою найбільш раціонального використання потенціалу фахівців, підвищення ефективності їхньої праці і відповідальності за доручене їм справа. Вона сприяє подальшому поліпшенню підбора, розміщення і виховання кадрів, підвищенню їхньої кваліфікації, допомагає визначити ділові якості працівника й установити чи відповідає він займаної посади, виявити його слабкі і сильні сторони, а також створити резерв кадрів на підвищення.

Існує багато методів атестації управлінського персоналу: “мозковий штурм”, анкетування, порівняльний аналіз, соціологічне опитування й експертні оцінки.

Пропонована методика атестації розроблена експериментально і передбачає оцінку (по шестибальній системі) результатів праці і ділових якостей працівника по 10 критеріям. Кожний з них містить в собі 10-15 показників.

Кожний із критеріїв, що входять у систему оцінки, по-різному впливає на оцінку загальних результатів роботи фахівця, тобто має визначену питому вагу в групі критеріїв. Його визначають керівники підприємства в залежності від специфіки праці як підприємства, так і кожного працівника. У табл. 3.1 і 3.2, приведені критерії оцінки персоналу і керівників підприємства.

Ці критерії можуть бути узяті за основу, а питому вагу кожного з них доцільно коректувати з врахуванням коефіцієнта виправлення (КПР), який розробляється на кожну посаду відповідно до її специфіки.

Експерти проставляють оцінки працівникам, які атестуються по кожному з десяти критеріїв.

Так, для персоналу досліджуваного підприємства оцінки проставлялися таким чином:

За першим критерієм - “Виконання виробничих завдань” - показником, що використовується для оцінки працівників, є відсоток виконання робіт за звітний період.

Оцінка по цьому показнику залежить від ступеня виконання виробничих завдань.

Таблиця 3.1.

Питома вага критеріїв оцінки результатів праці і ділових якостей персоналу

№	Критерій	Питома вага критерію, КЗН
1	Виконання виробничих завдань	0,16
2	Оперативність виконання	0,16
3	Якість виконання робіт (бездефектність праці)	0,16
4	Професійно важливі якості і навички	0,1
5	Компетентність, професійні знання і практичний досвід	0,1
6	Освіта	0,1
7	Стаж роботи зі спеціальності	0,07
8	Трудова дисципліна	0,05
9	Інноваційна діяльність	0,05
10	Соціально-психологічний фактор	0,05
	Всього	1

При цьому можливі наступні варіанти:

- заплановані роботи і доручення виконані протягом оцінюваного періоду на 95-100% - оцінка “добре”; заплановані роботи виконані на 90-95% - оцінка “задовільно”; виконано менш 90% запланованого обсягу робіт - оцінка “погано”.

За кожен відсоток перевиконання роботи оцінка підвищується, а при невиконанні - знижується на 0,2 бали. Тобто, якщо працівник виконав завдання на 98%, отже, оцінка (ПРО₁) складе 3,6 бали, тобто 3 бали за 95% і 0,6 - за перевиконання.

Якісні оцінки показників і критеріїв у балах переводяться у відносні величини, що називаються коефіцієнтами відповідності (К_в). Принцип розрахунку коефіцієнтів відповідності наступний: якісна оцінка “добре” приймається за оптимальний рівень вимог до працівника за всіма критеріями і показникам його оцінки. При цьому коефіцієнт відповідності встановлюється рівним одиниці. Інші можливі значення коефіцієнтів визначаються відношенням відповідної якісної оцінки в балах до 4 (оцінка “добре”). Так, за першим критерієм оцінці 4 відповідає 1, а 3,6 - 0,9; 3,7 - 0,925; 3,8 - 0,95; 3,9 - 0,975; 4,1 - 1,025; 4,2 - 1,05; 4,3 - 1,075; 4,4 - 1,10 і т.д.

За другим критерієм - “Оперативність виконання” - показником оцінки є відсоток робіт, виконаних у чи термін достроково (П_В):

де V_В - обсяг робіт, виконаних у чи термін достроково за звітний період; V_О - загальний обсяг робіт, виконаних працівником за звітний період.

У залежності від отриманого результату ставляться оцінк

Таблиця 3.2.

Питома вага критеріїв оцінки результатів праці і ділових якостей

№	Критерій	Питома вага критерію, КЗН
1	Рівень організації робіт у підрозділі	0,16
2	Виконання посадових і функціональних обов'язків	0,12
3	Оперативність виконання	0,12
4	Якість виконання	0,12
5	Професійно важливі якості і навички	0,1
6	Компетентність, професійні знання і досвід роботи	0,1
7	Освіта	0.09
8	Стаж роботи зі спеціальності	0.09
9	Інноваційна діяльність	0,05
10	Соціально-психологічний фактор	0,05
	Всього	1

За третім критерієм - “Якість виконання робіт (бездефектність праці)” - оцінка залежить від часу, що затрачається на чи доробку виправлення помилок.

За четвертим критерієм - “Професійно важливі якості і навички” - оцінка залежить від ступеня відповідності професійно важливих якостей і навичок працівника прийнятим вимогам.

Для визначення професійно важливих якостей і навичок доцільно для кожної посади розробити професіонограми, які складаються з посадових характеристик і моделей посади. Перша частина (посадова характеристика) розкриває змістовну сторону професіонограми, тобто коло обов'язків працівників, функції, права, місце в системі управління, зміст праці. Друга частина професіонограми характеризує структуру вимог до працівника. У залежності від сукупності вимог, до працівника по кожній посаді, доцільно розробити систему тестів для визначення відповідності професійно важливих якостей і навичок працівника еталону якостей. Так, для менеджера доцільно виділити дев'ять основних груп вимог: розумові здібності, організаційні здібності, морально-психологічні якості, стресостійкість, працездатність, володіння усною і письмовою мовою, темперамент, відсутність шкідливих звичок, стан здоров'я.

По кожній групі вимог ставиться оцінка в балах у залежності від результатів тестування і порівняння з еталоном. Кожна група вимог має питому вагу в загальній системі вимог. Загальна оцінка (ПРО₄) тому критерію визначається по формулі:

де К_i - питома вага відповідної групи; ПРО₄ - оцінка по групі.

Для проставлення оцінки за п'ятим критерієм

- “Компетентність, професійні знання і практичний досвід” - доцільно розробити одне-два контрольних завдань у залежності від специфіки діяльності. Наприклад, для менеджера по збуту це може бути маркетинговий аналіз нових ринків збуту і 100-150 контрольних питань. Щоб полегшити визначення оцінки за цим критерієм, доцільно використовувати комп'ютерну програму, що складається з блоків питань і відповідей (по кожній посаді).

Кожне питання має п'ять варіантів відповідей, що повинні бути представлені врозкид, і тільки один з них правильний. За правильну відповідь ставиться оцінка “п'ять” (у залежності від того, наскільки він неправильний, відповідно “4”, “З”, “2”, “1”). Кожне питання має питома вага в загальній групі питань. Загальна оцінка (Од) визначається по формулі:

де ОБ₅ - питому вагу кожного питання;

К_i - питома вага кожного питання;

О_i - оцінка по результаті відповіді.

За шостим критерієм - “Освіта” - оцінка залежить від рівня отриманої освіти. Наприклад, вища освіта + магістратура - оцінка “відмінно”, відсутність фахової освіти - оцінка “незадовільно”.

За сьомим критерієм - “Стаж роботи зі спеціальності” - оцінка ставиться в залежності від кількості відпрацьованого років за фахом, наприклад стаж 5-10 років відповідає оцінці “відмінно”.

За восьмим критерієм - “Трудова дисципліна” - оцінка залежить від кількості порушень трудової дисципліни.

За дев'ятим критерієм - “Інноваційна діяльність” - оцінка ставиться в залежності від кількості винаходів, раціоналізаторських пропозицій і публікацій. Загальна оцінка (ПРО₉) розраховується по формулі:

де К_i; - питома вага (наприклад, ДО₁ = 0,8 - питома вага раціоналізаторських пропозицій і винаходів; ДО₂ - 0,2 - питома вага публікацій.

O_i - оцінка по кожному з показників, що залежить від кількості раціоналізаторських пропозицій, винаходів і публікацій працівника за оцінюваний період).

За десятим критерієм - “Соціально-психологічний фактор” - оцінка проставляється з врахуванням числа конфліктних ситуацій, які виникли з вини працівника. При цьому доцільно використовувати характеристики керівників і підлеглих на атестуємого працівника.

Критерії, по яких оцінюються керівники функціональних підрозділів і служб, хоча і подібні з критеріями, по яких оцінюється персонал підприємства, усе-таки мають і деякі відмінності. Керівник - це насамперед працівник, однак він відповідає не тільки за результати своєї праці, але і за організацію роботи в очолюваному їм підрозділі.

Так, перший критерій, по якому оцінюється керівник - “Рівень організації робіт у керованому підрозділі”, - складається з 8 компонентів:

Обсяг виконання виробничих завдань у колективі.

Оперативність працівників.

Якість виконання завдань.

Підвищення кваліфікації працівників.

Інноваційна діяльність у колективі.

Участь колективу в суспільних роботах.

Трудова дисципліна.

Знання роботи й уміння трактувати законодавчу і нормативно-технічну документацію співробітниками підрозділу.

За цими показниками можна судити про ефективність роботи керівника функціонального підрозділу. Оцінки проставляються в залежності від дійсної картини оперативного виконання запланованого обсягу робіт і дисципліни праці в колективі.

Детальніше зупинимося на восьмому показнику - “Знання роботи й уміння трактувати законодавчу і нормативно-технічну документацію”. Він визначається за результатами тестування співробітників за допомогою формули:

де П_ПР - відсоток правильних відповідей; КПР - кількість правильних відповідей підлеглих, К_ОБ - загальна кількість питань.

При П_ПР = 95-100% - ставиться оцінка “відмінно”; 90-95% - “добре”; 85-80% - “задовільно”; менше 80% - “незадовільно”. Цей показник характеризує можливості керівника довести до підлеглі знання, необхідні їм для виконання посадових обов'язків і функцій, навчити трактувати нормативно-технічну і законодавчу документацію, необхідну для роботи відділу.

За критерієм “Рівень організації робіт у керованому колективі” розраховується загальна оцінка (ПРО₁):

де А_i - оцінка по кожному з показників; - К_ЗНi питома вага кожного показника в залежності від його значимості.

Після оцінки по кожному з критеріїв визначається підсумковий коефіцієнт відповідності займаної посади (К_взп ):

де К_взп - питома вага кожного критерію (див. табл. 1 і 2); К_Сi - коефіцієнт відповідності, принцип розрахунку якого описаний вище.

За результатами оцінки ділових якостей працівників їх доцільно розділити на наступні групи:

по своїх ділових якостях ідеально відповідають займаної посади (К_СЗД = від 0,85 до 1,05);

ділові якості знаходяться на верхньому рівні відповідності (К_СЗД > 1,05);

ділові якості знаходяться на нижньому рівні відповідності (К_СЗД = від 0,75 до 0,85);

якості цілком не відповідають вимогам (К_СЗД < 0,75).

З огляду на коефіцієнти відповідності працівників займаній посаді, можна скласти наступну сітку виплати премій і дати рекомендації щодо подальшого перебування працівника на займаній посаді:

При К_СЗД < 0,75 - працівник підлягає чи звільненню зниженню по службі за умови проходження курсів підвищення кваліфікації на новій посаді. Премія не виплачується.

К_СЗД = від 0,75 до 0,85 - працівника можна залишити на займаній посаді, рекомендувати пройти курси підвищення кваліфікації; якщо після цього результати роботи не зміняться - понизити в посаді. За кожну 0,1 зниження К_СЗД у порівнянні з нормативним коефіцієнтом (у даному випадку нормативний коефіцієнт складає 0,85-1,01) працівник деприміюється на 4% запланованого обсягу премії.

К_СЗД - від 0,85 до 1,01 - працівник залишається на займаній посаді, може просуватися по службі за умови проходження курсів підвищення кваліфікації на новому робочому місці. Переходить у резерв на підвищення. Премія виплачується в повному обсязі.

К_СЗД = 1,02 і вище - рекомендується підвищення по службі. При відсутності вакантного місця працівника заносять у резерв на підвищення. За кожну 0,1 збільшення К_СЗД розмір премії зросте на 2%.

3.2 Вдосконалення системи інформаційного забезпечення з управління персоналом

Аспекти застосування нових інформаційних технологій найчастіше торкаються вирішення питань впровадження сучасних засобів обробки інформації для аналізу, оцінки і прогнозування діяльності підприємств. Широке коло цих задач охоплює створення нових методик аналізу якісних показників із використанням персональних комп'ютерів. Безумовно, сучасний стан розвитку науки і техніки робить можливим проведення цих трудомістких розрахунків за досить короткий термін часу.

Без сумніву, при оцінці персоналу математичні методи використовуються широко, і ефективний підбор і оцінка персоналу неможлива без використання математичних обчислень. Однак, оцінка якісних факторів - це надзвичайно складний процес, підданий впливу безлічі факторів, що не можуть бути виражені кількісними величинами. Якісний характер безлічі факторів, які найчастіше мають вагоме значення для підприємства, робить неможливим використання чисто математичних методів і підсилює роль людини в прийнятті рішень.

ВИСНОВКИ

Аналіз основних показників економічного розвитку України свідчить, що, незважаючи на позитивні зрушення останніх трьох років, багато підприємств увійшли в поле дії світової фінансової кризи, що розпочалась у 2008 році і вже знаходяться в кризовому становищі та потребують упровадження таких моделей управління, які б дозволили зробити процеси запобігання банкрутству керованими. Одним з шляхів подолання негативних явищ в економіці України є зміна суті, стилю, мотивів управління підприємствами державного сектору, введення в дію ресурсу підприємливості менеджерів. Використання останніми методів антикризового управління як альтернативи банкрутству дозволяє забезпечити ефективність і стабільність життєдіяльності підприємств у складних ринкових умовах.

В кожній країні існують свої особливості структури робочої сили і витрат на неї, і багатонаціональні компанії можуть отримати вигоду, маючи доступ до робочої сили різних країн. Наприклад, на розташованому в Мексиці оббивному підприємстві корпорації "Дженерал моторе" виробництвом зайняті низькокваліфіковані робітники, в той час як науково-дослідний підрозділ "Ай-Бі-Ем" наймає кваліфікованих фізиків у Швейцарії. Коли компанії звертаються до закордонних ресурсів чи ринків, один і той самий продукт може бути зроблений по-різному за рахунок розбіжностей у ринках праці. Політика і практика оплати праці безпосередньо торкаються життєвих і конкурентних спроможностей компаній, оскільки зумовлюють залучення, утримання і мотивацію персоналу. Різниця у витратах на робочу силу в різних країнах іноді призводить до виникнення переваг у конкуренції і стимулює багато компаній до створення виробничих потужностей за кордоном. Розмір оплати праці залежить від коштів, вкладених у бізнес; попиту і пропозиції (загальноприйнятий рівень заробітної плати) на певні професії в цьому регіоні; вартості життя; законодавства країни і спроможності профспілок відстоювати інтереси працівників. Тип оплати (заробітна плата, комісійні, премії і додаткові блага) залежить від звичаїв, почуття захищеності, податків і вимог уряду. Міжнародні компанії зазвичай сплачують більше, ніж місцеві фірми, в країнах з дешевшою робочою силою, але набагато менше від рівня заробітної плати за аналогічну працю в багатих країнах. До чинників, що впливають на встановлення більш високої оплати праці в міжнародних компаніях, належать основоположні принципи управління, а також організаційна структура (наприклад, застосування методів, що викликають зростання продуктивності праці, веде до підвищення його оплати). Основний принцип управління в міжнародних компаніях, особливо порівняно з місцевими сімейними фірмами, полягає в пропозиції більш високої заробітної плати для притягнення висококваліфікованих робітників. Більше того, коли компанія вперше з'являється в країні, досвідчені робітники можуть вимагати вищу оплату праці, тому що не впевнені в успіху нового підприємства.

Ефективність управління персоналом в умовах ринкової економіки є одним з визначних чинників економічного успіху підприємства. Воно покликане забезпечити сприятливе середовище, в якому реалізується трудовий потенціал, розвиваються особисті здібності, люди отримують задоволення від виконаної роботи і суспільне визнання своїх досягнень. В сфері управління кадрами відбувається послідовне зміщення акцептів від технологічних підходів, які регламентуються змістом трудового процесу до цілісного, системного підходу, в основі якого - довготривалий розвиток трудового потенціалу працівників. Це змістовно змінює “управління персоналом” від простого оперативного рішення проблем, що виникають до визначення майбутніх потреб людей і розвитку їх трудового потенціалу.

Зарубіжний досвід свідчить, що керівник служби управління персоналом підприємства має широкі повноваження, є членом правління акціонерного товариства, активно впливає на кадрову політику підприємства.

В наш час вкрай необхідна система підготовки і перепідготовки працівників центрів управління персоналом, оскільки в країні практично немає спеціальних вищих навчальних закладів, які б готували фахівців данного профілю.

Нагальним залишається і питання підвищення продуктивності праці, оскільки цей показник в Україні значно нижчий ніж в країнах з розвиненою ринковою економікою. Рівень продуктивності праці значною мірою залежить від рівня підготовки кадрів.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ЛІТЕРАТУРИ

1. Закон України “Про підприємництво” від 7 лютого 1991 p.// Відомості Верховної Ради України, 1991р., № 8.

2. Закон України “Про підприємства в Україні” 27 березня 1991 p.// Відомості Верховної Ради України, 1991р. №16.

3. Постанова Кабінету Міністрів України від 27 грудня 1991 p. № 376 «Про систему цін у народному господарстві і на споживчому ринку України».

4. Наше глобальне завдання - системна перебудова економіки. Виступ Президента України Л.Д.Кучми на науково-економічній конференції в Пущі-Озерній 4 березня 1999 р. // Урядовий кур`єр.-1999.-10 березня.

5. Арманд Хаммер. Мой Век -- двадцатый. Пути и встречи. Пер. з англ.-- М.: Прогресс, 1988, с. 188

6. Баланов И.Т. Основы финансового менеджмента.-- М.: Финансы и статистика, 1995.-- 384 с.

7. Бланк И.А. Инвестиционньій менеджмент.-- К.: МП "ИТЕМ" ЛТД. "Юнайтед Лондон Трейд Лимитед", 1995.-- 444 с.

8. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя.- М.: А0 "ИНФРА"-М - АОЗТ "Премьер", 1995.-204 с.

9. Глухов В.В. Основы менеджмента.-- Санкт-Петербург: Специальная литература, 1995.-- 327 с.

10. игалов I. T. Основи менеджменту і управлінської діяльності: Підручник. К·: Вища школа. 1994.-- 224 с.

11. Завадський Й.С. Менеджмент Management. - Т.1. - Вид. 2-е - К., Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу. 1998. - 542с.

12. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей: Как вырабатывать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично: Как перестать беспокоиться и начать жизнь: Пер. с англ.- С.-Пб.: Лениздат, 1992.- 708 с.

13. Кенде Г. Развитие и совершенствование служб управления.- М.: Прогресс, 1970, с. 34.

14. Кузьмін О.Е. Сучасний менеджмент: Навч. прикладний посібник.- Львів: Центр європи, 1995.-- 176 с.

15. Лэнд Питер Э. Менеджмент -- искусство управлять. Секреты и опыт практического менеджмента: Пер. с англ.- М.: ИНФРА-М, 1995.- 144 с.

16. Мельник А.Ф. Державне регулювання економіки перехідного періоду (світовий досвід і проблеми України).-- Тернопіль.: Збруч, 1995.- 179 с.

17. Менеджмент организации. Учебное пособие / Под ред. д. е. н. проф. З.П. Румянцевой и д. э. н., проф. Н.А. Саламатина.- М.: ИНФРА- М , 1996.- 432 с.

18. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент теорія та практика. Підручник для вузів. - Тернопіль. Карт-Бланш, 1997 - 456с.

19. Третяк В.И. Менеджеру о менеджменте.- К.: УФИМБ, 1995. - с.103

20. Червінська Л.П. Основи мотивації в менеджменті.-- Суми, ВВП "Мрія-1" ЛТД, 1997.- 191 с.

21. Шапель В.М. Настольная книга безнесмена и менеджера: Управленческая гуманитология.-- М.: Финансы и статистика, 1992-240 с.

22. Щекич Г.В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию. Научно-практическое пособие. - К.: Украина, 1994.-- 399 с.

23. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации (учебно-практическое пособие).-- М.: Бизнес-школа "Интел- Синтез", 1996.-- 300 с.

24. Хміль Ф.І. Менеджмент Підручник. - К. Вища школа, 1995. - 351с.

25. Энциклопедический словарь бизнесмена: менеджмент, маркетинг, информатика / Под общей ред. М.И.Молдаванова.- К.:Техніка, 1993