Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика

 

45,00

20,00

D

. Важно поддержание плавного хода деятельности организации.

 

Всего

100

100

5. Стратегические цели

 

 

A

Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие.

35,00

25,00

B

Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей.

25,00

35,00

C

Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке.

25,00

30,00

D

Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций

15,00

10,00

 

Всего

100

100

6. Критерии успеха

 

 

A

Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, командной работы, увлеченности сотрудников делом и заботой о людях.

23,00

33,00

B

Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор.

17,00

40,00

C

Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха - конкурентное лидерство на рынке.

30,00

17,00

D

Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют - надёжная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты

30,00

10,00

 

Всего

100

100

Построим профили по направлениям анализа

Рисунок 2.4 - Профиль 1

По первому профилю организация склоняется к клановой организационной культуре как к желаемому результату, сейчас культура направлена на адхократию, то есть склонна к такой культуре, при которой «…Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже…»



Рисунок 2.5 Стиль лидерства

Как видим, в области общего стиля лидерства культура более стремится к бюрократической, однако, предпочтительнее является клановая культура.

Рассмотрим особенности управления наемными работниками.

Рисунок 2.6 - Управление наемными работниками

Наемные управленцы в своей деятельности придерживаются бюрократического стиля, тогда как предпочтительным для данной организации является адхократический.

Далее рассмотрим особенности связующей сущности организации, для чего построим профиль по ответам.

Рисунок 2.7 - Связующая сущность организации.

Как видим в данной области культуры организации ситуация аналогична управлению наемными работниками.

Стратегические цели культуры, как видно из рисунка нацелены на клановую организацию, тогда как предпочтительным является адхократический стиль.

Далее рассмотрим особенности критериев успеха, предпочтительных для организационной культуры.



Рисунок 2.8 - Стратегические цели

Далее рассмотрим особенности направленности критериев успеха.

Рисунок 2.9 - Критерии успеха

Здесь, как и в большинстве направлений, предпочтительным критерием является адхократия, тогда как сейчас критерии успеха ориентированы на рынок и бюрократию.

Для большего удобства оценки построим усредненный профиль по методике OCAI.



Рисунок 2.10 - Усредненный профиль по организации

Итак сегодня организационная культура ООО «Большой ремонт» - бюрократическая, тогда как предпочтительным направлением является стремление к клановой культуре.

Далее был оценен индекс организационной культуры и составлена таблица 2.6

Таблица 2.6. - Расчет индекса организационной структуры

	Суждения	Баллы
1.	На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью	1
2.	У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников	3
3.	Наша деятельность четко и детально организована	4
4.	Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников	8
5.	Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности	4
6.	На нашем предприятии налажена система коммуникаций	6
7.	У нас принимаются своевременные и эффективные решения	5
8.	Рвение и инициатива у нас поощряются	7
9.	В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности	5
10.	У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)	5
11.	Наши работники участвуют в принятии решений	4
12.	Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом	4
13.	Рабочие места у нас обустроены	4
14.	У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации	5
15.	У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников	9
16.	Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки	10
17.	Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой	6
18.	У нас поощряется двухстороння коммуникация	7
19.	Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения	8
20.	У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников	8
21.	Работа ля меня интересна	9
22.	На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству	2
23.	Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки	3
24.	Рвение к труду у нас всячески поощряется	5
25.	Трудовая нагрузка у нас оптимальная	6
26.	У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления	7
27.	В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками	7
28.	Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения	8
29.	Наши работники испытывают гордость за свою организацию	6
	ИТОГО	166

Индекс организационной структуры равен 166 баллов, что говорит о ее среднем уровне.

Рассчитаем среднее значение по секциям.

Таблица 2.7 - Средние значения по основным элементам

Показатель	Балл	Интерпретация
Работа	5,00	Заметное уныние
Коммуникации	4,7	Заметное уныние
Управление	5,7	Заметное уныние
Мотивация и мораль	7,1	Мажорное

По результатам исследования можно сделать вывод о том, что сейчас для организации характерна бюрократическая культура, то есть формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Предпочтительным же вариантом является клановая культура как «…очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие…».

2.3 Анализ стиля руководства

Для того, чтобы оценить стиль руководства необходимо провести тестирование по ряду методик. Отметим, что мы будем оценивать деятельность менеджеров среднего звена, поскольку весьма сложно провести тестирование высшего руководства компании.

В данной работе мы проведем исследования стилей руководства, которых придерживаются руководители среднего звена предприятия и исследование коммуникативной компетентности менеджеров (способности доносить свои решения до подчиненных).

Исследование стилей руководства.

Стиль руководства -- это устойчивый комплекс черт менеджера, проявляющихся в его отношениях с подчиненными. Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения. В основе выделения стилей руководства лежит различное распределение полномочий по принятию решений между руководителем и подчиненными. Стиль руководства характеризует не вообще поведение менеджера, а именно устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей руководства призваны способствовать повышению трудовых достижений и удовлетворенности работников.

Несмотря на эти и некоторые другие трудности, стили руководства являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности руководства.

Определить стиль руководства можно двумя способами:

1) посредством выяснения особенностей индивидуального стиля руководства, который использует начальник по отношению к подчиненным;

2) с помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению менеджера, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации.

При тестировании использовалась методика самотестирования (приложение В), которая представляет собой опросник, с помощью которого можно узнать о склонности субъекта к тому или иному стилю руководства. При этом учитывалось, что при реальном руководстве человек может использовать другой стиль.

Предлагалась следующая инструкция:

Представьте себе, что вы руководите коллективом. Вам предлагается ответить, как бы вы осуществляли это руководство в ситуациях, изложенных в опроснике. По каждому пункту опросника из трех вариантов ответа (а, б, в) выберите тот, который в большей степени характеризует ваше поведение в качестве менеджера, и соответствующую ответу букву обведите кружочком.

Поскольку в «чистом» виде склонность к одному из стилей руководства практически не встречается, речь может идти о смешанных стилях руководства с тенденцией склонности к одному из них. Как отмечает Е. П. Ильин, опрашиваемые чаще всего выбирают ответы, характеризующие демократический стиль руководства. Если таких ответов больше 12, можно говорить о склонности к демократическому стилю; если меньше и при этом выборы А превалируют на 3 очка над Л, можно говорить о склонности к авторитарно-демократическому стилю, а в случае превалирования на 3 очка выборов Л над А - о склонности к либерально-демократическому стилю.

Анализ коммуникативной компетентности проведем по тест-опроснику КОС представленному в Приложении Г.

Коммуникация - процесс двустороннего обмена информацией, ведущей к взаимному пониманию. Коммуникация в переводе с латинского языка обозначает “общее, разделяемое со всеми”. Если не достигается взаимопонимания, то коммуникация не состоялась. Чтобы убедиться в успехе коммуникации, необходимо иметь обратную связь о том, как люди вас поняли, как они воспринимают вас, как относятся к проблеме.

Коммуникативная компетентность - способность устанавливать и поддерживать необходимые контакты с другими людьми. Для эффективной коммуникации характерно: достижение взаимопонимания партнеров, лучшее понимание ситуации и предмета общения (достижение большей определенности в понимании ситуации способствует разрешению проблем, обеспечивает достижение целей с оптимальным расходованием ресурсов). Коммуникативная компетентность рассматривается как система внутренних ресурсов, необходимых для построения эффективной коммуникации в определенном круге ситуаций межличностного взаимодействия.

Исследование коммуникативной компетентности проведем при помощи тест-опросника КОС - модификация тест-опросника А.Мехрабиана (М.Ш. Магомед-Эминов).

Тест-опросник КОС целесообразно проводить для оценки коммуникативных и организаторских склонностей менеджера.

Процедура исследования

Исследование коммуникативных и организаторских склонностей с помощью тест-опросника КОС можно проводить и с одним испытуемым и с группой. Испытуемым раздаются тексты опросника, бланки для ответов, и зачитывается инструкция.

В эксперименте приняли участие 4 менеджера среднего звена сети «Большой ремонт».

Результаты исследования по данной методике КОС приведены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Результаты исследования коммуникативных склонностей по тесту-опроснику КОС

Кк	Шкала оценки	Количество участников
0,10-0,45	1	2
0,46-0,55	2	4
0,56-0,65	3	7
0,66-0,75	4	5
0,75-1,00	5	2

Таблица 2.9. - Результаты исследования организаторских склонностей по тесту-опроснику КОС

Ко	Шкала оценки	Количество участников
0,2-0,55	1	2
0,56-0,65	2	5
0,66-0,70	3	8
0,71-0,80	4	4
0,81-1,00	5	3

Таким образом, исходя из результатов анкетирования, можно сделать вывод о том, что уровень коммуникативной компетентности находится не на высоком уровне, и требует повышения. Рекомендуется руководству провести тренинги среди менеджеров среднего звена по повышению коммуникативной компетентности.

Далее провели исследование стиля руководства протестировали 4 менеджеров среднего звена сети магазинов «Большой ремонт».

Результаты исследования приведем в таблице 2.10.

Таблица 2.10. - Исследования типа руководства самими менеджерами

Соотношения типов	Удельный вес
Директивный	50%
Директивно-либеральный	25%
Смешанный	25%

Таким образом, стили руководства, которые применяются менеджерами среднего звена сети супермаркетов «Большой ремонт» можно наглядно изобразить на рисунке 2.11.



Рисунок 2.11 Стили руководства, присущие менеджерам среднего звена ООО «Большой ремонт»

Как видим из полученных выше данных, большинство менеджеров использует директивный стиль руководства, делегируя весьма малую часть своих полномочий нижестоящим уровням управления.

Исследование посредством данного теста показало, что большинству менеджеров предприятия требуется совершенствование навыков управленческого общения и повышение персональной квалификации.

Исследования показали следующее соответствие профессионально важных качеств со стилем руководства: наиболее сильное влияние на стиль руководства оказывает профессиональная компетентность, затем организаторские, воспитательные и морально-психологические характеристики деятельности менеджера.

Для более получения более валидных результатов необходимо провести исследование по методике оценки стиля руководства Захарова (Приложение Д). Для проведения исследования были опрошены работники предприятия, которым предлагалось оценить стиль руководства, присущий менеджерам сети магазинов «Большой ремонт».

Таблица 2.11. - Оценка стиля руководства по методике Захарова

Количество баллов	Количество ответивших	Интерпретация результатов
1	2	3
0-10	1	Менеджер предпочитает самостоятельно принимать все решения, до конца отстаивает свою точку зрения, все идеи, исходящие от сотрудников, им тщательно обдумываются, однако он не всегда к ним прислушивается. Он всегда действует по одной и той же схеме, которая, по его мнению, подходит для всех случаев жизни, поэтому все новшества воспринимаются ими неохотно, с некоторой настороженностью. В своей управленческой деятельности он руководствуется принципом: критика одного сотрудника -- стимул для активной работы других работников.
11-20	2	Всегда прислушивается к мнению своих сотрудников, к обсуждению вопросов, связанных с модернизацией производства, внедрением новых технологий, избранием работников на новые должности, активно привлекаются все члены трудового коллектива. Ваш менеджер охотно идет на компромиссы, не любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются профессионалами в своем деле, при возникновении всевозможных производственных проблем обращается только к ним.
Выше 21	1	Менеджер наделен великолепными организаторскими способностями, он быстро принимает важные решения, с интересом следит за новыми идеями, активно внедряет их в производство.

Наиболее наглядно данные таблицы можно представить на рисунке 2.12.

Рисунок 2.12 Стиль руководства, согласно оценкам персонала

Таким образом, оценка подчиненными своих менеджеров в целом совпадает с оценкой менеджерами самих себя.

2.4 Анализ имиджа и этики общения руководителя

Было оценено этическое поведение организации по различным критериям. Исследование этической составляющей имиджа организации проводилось на бальной основе (по пятибалльной шкале).

Оценка проводится по двум блокам: имидж менеджера и этика поведения.

Таблица 2.12. - Бальная оценка факторов имиджа и этики поведения менеджеров

Фактор	Оценка эксперты
	1	2	3	4	5	6
Элементы этической ответственности
Вежливость	5	4	3	4	3	2
Доброжелательность	2	2	3	3	3	2
Внимание к подчиненным	4	5	5	2	3	4
Ответственность	4	4	4	3	3	3
Коммуникативная компетентность	3	3	3	4	4	3
Элементы имиджа
Стиль одежды	5	4	5	4	4	5
Поведение	5	4	5	5	4	4
Аксессуары	5	4	4	4	3	4
Фирменный стиль	4	5	4	4	5	5

Далее проведем взвешенную оценку факторов.

Таблица 2.13 - Взвешенная оценка факторов

Фактор	Вес	Оценка	Сумма
		1	2	3	4	5	6
Элементы этической ответственности
Вежливость	0,12	0,6	0,48	0,36	0,48	0,36	0,24	2,64
Доброжелательность	0,22	0,44	0,44	0,66	0,66	0,66	0,44	3,52
Внимание к подчиненным	0,21	0,84	1,05	1,05	0,42	0,63	0,84	5,04
Ответственность	0,06	0,24	0,24	0,24	0,18	0,18	0,18	1,32
Коммуникативная компетентность	0,03	0,09	0,09	0,09	0,12	0,12	0,09	0,63
Элементы имиджа
Стиль одежды	0,05	0,25	0,2	0,25	0,2	0,2	0,25	1,4
Поведение	0,04	0,2	0,16	0,2	0,2	0,16	0,16	1,12
Аксессуары	0,2	1	0,8	0,8	0,8	0,6	0,8	5
Фирменный стиль	0,07	0,28	0,35	0,28	0,28	0,35	0,35	1,96

Таким образом, можно сделать вывод о том, что этический элемент в организации получил более высокие взвешенные оценки, нежели элементы имиджа.

Далее проведем балльную оценку эффективности менеджеров, которая проводилась по ряду критериев (по методу экспертных оценок):

1. Текучесть кадров

2. Объемы продаж

3. Отзывы работников

4. Отзывы руководства

Оцениваем данные показатели по пятибалльной шкале мы получили средний балл для менеджеров ООО «Большой ремонт».

Можно сделать вывод о том, что имидж и этическая ответственность связаны между собой и отражаются на поведении персонала.

Таблица 2.14 - Оценка качества работы менеджеров

	Оценка по факторам	Среднее
	Текучесть кадров в	Объемы продаж	Отзывы работников	Отзывы руководства
1	2	3	4	5	6
менеджер 1	4	3,5	3,5	4	3,75
менеджер 2	5	4	5	4	4,5
менеджер 3	3,2	3,6	3,4	5	3,8
менеджер 4	4	4,2	3,9	3,8	3,975

Далее сравним показатели качества работы с оценкой этических норм.

Таблица 2.15. - Оценка элементов культуры руководства по менеджерам по пятибалльной шкале

	Доброжелательность	Внимание к подчиненным	Ответственность	Коммуникативная компетентность	Среднее
1	2	3	4	5	6
менеджер 1	4	3,6	4	3,8	3,87
менеджер 2	4,6	3,9	4,2	4	4,23
менеджер 3	3	2	2,9	3	2,63
менеджер 4	4,1	3,2	4	3,8	3,77

Далее рассчитаем коэффициент корреляции между двумя показателями. Коэффициент корреляции равен 0,61, что говорит о том, что связь между высокой культурой руководства и результатами очевидна: чем выше культура управления, тем выше результаты труда.

Проведенное исследование показало, что менеджеры предприятия, на котором проводилось исследование тяготеют к директивному руководству, не стремясь разделять ответственность и полномочия с подчиненными, что может негативно сказаться на принятии управленческих решений в организации.

Можно сделать заключение, что социально-психологический климат в коллективе, прежде всего, зависит от хороших, доброжелательных отношений. Он усиливается положительной мотивацией, взаимоуважением, сотрудничеством, т.е. успешным руководством. Положительный, здоровый микроклимат способствует стремлению трудиться с желанием и высокой самоотдачей, а нездоровый - резко снижает мотивацию, приводит к конфликтам и т.п.

Состояние микроклимата в коллективе отражает в значительной мере степень исполнения руководителем своих управленческих обязанностей. Особо важную роль в данном случае играет менеджер, который, находясь на первичном уровне, ежедневно общается с подчиненными.

Именно менеджер, его стиль руководства, ориентированный на дело и интересы коллектива, его профессионализм и моральная устойчивость играют особую роль среди факторов, формирующих социально - психологический климат в коллективе, учитывая индивидуальные особенности каждого сотрудника, его возможности, достоинства и недостатки.

С целью повышения эффективности работы менеджера необходимо провести ряд мероприятий по повышению культуры управления в организации. К числу задач, которые могут быть решены на практике, относятся:

1. Формулировка миссии ООО «Большой ремонт».

2. Создание системы мониторинга организационной культуры, при помощи использованных в работе методик.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры.

ГЛАВА 3. Рекомендации по совершенствованию культуры управления в ООО «Большой ремонт»

3.1 Мероприятия по повышению культуры управления

Формулировка миссии.

Была сформулирована миссия ООО «Большой ремонт», которая будет звучать следующим образом: Обеспечение своих клиентов высококачественной продукцией, которая будет способствовать развитию строительной индустрии и уровня жизни населения в регионах, в которых работают магазины компании, создание эффективной команды способной решать любые стратегические и тактические задачи.

Данная миссия отражает позицию компании на рынке строительных материалов, стремление её к лидерству и созданию эффективной команды, нацеленной на удовлетворение потребностей потребителей.

Создание системы мониторинга организационной культуры.

Под мониторингом организационной культуры подразумеваются процессы отслеживания информации, касающиеся различных ее аспектов, с целью последующего управляющего воздействия (оптимизация, модификация, консервация и т.п.) на организационно-культурные состояния.

Для прикладных задач, связанных с мониторингом организационной культуры, наиболее существенные факторы ее формирования можно условно сгруппировать в семь основных блоков, с последующим наполнением каждого из них анкетно-стимульным материалом [12, с. 55].

Блок 1. Специфика и формы выбора целей, планирования и постановки задач в организации; степень коллегиальности принятия решений, их влияния, доходчивость изложения целей и задач, творческое их наполнение и т.п.

Блок 2. Организационная структура, Скоординированность и эффективность ее компонент; соответствие функциям организации, влияние руководства на степень координации, ее синергетические аспекты и т.д.

Блок 3. Информационно-деловой обмен как показатель уровня организационного развития; степень свободы циркулирования деловой информации, ее источники, актуальность, открытость/закрытость и пр.

Блок 4. Методы и формы активизации организационного поведения, а также соотношение поощрительных и репрессивных видов стимуляции; система факторов, определяющих деловое усердие, степень связи между объемом, качеством труда и вознаграждением, оценку преданности, состояние трудовой дисциплины, влияние стиля руководства на активность работников, степень реализации творческих способностей и др.

Блок 5. Формы контроля, степень соотношения нормативных и творческих организационных тенденций, уровень эффективности организационных процессов; объем дисциплинарных требований, мера ответственности, способы реализации властно-контрольных функций.

Блок 6. Сила организационно-управленческой реактивности, особенности восприятия организационных вызовов, мотивы поведения руководства в кризисных ситуациях, методы диагностики организационных патологий и т.п.

Блок 7. Состояние социально-психологической «экологии» организационной среды, степень ее конфликтогенности; факторы, определяющие характер отношений между членами коллектива, процедуры разрешения социальных противоречий и кризисов, влияние стиля управления на социально-психолгический климат.

Блок 8. Гендерные особенности: диагностируется природа и специфика гендерного взаимодействия, влияющего на культуру отношений в коллективах, имеющих половую деференциацию личного состава.

Блок 9. Организационные патологии: выявляются дефекты организационной культуры, обусловленные системными патологиями различных форм и уровней.

Каждый из блоков описывает тот или иной тип организационной культуры. Мониторинг организационной культуры будет служить анализу эффективности организационной культуры. А схему её анализа мы предлагаем следующую.

Рисунок 3.1 - Схема мониторинга организационной культуры

На основании данной схемы необходимо проводить оценку эффективности организационной культуры, и приниматься управленческие решения в области персонала.

В общем виде механизм оценки организационной культуры в ООО «Большой ремонт» должен включать в себя совокупность методов:

1. Анализ производительности труда (выработка на одного работника, объем продаж по подразделениями);

2. Оценка текучести кадров;

3. Методы опроса и анкетирования для выявления удовлетворенности трудом, ценностей и личностных ориентиров работника.

4. Метод опроса потребителей

5. Методики, приведенные в настоящей работе.

В рамках выполнения данной работы можно порекомендовать предприятию использовать для оценки эффективности организационной культуры экспертные методы. Для этого эксперты анализируют показатели по труду организации и на основании анализа показателей проводят экспертную оценку системы управления. Данную оценку рекомендовано проводить раз в квартал. Мониторинг культуры будет проводиться один раз в год, ответственным будет являться руководитель магазина, а собираться и анализироваться информация будет в управляющей компании.

Таблица 3.1. - Программа мониторинга организационной культуры

Методика	Периодичность обследования	Ответственный
Методика OCAI, оценка индекса организационной структуры 1	1 раз в 2-3 года 2	Управляющая компания, высшее руководство 3
Самотестирование	1 раз в полгода	Руководитель магазина
Тестирование по методу КОС	1 раз в полгода и для вновь принятых руководителей	Руководитель магазина
Тестирование по методике Захарова	1 раз в полгода и для вновь принятых руководителей	Руководитель магазина

Разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры.

Таблица 3.2 - План мероприятий по внедрению стандартов поведения и внешнего вида сотрудников

Наименование мероприятия	Содержание	Ответственный
1	2	3
Формирование рабочей группы	Выбор сотрудников и консультантов, которые будут разрабатывать и внедрять стандарты поведения и внешнего вида. Следует отметить, что работа в проекте сложная и ответственная, поэтому у каждого члена группы должно быть большое желание работать, изменить методы работы, помочь измениться другим, стремление достичь цели. Главное, должно быть желание улучшать работу компании.	Руководитель
Информирование персонала	Консультанты могут провести с членами проектной группы предварительное учебное занятие по разработке стандартов. На этом занятии можно рассказать о разработке и внедрении стандартов работы персонала в других компаниях, объяснить необходимость их разработки, разъяснить точку зрения руководства компании. Кроме того, консультанты должны представить результаты предварительного анализа ситуации в компании: что у нас уже есть и чего мы хотим достичь.	Рабочая группа
Непосредственно разработка стандартов	На этом этапе проектная команда (в постоянном взаимодействии с консультантами и экспертами из числа лучших сотрудников компании) определяет содержание стандартов работы персонала, а потом разрабатывает основные положения стандартов.	Рабочая группа
Утверждение стандартов	Закончив разработку и описав основные положения стандартов работы персонала, необходимо их согласовать с руководителями всех уровней в компании, учесть предложения и замечания, внести поправки и коррективы, согласовать все изменения с проектной группой. Подготовленный и согласованный документ -- Положение о стандартах работы менеджера -- утверждается руководителем компании. С этого момента Положение вступает в силу и становится внутренним нормативным документом. Кроме самого Положения о стандартах, разрабатывается еще целый ряд важных документов, регулирующих контроль и оценку исполнения, а также систему стимулирования -- условия выплаты денежного вознаграждения и штрафов. Структура Положения о стандартах Общие положения. Оценка и контроль исполнения Стандартов. Система материального стимулирования. Порядок изменения Положения. Приложения.	Рабочая группа
Внедрение стандартов	провести мероприятия по обучению сотрудников и руководителей подразделений для исполнения стандартов; организовать систему контроля исполнения стандартов; обучить менеджеров и руководителей подразделений организации контроля в своих подразделениях; разъяснить всем сотрудникам компании изменения в системе стимулирования, связанные с внедрением стандартов; провести ряд мероприятий в рамках изменения корпоративной культуры и т. д.	Рабочая группа
Контроль результатов	Определение критериев эффективности и их оценка.	Руководство

Для повышении эффективности культуры управления необходимо в первую очередь повысить квалификацию менеджеров.

Программа повышения квалификации менеджеров должна включать следующие разделы и блоки:

Лекционно-семинарский блок.

Тренинг развития стратегического мышления и целеполагания.

Организационный тренинг.

Управленческий тренинг.

Мотивационный тренинг.

Тренинг формирования команды.

Тренинг активного поведения.

Тренинг коммуникативных умений.

Тренинг расширения творческого потенциала.

Тренинг саморегуляции.

Тренинг личной эффективности.

Рефлексивный тренинг.

Для внедрения стандартов поведения необходимо предпринять ряд действий, таких как:

- Публикация стандартов и доведение их до каждого сотрудника.

- Разработка стандартов контроля за исполнением стандартов поведения.

- Отслеживание нарушений и применение санкций к нарушителям.

Предложенные мероприятия позволяют повысить организационную культуру и будут экономически эффективными. Далее рассчитаем эффективность проекта.

3.2 Оценка эффективности проекта

Внедрение стандартов поведения и внешнего вида сотрудников - это большой, трудоемкий и достаточно дорогостоящий проект. В результате его внедрения организация сможет:

· повысить и стандартизовать уровень обслуживания клиентов, уменьшить количество рекламаций и ошибок;

· укрепить бренд организации;

· повысить управляемость такими важными и сложными процессами, как обслуживание клиентов;

· ускорить темпы развития организации;

· повысить лояльность клиентов к организации;

· расширить процесс взаимозаменяемости сотрудников;

· уменьшить число конфликтов как с клиентами и партнерами, так и между подразделениями и сотрудниками организации.

В конечном итоге, все эти преимущества можно перевести на язык цифр -- увеличится прибыль организации. Кроме того, значительно ослабится зависимость организации от персонала (особенно это актуально для типовых работ и операций, не требующих высокой квалификации исполнителя).

Таблица 3.3. - Оценка затрат на реализацию проектных мероприятий

Наименование показателей	Значение показателей
Единовременные затраты	26000
1. на разработку миссии	5000
2. на систему мониторинга	5000
3. покупка программного обеспечения	6000
4. На разработку стандартов	10000
Итого единовременных затрат.	26000
Текущие расходы	17010
5. Расходы на ЗП менеджеру	12000*0,5*1,26 = 7560
6. Надбавка за контроль над соблюдением стандартов	30000*0,25*1,26 = 9450

Таблица 3.4. - Поток реальных денежных средств от реализации проекта

Период (год)	Поступления о реализации проекта (экономя и доходы)	Затраты на реализацию проекта	Приток реальных денежных средств
0	37000	43010	-6010
1	37000	23020	13980

Таким образом, проект окупится на второй год.

На текущий год планируется сохранить основной экономический показатель на уровне 2009 года, при условии сохранения прибыли ООО «Большой ремонт» на уровне 740 000 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения данной работы были сделаны следующие выводы:

Анализ теоретического материала по проблеме культуры управления позволил определить, что управленческий труд с качественной стороны характеризуется таким обобщающим показателем, как культура управления, который отражает уровень развития управленческой деятельности. Рассматривая культуру с позиции единства и взаимосвязи материального и духовного, необходимо отметить, что она одновременно является средством разрешения противоречий, возникающих в той или иной сфере общественной жизни, в том числе, в системе управления.

Формирование культуры управления - процесс многосложный, и один из его аспектов непосредственно связан с проблемами эффективности управленческого труда, с теми качественными характеристиками, которые существенным образом влияют на ее уровень. С точки зрения содержания управленческой деятельности, такими факторами являются: целеполагание, правильная и четкая постановка целей и задач; выделение конкретных функций, этапов, операций, процедур; выбор соответствующих целям методов воздействия в системе управления; обеспечение адекватных методов оценки результатов управленческой деятельности.

В формировании культуры управления, в процессе обучения управленческого персонала, первостепенное значение необходимо придавать развитию творческого мышления и чувства красоты, освоению знаний, основанных на научном мировоззрении, на духовных, или космических, законах жизни, что порождает в итоге чувство ответственности каждого за свою деятельность, и тем самым решаются стратегические задачи менеджмента.

Далее был проведен анализ культуры управления в ООО «Большой ремонт», который показал, что в целом организация развивается динамично, кадровый состав относительно стабилен.

Руководители тяготеют к директивному руководству, не стремясь разделять ответственность и полномочия с подчиненными, что может негативно сказаться на принятии управленческих решений в организации.

Этический элемент в организации получил более высокие взвешенные оценки, нежели элементы имиджа.

Оценка показателей эффективности работы по пятибалльной шкале, позволило выявить связь между высокой культурой руководства и результатами: чем выше культура руководства, тем выше результаты труда

Наиболее сильное влияние на стиль руководства оказывает профессиональная компетентность, затем организаторские, воспитательные и морально-психологические характеристики деятельности менеджера.

Для организации характерна бюрократическая культура, то есть формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Предпочтительным же вариантом является клановая культура как очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители.

Проведенные исследования показали, что в своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают менеджеров быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства.

Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя.

В качестве рекомендаций было предложено внедрение стандартов поведения и внешнего вида сотрудников и управление мониторингом культуры управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура» Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. М.: Б.и., - 2006. - с. 29-33.

2. Аверченко Л.К. Психология управления. - Новосибирск: СибАГС, 2001. - 336 с.

3. Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Николаенко В.М. Психология управления: Курс лекций. - М., 2003. - 200 с. Айзенберг М. Менеджмент рекламы. М.: ТОО ”ИнтелТех”, - 2003. - 240Алешина. Паблик рилейшнз для менеджеров и маркетеров. М. - 2003. - 213 с.

4. Архипова Н.И., Кульба В.В. Управление в чрезвычайных ситуациях М. РГГУ, 2008. - 473 с.

5. Берн Э. В. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Психология человеческой судьбы. - СПб.: Лениздат, 2004. 296 с.

6. Биркенбиль М. Молитвенник для шефа. - М.: Экономика, - 2003. - 340 с.

7. Бирюзкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. - М.: Экономика, 2005.- 264 с.

8. Блажнов Е.А. Паблик рилейшнз. Учебное пособие; М.: 2004. - 140 с.

9. Блэк С. Паблик рилэйшенз. Что это такое? - М.: Новость, 1990. - 240 с.

10. Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом. - Новосибирск: ЭКО, -2003.- 312 с.

11. Борисов Б. Л. Технологии рекламы и PR. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. - 624 с.

12. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.:ИНФРА-М, 2009. - 344 с.

13. Викентьев И. Л. Приёмы рекламы и public relations. ч.1. - СПб.: ООО "Приз-Шанс": Изд. дом "Бизнес-Пресса", 1999. - 256 с.

14. Викентьев И.Л.. Приемы рекламы и паблик рилейшнз; С.-Пб.: 2003. - 400

15. Вилюнас В. К. Психология эмоциональных явлений. М., 2002. - 416 с.

16. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. -М.: Высш. школа, 2003 - 450

17. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 2008. - 528 с.

18. Волгин А. П., Матирко В. И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. - М.: Дело, 1992. - 365 с.

19. Воробьев Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала // Социологические исследования, №11, 2001. - 151 с.

20. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер:для рук-ля практика. Пер. с англ. -М.: Дело. - 2005. - 282 с.

21. Десслер Гари. Управление персоналом: перевод с английского. - М.: БИНОМ, 2004. - 223 с.

22. Джи Б.. Имидж фирмы; С.-Пб.: 2002. - 202 с.

23. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. -2003 - № 12

24. Зайцев Г. Г. Упраление персоналом: Учебное пособие - СПб.: Северо-Запад, 2004. - 346 с.

25. Занковский А.И. Анализ базовых "координат" организационной культуры. //Психологический журнал, 2004, т.17, №3.

26. Иванов М.А., Шустерман Д.М Организация как ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. - М.: Альпина Паблишер, 2003. - 380 с.

27. Иванова С.В. Корпоративная культура: традиции и современность. Управление персоналом. - № 4, 2000. - 197 с.

28. Ивановская Л. В. Анализ и проектирование кадрового обеспечения системы управления машиностроительным предприятием: Учебное пособие. М.: МИУ, 1989. - 327с.

29. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер.с англ. -- С-Пб.: Питер, 2001. -- 100 с.

30. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии //Управление персоналом, 2000, №2. - с. 212

31. Катлип С.М.. Сентер А.Х.,Брум Г.М. Паблик рилейшенз. Теория и практика,8-е изд. - М.: Издат. дом «Вильямс», - 2006. - 340 с.

32. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник для ВУЗов. М.: ИНФРА-М, 2003. - 637 с.

33. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. - М.: «ЭКЗАМЕН», 2003 - 334 с.

34. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство. -- М.: НОРМА -- ИНФРА-М., 2009. - 528 с.

35. Крылов И.. Маркетинг. Социология маркетинговых коммуникаций; М.: 2004. - 560 с.

36. Липатов С.А. Корпоративная культура: концептуальные модели и методы диагностики. //Вестн. Моск. Универститета. Сер.14 Психология. - 1997. - №4. 125 с.

37. Лояльность персонала, оценка лояльности персонала // http://www.vashakomanda.ru/article7.htm

38. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. - Москва - Новосибирск: «ИНФРА - М», 2001. - 312 с.

39. Морозов А. В. Деловая психология. Курс лекций; Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. СПб.: Издательство Союз, 2000. - с. 212

40. Немов Р.С. Социально-психологический анализ эффективной деятельности коллектива. М., 2009. - 608 с.

41. Ньюсом Д., Ван Слейк Терк, Д. Крукеберг. Все о PR. Теория и практика Паблик Рилейшенз. 7-е издание. Москва. Издательский Дом "Инфра-М". 2001. - 350 с.

42. Розанова В.А. Психология управления, М., Бизнес-школа «Интел-Синтез», - 2002. - 400 с.

43. Розин В.М. Введение в культурологию. - М., 1994. - 140 с.

44. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Ростов-на-Дону,2008. - 308 с.

45. Чаплина А.Н., Вашко Т.А. Культура организации: Учебное пособие. - Красноярск, 1996. - 118 с.

46. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. -- СПб: Энергоатомиздат, 2005. - 163 с.

47. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер. - 2001. - 509 с.

48. Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции. //Социс. 1996. № 7. - 138 с.

Приложение А

Методика диагностики организационной культуры OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument, Cameron & Quinn)

Методика OCAI, разработанная С.Камероном и Р.И.Куинном предназначена для определения доминирующего типа организационной культуры и выявления разрыва между ее текущим и предпочтительным состоянием.

Она представляет собой материалы для экспертного опроса. В качестве экспертов могут выступать работники организации, руководители, внешние наблюдатели. Иногда различия в результатах опроса указывают на проблемы, существующие в организационной культуре.

В зависимости от целей проектирования студент должен самостоятельно определить список экспертов и провести среди них опрос по указанной методике. Например, может быть применен сплошной опрос работников отдельных структурных подразделений - в этом случае речь идет о культуре структурных подразделений.

Опросник Камерона-Куина

Инструкция: Распределите 100 баллов между высказываниями A, B, C, D.

В колонке «Сейчас» оцените текущее состояние.

В колонке «Предпочтительно» распределите оценки, которые на Ваш взгляд позволяют в наибольшей степени соответствовать миссии и стратегии организации.

1. Важнейшие характеристики	Сейчас	Предпочтительно
А B C D	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего. Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Организация ориентированна на результат. Главная забота- добиться выполнения задания. Люди ориентированны на соперничество и достижение поставленной цели. Организация жёстко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило определяются формальными процедурами. Всего	100	100
2. Общий стиль лидерства в организации
А B C D	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить. Общий стиль лидерства в организации, служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску. Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты. Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, чёткой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности. Всего	100	100
3. Управление наёмными работниками
А B C D	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений. Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жёстким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений. Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях. Всего	100	100
4. Связующая сущность организации
А B C D	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находиться на высоком уровне. Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах. Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы- агрессивность и победа. Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации. Всего	100	100
5. Стратегические цели
A B C D	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие. Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей. Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке. Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций. Всего	100	100
6. Критерии успеха
A B C D	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, командной работы, увлеченности сотрудников делом и заботой о людях. Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор. Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха - конкурентное лидерство на рынке. Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют - надёжная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты. Всего	100	100

Для большей наглядности рекомендуется построить 6 различных профилей организационной культуры (по каждому разделу опросника), а затем один усредненный профиль. Пример профиля представлен на рисунке 1.

Рис. 1. Профиль организационной культуры

Описания видов культур (согласно типологии С.Камерона и Р.И. Куинна)

Клановая культура

Это очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура

Это динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Иерархическая культура

Это формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура

Это организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Персонал, идеальный для иерархической культуры:

* Любит четкую иерархию и структурированность в организации, где все ясно - «кто начальник - кто подчиненный», кто за что отвечает, каковы его должностные обязанности.

* Предпочитает стабильность, предсказуемость, постоянную занятость.

* Понимает «дистанцию власти», уважает иерархическую подчиненность, предан руководству.

* Помнит, что часто инициатива бывает наказуема.

* Предпочитает труд размеренный, неторопливый, без творческих рывков и рискованных начинаний.

* Сильны мотивы статусные, развития карьеры.

* Руководитель самодоволен, самонадеян, самодостаточен, окружает себя преданными людьми.

* Работник предпочитает контроль, поддерживаемый правилами, специализированными задачами и централизованными решениями. Любит учет, уважает рентабельность, нормы, порядок, расчеты.

* Поощрение и наказания подчинены регламентам, умение их соблюдать и подчиняться - залог успешности работы в данной культуре.

Персонал, идеальный для рыночной культуры:

* Непритязателен к условиям работы, своему статусу, кругу общения, социальному климату.

* Нацелен на достижение цели, победу, движение только вперед, на освоение новых рынков, выпуск новых товаров, заключение новых контрактов.

* Способен поставить все в зависимость от достижения результата. Идет на риск.

* Вынослив, настроен на жестокую конкурентную борьбу, боевит.

* Считает, что выгодно то, что нужно рынку.

* Преимущественная ориентация на дело, достижение поставленной цели, пусть даже в ущерб собственному «Я» или хорошим взаимоотношениям с людьми, друзьями, коллегами.

Персонал, идеальный для клановой культуры:

* Преимущественно социальная ориентация. Крайне важны общение, соучастие, сопричастность, взаимовыручка, сплоченность.

* Желание работать в бригаде с бригадным подрядом, полуавтономной работой бригад, самостоятельным наймом и увольнением своих членов на основе добровольного отбора.

* Доброе отношение к потребителям как к партнерам, забота о людях, социальная ориентация на дружеское общение.

* Готовность к делегированию полномочий, проявлению преданности делу и приверженности организации, полная лояльность.

* Готовность полностью разделять ценности, заповеди и цели .

* Доверяет людям, не приемлет агрессивности, несправедливости хамства.

* Лидеры мыслят как воспитатели или родители, заботящиеся о совершенствовании подопечных, расширении сферы их компетентности обретении больших возможностей для личного развития.

* Наилучший психологический тип работника - экстраверт с высокой социальной ориентированностью и мотивами социального взаимодействия.