Практики управления качеством: Япония, Запад, Россия

Довольно эффективным инструментом, занимающим свое место среди набора современных методов управления, является самооценка предприятия. Но сейчас можно заключить, что в России метод самооценки большей частью не реализован на предприятиях [5, C.46]. Управляющие в отечественных организациях зачастую интересуются исключительно финансовыми показателями. Причиной может служить незнание методики самооценки, или отсутствие базы критериев оценки. Кроме того, когда дело касается менеджеров среднего звена и работников операционного уровня, часто можно столкнуться со значительным искажением данных относительно самооценки. Здесь имеется в виду, что такие черты как желание угодить начальству, приукрасить действительность, выдавая желаемое за действительное, менталитет типа «инициатива наказуема» мешают объективно оценить организацию.

Следующий инструмент управления качеством - бенчмаркинг, или сравнения с лидерами, в последние 20 лет признан одним из самых эффективных методов стратегического улучшения бизнес-процессов компании. Бенчмаркинг включен в top-3 инструментов менеджмента среди управляющих крупных компаний (в соответствии с BAIN & Co [10, C.63]). В нашей стране, конечно, присутствует некоторое число фирм, практикующих бенчмаркинг, но, как правило, это немногие крупные компании, имеющие постоянные контакты со своими зарубежными партнерами. Для большинства же российских предприятий и их руководителей «бенчмаркинг» понимается лишь поверхностно, его используют скорее как единичное мероприятие маркетингового исследования или анализа конкурентов, а не как методика долгосрочного управления качеством. Помимо этого, определенным тормозом развития бенчмаркинга можно считать тотальную «засекреченность» российского бизнеса - нежелание публиковать какую-либо внутреннюю информацию, даже если это не вредит конкурентной позиции фирмы.

Проводя анализ инструментов и методов совершенствования управления качеством, становится очевидным, что во многом отсутствуют базовые элементы культуры TQM, и это является серьезной помехой внедрению этих методик на российских предприятиях. Если в компании отсутствует естественная (или привитая) культура качества, или если она прописана только в декларационных документах, то ожидая вовлеченности всей фирмы в процесс совершенствования мы «ставим телегу впереди лошади». Нелепо совершенствовать что-то, чего не в принципе. Здесь ключевым шагом является ориентация на потребителя, не декларативная, а реальная. Но и здесь есть сложность.

5. Удовлетворение нужд клиентов. В процессе становление рыночной экономики, российские производители стали ценить мнение потребителя, как только им пришлось бороться за его спрос. В принципе, российские компании в достаточной мере обучились навыкам маркетинговых исследований рынка и привлечения новых потребителей. Но как мы знаем, в процессе удовлетворения нужд клиента важно не навязать свой продукт, а дать клиенту именно то, чего ему не хватает, а возможно даже больше. Крайне важно для отечественных менеджеров понять цепочку поведения потребителя в этом контексте: покупка товара - удовлетворение нужды - повторная покупка. Что касается иностранных компаний, там во главу угла ставится долгосрочное удержание постоянной клиентской базы, а не ее краткосрочное увеличение. Урок, который следует усвоить российскому бизнесу, заключается в понимании того, что удовлетворение нужды конвертируется в лояльность компании. Лояльность, в свою очередь, отражается в стабильном положении на рынке. Таким образом, возможно, следует изменить маркетинговые подходы с общей или нишевой ориентации на индивидуальную, с привлечением информации баз данных [1, C.31-32].

Продолжая рассматривать вопрос важности понимания нужд потребителя, следует остановиться на еще одном моменте Речь идет об одностороннем восприятии клиента - всего лишь как конечного потребителя товара. Но нельзя забывать о Концепции внутреннего потребителя [26, P.144-145], которая подразумевает, что каждый следующий процесс является, по сути, клиентом предыдущего. Однако, по причине того, что отечественные компании нечасто рассматривают свой бизнес в виде совокупности процессов, такой подход непопулярен. Однако, именно процессные подход лежит в основе методики TQM, ведь качество конечного результата определяется качеством отдельных процессов. Обеспечение качественных бизнес-процессов позволяет удовлетворить внутренних потребителей, работая в итоге на качественную готовую продукцию.

3.2 Потенциал развития

Описанные выше проблемы, хотя и мешают развитию концепции TQM в России, все же не являются непреодолимыми препятствиями. Объективный взгляд на нынешнее положение, наряду с грамотными решениями бизнес-сообщества, подкрепленными поддержкой государства, смогут преодолеть эти барьеры. Ниже я рассмотрю те возможности, которые, на мой взгляд, могут содействовать отечественному бизнесу в деле реализации международных концепций управления качеством.

1. Создание методологической базы для внедрения TQM. Если еще на рубеже XXI века наблюдался серьезный недостаток научных обсуждений и дискуссий, а также публикаций по теме управления качеством в России, то сегодня существует несколько десятков книг и учебных пособий, посвященных менеджменту качества [3, C.18]. Значительно увеличилось число публикаций в журналах, появились тематические издания (например, журнал «Стандарты и Качество»), растет число Интернет-ресурсов, посвященных данной тематике. Однако, нынешнюю ситуацию пока еще можно назвать только подготовительным этапом в создании фундамента Всеобщего управления качеством в России.

На данный момент всю информацию, касающуюся тематики управления качеством, в целом можно разбить на два направления: принципы TQM на основе иностранных источников, и практический опыт российских предприятий в области менеджмента качества и процессов совершенствования. Объективно сегодня есть необходимость создания научной базы внедрения и адаптации TQM в нашей стране. Эмпирическая основа, базирующаяся на опыте отечественных компаний, как удачном, так и неудачном уже сформирована в достаточной степени, чтобы определить как барьеры, так и факторы успеха, а также тенденции, и сформировать научные основы.

2. Лидерство управляющего звена. Всем известно, что успех компании в самом широком смысле определяется лидерскими качествами руководителей, их четким видением направления развития и способностью повести за собой всю организацию. Показательным является тот факт, что в программе ведущих мировых премий качества - таких как премия Болдриджа и премия, присуждаемая Европейским фондом управления качеством - первым критерием оценки компании является именно «лидерство». В России определенной проблемой является не всегда верная трактовка понятия лидерства. Талант вызвать заинтересованность работников и обеспечить их вовлеченность в процессы совершенствования крайне сложно реализовать на основе директивных методов. Но авторитарный стиль менеджмента все еще характерен для большого числа компаний [21, P.263-268]. По результатам исследований, нацеленных на выявление индивидуальных качеств руководителей, желающих внедрить TQM в России, были выявлены следующие характеристики [22, P.102]:

· Профессиональные деловые навыки

· Концептуальные навыки (такие, например, как умение принимать решения)

· Коммуникативные навыки

· Личностные данные (последовательность, энергичность)

· И т.д.

Указанные черты являются типичными для руководителя-лидера западного образца. Главная идея заключается в том, что перемены в компании должны начинаться с перемен их руководителей. Конфронтация между демократическим и авторитарным стилями менеджмента стара как мир, но в последнее время большую эффективность доказывают более демократичные методы.

3. Обучение руководителей. За последние годы значительно увеличилась инициатива отечественных менеджеров в отношении прохождения разнообразных образовательных программ, повышающих квалификацию в области управления и экономики. Образовательная сфера, в свою очередь, почувствовав увеличения спроса, среагировала увеличением предложения. Соответствующие специальности стали предлагаться в огромном числе учебных заведений, как государственных, так и частных. Другой инструмент обучения эффективных руководителей для отечественной экономики - это так называемая «президентская программа», или "Программа переподготовки управленческих кадров для народного хозяйства Российской Федерации". Эта программа призвана решать следующие задачи:

· Подготовка и обучение менеджеров, обладающих знаниями современных методов управления, и способных наиболее эффективно руководить бизнесом в условиях рыночной экономики

· Целенаправленная поддержка модернизации экономики и процессов реструктуризации предприятий

· Развитие предпринимательства, с акцентом на малый и средний бизнес

· Поддержка интеграционных процессов включения России в мировую экономику, создание благоприятных условий для контактов отечественных и зарубежных предприятий

В рамках программы менеджеры проходят 500-600 часов занятий по специализации «Менеджмент», «Финансы», «Маркетинг», а также иностранные языки. В осуществлении комплекса образовательных программ участвуют около 2500 преподавателей из 85 образовательных заведений и школ бизнеса [8].

По окончании курса подготовки участникам программы дается возможность пройти профильную стажировку в зарубежных компаниях, в одной из 12 стран-партнеров [8].

Большинство участников (первое образование многих из которых не пересекается с экономикой), прошедших мероприятия программы, утверждают, что основной курс во многом восполняет пробелы в теоретической базе, в то время как зарубежные стажировки обеспечивают ценный практический опыт. И именно в рамках этой Президентской программы многие руководители впервые знакомятся с основами TQM и узнают о современном инструментарии управления качеством и процесса совершенствования. В ходе опроса [8], в котором участвовало более 20000 человек, прошедших обучение, были получены следующие результаты:

4. Политика государства. Улучшение культуры качества и эффективность деятельности предприятия имеет положительный эффект для экономики страны. Одной из важнейших задач государства на современном этапе является установление философии качества в бизнес-среде. Соединенные Штаты Америки сделали качество приоритетом государственной политики в 1987 году. Это было продиктовано желанием вернуть лидерские позиции после агрессивной экспансии японского экспорта. Конгресс учредил Национальную премию качества Малколма Болдриджа. Применение критериев разработанного в рамках этой премии «Руководства» помогло США выйти из сложившегося положения и закрепить философию качества в бизнес-сообществе [13, P.51].

В России подобная премия качества была утверждена правительством в 2004 году. Ее функция - стать одним из факторов поощрения тех российских компаний, которые работают и развиваются с учетом практик мировых лидеров. Пока таких предприятий у нас немного. Но они есть - это «Трек» (г. Миасс), «Микрон» (г. Зеленоград), «Инструм-Рэнд» (г. Павлово) и другие. Для укрепления этих тенденций и распространения идей улучшения качества и непрерывного совершенствования государство должно работать в нескольких направлениях:

· Используя опыт EFQM, вовлекать отечественные компании в обмен опытом, создавая тем самым инфраструктуру совершенствования

· Добиться позиционирования российской премии качества как инструмента для самооценки

· Разработать Интернет-проект для улучшения бизнес-процессов отечественных предприятий (на основе проектов E-Baldridge.com, BPIR.com и др.)

Если на одном языке будут говорить большинство наших компаний, а консультационные фильмы дополнят свой арсенал услуг оценкой организации по критериям российской премии качества, тогда современные методы совершенствования станут доступны и крупным компаниям, и предприятиям мелкого и среднего бизнеса.

4. Психология клиента. Российский потребитель сегодня не в состоянии играть роль движущей силы в процессе совершенствования бизнеса. При невысоком уровне доходов нашего населения, определяющим фактором при принятии решения является цена. Качество, в свою очередь, не всегда играет первоочередную роль. Если бы спрос на качество превысил цену, производитель, сообразно с законами рынка, должен был бы представить качественную продукцию, иначе ему не выдержать конкурентной борьбы. Только при росте доходов наших соотечественников, стабильности экономики будет формироваться культура качества.

Помимо этого, существует стереотип, что качественными являются потенциально только зарубежные товары [15, P.10]. Это мнение утвердилось еще в советские годы, и сейчас зачастую поведение потребителей подтверждает этот стереотип. Бизнес в России должен доказывать свою состоятельность перед потребителями уже сейчас. Иначе, после вступления в ВТО увеличение конкурентного давления со стороны зарубежных игроков будет слишком велико. Развиваться в таких условиях нашим компаниям будет значительно труднее. Исходя из этого, те предприятия, которые уже адаптировали практику постоянного совершенствования на основе менеджмента качества, чувствуют себя увереннее на рынке.

В заключении этой главы хочу отметить, что решение проблемы качества в России - задача стратегическая. Поэтому разработка четкой политики в этой области и долгосрочной программы мероприятий, объединяющей усилия всех специалистов страны, может привести к успеху, к подъему реального сектора российской экономики, преодолению экономического кризиса.

Успехи российского бизнеса в первую очередь зависят от адекватности восприятия действительности всеми игроками:

· Потребители должны обеспечивать защиту своих интересов

· Бизнесу следует заботиться об удовлетворении требований потребителей

· Образование должно выпускать высокопрофессиональных специалистов

· Наука должна обеспечить научную базу для установления культуры и философии качества

· Государство должно обеспечить наличия четкой программы, вектора долгосрочного развития, интегрируя усилия в политической, экономической и социальной сферах.

В этом случае рыночные механизмы, которые являются макроэкономическим балансиром, я полагаю, смогут обеспечить эволюционный характер развития подходов TQM в России. Успешность процесса будет зависеть от усилий каждого участника.

Заключение

Обобщая тему управления качеством, и вообще всего, что касается качества, я пришел к выводу, что определяющие векторы развития этой системы были заданы в Японии.

На Западе принято считать, что сначала надо спроектировать и построить совершенный бизнес, а затем грамотно его эксплуатировать. В этом случае успех гарантирован. Само по себе эта мысль не отвергается на Востоке. Однако, там полагают, что проектирование совершенного бизнеса - это иллюзия. Как ни старайся, все равно самый совершенный бизнес, стоит его только построить, сразу же требует дальнейшего совершенствования. Значит, необходимо с самого начала предусмотреть подход, который бы обеспечивал реализацию механизма непрерывного совершенствования. Такой подход и возник в ходе эволюции японской промышленности после Второй Мировой войны, и он получил название кайдзен.

Не все технологии и методы могут быть автоматически перенесены с одной земли на другую. Но чужой опыт интересен, и если его правильно осмыслить - всегда полезен.

Российский бизнес, следуя схеме переходного процесса от планово-распределительной экономики к рыночной, проходит 3 этапа: приватизация, капитализация, инновации.

В период приватизации большинства компаний рынок работал на понижение: чем дешевле предприятие, тем лучше. После покупки предприятий, новые владельцы начинают прилагать усилия по увеличению капитализации. Но средств для инновационного обновления почти ни у кого нет. Именно в этой ситуации кайдзен как нельзя, кстати, потому что помогает без крупных инвестиций добиваться фантастических результатов: повышать качество продукции и производительность, радикально уменьшать потери (а значит, и себестоимость продукции), упрощать организационную структуру, повышать гибкость организации - то есть кайдзен работает на все те факторы, которые определяют налаженную систему управления качеством. И более чем 50-летний опыт Японии, а также других «драконов» убеждает - это возможно.

Стратегия кайдзен открывает российским собственникам и менеджерам огромные возможности для укрепления позиций их компаний. Для этого надо изменить «репрессивный» стиль менеджмента, уничтожить легенды о великой силе иерархии, о российской лени и пьянстве как генетическом проклятии и т.п. Говоря о российских компаниях, в которых номинально функционируют некоторые навязанные «сверху» системы управления качеством - бережливое производство, «точно-во-время», ISO 9000 - в них умышленно не замечают главного, что определяет суть японской системы, - ориентацию на ценность каждого сотрудника и сотрудничество.

Вовлеченность людей, их мотивация к улучшению своих рабочих мест и рабочих процессов - это огромный потенциал, который невозможно купить. Японцы первыми это поняли, и на своем примере доказали всему миру эффективность этого подхода.

В своей работе я упоминал некоторые российские предприятия - «Инструм-Рэнд», «Трек», «Микрон» - опыт которых также доказывает, что можно добиться успеха на основе этих факторов. Они начинали свою деятельность без реальных инвестиций и построили свой бизнес на вовлечении персонала и лидерстве.

Здесь мне хотелось бы подчеркнуть особую роль лидерства как явления и как платформы для преобразований в системе управления качеством.

Основная сложность положения лидеров в российских компаниях - сказать своим сотрудникам: «Вы главный актив и ценность компании, но вас слишком много. Часть нужно уволить». Это, к сожалению, реальность нашей жизни. В аналогичных компаниях за рубежом при тех же объемах производства работает в несколько раз меньше людей. В такой ситуации руководству дан небольшой выбор действий при применении кайдзен: либо принуждать и манипулировать (а это путь к разрушению компании), либо повторить слова Джека Уэлча, легендарного лидера General Electric в период с 1986 по 1996 годы, смысл которых таков: «Я начинаю менять компанию, я хочу радикально улучшить качество, поднять производительность, вдвое уменьшить число уровней иерархии. Компания может выжить только при таких условиях. Это не мой выбор - это закон конкуренции. Тех, кто готов строить новую компанию, я приглашаю в свою команду. Я никого не увольняю. Но не успевающие за изменениями должный уйти» [20, P.30].

Программы кайдзен, основанные на лидерстве, позволяют отобрать лучших, а не производить сокращение численности без объявления правил, тем самым отказываясь именно от наиболее сильных. Сильные люди не любят неопределенности, и уходят первыми искать другую работу.

В ходе работы над курсовой работой я узнал из литературы, что российские специалисты в области управления качеством были знакомы с философией кайдзен достаточно давно и активно ее пропагандировали. Но было много искажений хороших идей и методов по причине непонимания их сути и способа адаптации к локальным условиям.

У противников кайдзен в российском бизнесе в основном два аргумента

Первый: поскольку в основе методики лежит человеческий фактор, то она обречена в России на неудачу, потому что, как говорил классик, «мы ленивы и нелюбопытны». Но ведь не все. Любой руководитель производства проводит на работе 10 и более часов. И почти все время «стоит с кнутом в руке». Если же вместо «кнута» заняться обучением и стимулированием активности сотрудников, то каков будет синергетический эффект?

Второй аргумент пессимистов заключается в том, что предлагаемые меры половинчаты и носят лишь косметический характер. Наверное, в чем-то они правы. Если видеть в этих методах лекарство от всех производственных проблем. Конечно, порой предприятие требует глубокого реинжиниринга, или коренной планировки. Но это не повод, задумав перестройку производства с полной заменой оборудования, перестать даже на время думать о более эффективной работе предприятия.

Подводя итог, я хочу сказать, что защищаемая мной «чужеродная» идеология вполне вписывается в нашу жизнь и ментальность. Конечно, необходимы адаптации, изменения - но и они должны быть постоянными, и это тоже один из принципов кайдзен. Ведь главное - не национальная принадлежность, а образ мышления.

Список использованной литературы

1. Белокоровин Э.А., Маслов Д.В. Малый бизнес: пути развития [Текст] / Э.А. Белокоровин, Д.В Маслов - Архангельск: Март, 2003. - 243 с.

2. Имаи М. Кайдзен - ключ к успеху [Текст] / М. Имаи. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 256 с.

3. Качалов В.А. Энциклопедия ошибок в менеджменте качества [Текст] // В.А. Качалов. - Стандарты и качество 2003. - № 9580. - 116 с.

4. Кондо Й. Мотивация персонала - ключевой фактор менеджмента [Текст] / Й. Кондо. - Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2002. - 302 с.

5. Конти, T. (2003), Почему не полностью используется потенциал самооценки? [Текст] / Т. Конти. - Стандарты и Качество, № 3. - 114 с.

6. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством: учебное пособие [Текст] / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. - М.: Высшая школа, 2003. - 199 с.

7. Международные стандарты ИСО серии 9000 и статистические методы (новая версия и процессный подход) [Текст] // Сборник материалов 13-ой международной конференции. - СМЦ "Приоритет", Нижний Новгород. - 2001, 22-24 мая. - 106 с.

8. Программа переподготовки управленческих кадров для народного хозяйства Российской Федерации [Электронный ресурс] - Федеральная комиссия по организации подготовки управленческих кадров. - 2004. Режим доступа: http://skpk.hse.ru, свободный. - Загл. с экрана.

9. Cекретариат Совета по присуждению премий Правительства Российской Федерации в области качества. [Электронный ресурс] - ВНИИС Госстандарта России. 2003. Режим доступа: http://www.vniis.ru, свободный. - Загл. с экрана.

10. Фуколова Ю., Шелухин И., Белов А. Все лучшее - себе [Текст] // Ю. Фуколова, И. Шелухин. - Секрет фирмы. - 2002. - № 9580; - 116 с.

11. Цубаки Х. Развитие менеджмента качества в промышленности Японии [Текст] / Х. Цубаки. - Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2001. 289 С.

12. Ясин Е.Г. Российская экономика. Истоки и панорама рыночных реформ: Курс лекций. [Текст] / Е. Г. Ясин - М.: ГУ ВШЭ. 2-e изд - 2003. - 301 с.

13. 'Baldrige Index' Consistently Outperforms the S&P 500 [Text] // Fact sheet. - National Institute of Standards and Technology, Gaithersburg, Maryland. - NIST, 2001. - 10 April. 49 P.

14. Bank, John. Quality and Total Quality Management. [Электронный ресурс] - Bloomsbury Business Library - Information Sources, 2007, p98-98 Режим доступа: http://web.ebscohost.com/bsi/detail?vid=7&hid=120&sid=c9fee0c2-16ce-4d55-b96b-686663570cc9%40SRCSM2&bdata=JnNpdGU9YnNpLWxpdmU%3d#db=bth&AN=26682650, свободный. - Загл. с экрана.

15. Cassel C., Murguletz L. Customer satisfaction and retention in transitional economies - the case of Northwest Russia [Text] // C. Cassel, L. Murguletz. - SSE SPb research paper. - Stockholm School of Economics in St Petersburg, 1999. - 56 P.

16. Coleman S., Douglas A. Where next for ISO 9000 companies? [Text] // S. Coleman, A. Douglas. - The TQM Magazine, Vol. 15 No 2. - 2003. - 110 P.

17. Dale B.G. Managing Quality [Text] / B.G. Dale. - Oxford: Blackwell Publishers. 3-rd ed., - 1999. 376 P.

18. Dickenson R.P., Campbell D.R. and Azarov V.N. Quality management implementation in Russia Strategies for change [Text] // R.P. Dickenson, D.R. Campbell, V.N. Azarov. -International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 17 No. 1. - 2000. - P. 472 P.

19. Gotzamani K.D., Tsiotras G.D. An empirical study of the ISO 9000 standards contribution towards total quality management [Text] // K.D. Gotzamani, G.D. Tsioras. -International Journal of Operations & Production Management, Vol. 21 No. 10. - 2001. 1516 P.

20. Kennedy, Carol. Jack Welch and the 4E's of Leadership [Text] / C. Kennedy -Director, December 2005, Vol. 59 Issue 5, 167 P.

21. Khoo H.H., Tan K.C. Critical success factors for quality management implementation in Russia [Text] // H.H. Khoo, K.C. Tan. - Industrial and Commercial Training, Vol. 34, No. 7. - 2002. - 346 P.

22. Longenecker C.O. Why managers fail in post-Soviet Russia: causes and lessons [Text] // C.O. Longenecker. - European Business Review, Vol. 13, No. 2. - 2001. - 199 P.

23. The ISO Survey of ISO 9000 and ISO 14000 Certificates [Text] / ISO, 2002. - December.189 P.

24. The Quest for Higher Quality: The Deming Prize and Quality [Text] / RICOH Company, LTD. - 2002. - 207 P.

25. Van der Wiele A., Dale B. and Williams R. ISO 9000 series and excellence models: fad to fashion to fit [Text] // A. Van der Wiele, D. Dale, R. Williams. Journal of General Management, Vol. 25 No. 3. - 2000. - 98 P.

26. Watson G.H. Strategic benchmarking: how to rate your company's performance against the world best [Text] / G.H. Watson. - John Wiley & Sons, 1993. 232 P.