Организация управленческих решений

Процесс прогнозирования заканчивается составлением итогового документа, в котором содержатся: а) цели и задачи прогноза; б) краткое описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития, принятая система допущений и ограничений; в) подробное описание разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития с указанием возможных в будущем проблемных ситуаций; г) рекомендации для принятия решений с подробным описанием возможных последствий реализации каждой из предложенных альтернатив.

Метод суда основан на использовании процедуры судебного заседания. Одна группа экспертовсторонники обсуждаемой альтернативы решения, выполняют роль «защиты», высказывая всевозможные аргументы в ее пользу. Другая группа, противники, выполняя функции «обвинения», используют аргументы против. Третья группа экспертов - суд - выполняет роль присяжных и выносит окончательное решение на основе сопоставления аргументов первой и второй группы.

Каждый из перечисленных методов имеет свои достоинства и недостатки. Так, метод мозговой атаки обеспечивает нам более полное выявление и использование творческого потенциала экспертов, возможность свободного высказывания самых фантастических идей. Мировой опыт применения этого метода доказал, что нередко в составе таких идей может содержаться оптимальный вариант решения особо сложных, уникальных проблем. Наличие этого преимущества есть следствие запрета критики альтернатив в процессе их высказывания. Но этот метод достаточно дорогой и достаточно сложна организация его применения (оплата участия экспертов самой высокой квалификации, нахождение таких экспертов в соответствующем количестве, формирование двух функционально разных групп экспертов - генераторов идей и критиков и т. д.).

Тема 9. Анализ внешней среды и ее влияние на принятие решения

В рыночных условиях организации функционируют как открытые системы. Их открытость проявляется в динамическом взаимодействии с окружающей внешней средой. Организации получают материальные, трудовые, финансовые ресурсы из внешней среды. Они зависят от внешних клиентов, заказчиков - потребителей их продукции. Поэтому организация должна оперативно отслеживать все изменения внешней среды, оценивать их и выбирать наилучшую ответную реакцию. Например, изменения в спросе должны своевременно отражаться на объемах, составе, структуре производимой продукции. То есть внешняя среда оказывает постоянное воздействие на состояние организации.

В составе факторов внешней среды по характеру их связи с параметрами организации различают две группы. Первая - факторы прямого влияния: содержание законодательных документов федерального, регионального и муниципального уровней, деятельность поставщиков ресурсов (финансовых, материальных, трудовых), поведение конкурентов, потребителей (покупателей) продукции организации, деятельность профсоюзных организаций. Все эти факторы оказывают непосредственное, прямое воздействие на работу организации. Характер возникающих проблем, их устранение. Например, состояние связей с поставщиками ресурсов - это фундаментальная основа стабильного функционирования любой организации.

Вторая группа внешних факторов оказывает косвенное влияние на организацию. К ним относят: состояние экономики страны (или региона), характер научно-технического прогресса, уровень социального развития, социокультурные факторы, политические факторы, международные события, состояние мировой экономики и др.

Например, состояние национальной экономики влияет на работу организации через такие параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы, уровень и темпы инфляции, производительность труда, доходы покупателей и др. Так, инфляция приводит к снижению покупательной способности и снижает спрос на продукцию организации.

В теории и практике менеджмента используется и другая классификация факторов внешней среды организации. В соответствии с ней в составе внешней среды различают две, относительно самостоятельные подсистемы: макроокружение (макросреда) и непосредственное окружение (микросреда). Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. Ее состав образуют следующие составляющие: экономическая, технологическая, правовая, политическая, социальная.

Изучение экономической составляющей требует анализа таких макрохарактеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы, процентные ставки, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и др. Следует учитывать также общий уровень экономического развития страны, объем добываемых природных ресурсов, структуру населения, уровень заработной платы, климат, образованность рабочей силы.

Анализ технико-технологической составляющей направлен на выявление возможностей производства новых видов продукции, модернизации техники, технологии и т.д. Научно-технический прогресс предоставляет организациям огромные возможности, но может создать для них и не менее огромные угрозы. Если организация по каким-то причинам, объективным или субъективным, опоздает с модернизацией техники, технологии, продукции, то она может лишиться многих конкурентных преимуществ, конкурентоспособность ее резко снизиться.

Анализ правовой составляющей направлен на изучение содержания законодательных и других нормативных документов, характера их влияния на хозяйственную деятельность организации. Правовые нормы, установленные в этих документах, регулируют взаимоотношения предприятий, фирм по вертикали и горизонтали. Очень важно выявить насколько эффективно такое регулирование.

Анализ политической составляющей необходим для того, чтобы каждая организация имела ясное представление о намерениях органов государственного управления, федерального и регионального уровней, в отношении развития бизнеса и всего общества, о методах, средствах, с помощью которых эти органы намерены реализовать свою политику.

Изучение социальной составляющей макроокружения направлено на выявление характера влияния на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, ценности, разделяемые людьми, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Социальные параметры общества влияют как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Поэтому необходимо серьезно и своевременно отслеживать возможные социальные изменения.

Анализируя влияние макросреды следует учитывать две особенности этого влияния. Во-первых, все составляющие среды находятся в состоянии сильного взаимовлияния. То есть изменения в одной компоненте приводит к тому, что изменяется и другая составляющая макроокружения. Поэтому изучение и анализ должны выполняться системно, то есть не только собственно изменений в отдельной составляющей, но и с учетом того, как эти изменения отразятся на других компонентах. Во-вторых, степень влияния различных составляющих макроокружения на различные организации неодинакова. Например, она неодинакова в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.д. Так, установлено, что крупные организации испытывают большую зависимость, чем малые, мелкие.

Состав микроокружения организации формируется из следующих составляющих: характер покупателей, их фактического и потенциального поведения, характер деятельности поставщиков всех видов ресурсов, характер поведения конкурентов, состояние рынка рабочей силы.

Каждая организация постоянно испытывает воздействие большого количества внешних факторов, прямых и косвенных, макро- и микроокружения. Их влияние взаимозависимо, динамично, неодинаково по интенсивности. Интегральным результатом такого влияния может быть возникновение управленческой (проблемной) ситуации в организации. В теории управления под управленческой (проблемной) ситуацией понимают совокупность (синтез) конкретной проблемы и факторов ее возникновения.

Описание управленческой ситуации содержит две части. Первая - характеристика проблемы (места и времени возникновения, сущности и содержания, границ распространения ее воздействия на работу организации и т.д.) Вторая - характеристика ситуационных факторов проблемы (внешних и внутренних).

В организациях возникает большое разнообразие управленческих ситуаций. В теории и практике они объединяются в группы однородных по различным признакам (т.е. классифицируются). Например, различаются ситуации по их масштабам - глобальные и локальные, по содержанию - экономические, научно-технические, экологические, социальные и др., по степени сложности - простые, средней сложности, высокой сложности, сверхсложные, по причинам возникновения - внешнефакторные, внутрифакторные, комбинированные и др.

Управленческая ситуация - постоянный атрибут состояния любой организации. Это объясняется постоянным влиянием внешних (и внутренних) факторов на организацию, динамичностью (изменчивостью) этого влияния. Аппарат управления должен своевременно реагировать на возникающие ситуации. Консервация ситуации означает торможение, остановку развития организации.

В управлении ситуациями используется ситуационный подход. Его специфика состоит в нестандартности применяемых инструментов управления в каждой конкретной ситуации. Он основан на тщательном всестороннем анализе каждой ситуации. А механизм управления ситуацией трудно поддается формализации, огромное значение имеют опыт, интуиция менеджеров.

В рыночных условиях высокую практическую значимость для эффективного управления проблемными ситуациями имеет прогнозирование состояния внешней среды, влияния ее прямых и косвенных факторов. Эта значимость проявляется в том, что прогнозирование позволяет снизить неопределенность влияния внешней среды на организацию. Такое снижение достигается посредством разработки различных прогнозных вариантов возможного поведения всех составляющих внешней среды. Наличие прогнозной информации позволяет своевременно подготовиться организации к изменениям внешней среды, выполнить соответствующий объем превентивных действий и таким образом снизить остроту возможных проблем, т.е. реально начать их решение до начала или на стадии их возникновения. Такая превентивность в большой степени повышает эффективность управленческих решений: снижает их ресурсоемкость, сокращает сроки решения проблем, уменьшает отрицательные последствия возникновения проблем на состояние организации.

Тема 10. Условия неопределённости и риска при разработке решений

В рыночной экономике менеджеры, предприниматели часто принимают рискованные управленческие решения. Риск - это потенциально существующая вероятность возникновения ущерба в виде потери (утраты) ресурсов, снижения доходов, упущенной выгоды или дополнительного дохода в результате выполнения выбранного варианта решения. Принимать на себя риск их вынуждает, прежде всего, неопределенность хозяйственной ситуации, то есть неизвестность условий внешней среды макро- и микроокружения, характера их изменения в течение срока действия решения.

В реальной хозяйственной практике имеет место большое разнообразие видов неопределенности в зависимости от сферы, причин (факторов) ее возникновения. Основная причина этого явления - отсутствие достаточно полной и достоверной информации об условиях хозяйствования. Например, многие неопределенности связаны с отсутствием достоверной информации о характере изменения погодных условий, влияющих на урожайность, затраты на отопление, на туризм, загрузку транспортных путей и т.д.

Сильное влияние на хозяйственную деятельность организаций могут оказывать неопределенности, возникающие на уровне страны, например, неопределенность рыночной ситуации в экономике, или, связанная с колебанием цен (динамикой инфляции), нормой процента, валютных курсов и других макроэкономических показателей. Неопределенность может возникнуть вследствие нестабильности законодательства и текущей экономической политики, то есть деятельности руководства страны, министерств, ведомств, нестабильности политической ситуации, действий партий, профсоюзов экологических и других организаций, в масштабе страны.

Часто возникает необходимость учитывать и внешнеэкономические неопределенности, связанные с ситуацией в других странах и международных организациях, с которыми организация поддерживает деловые отношения. Многие возможные неопределенности связаны с ближайшим окружением фирмы, например, с деятельностью участников экономической жизни, прежде всего партнеров и конкурентов фирмы, их деловой активностью, финансовым положением, соблюдением обязательств.

В зависимости от основной причины возникновения риски делятся на группы: природные, экологические, политические, транспортные, коммерческие. Природные - это риск потерь в результате действия стихийных сил природы (землетрясений, наводнений, ураганов и т.п.). Экологические риски - вероятность потерь, дополнительных расходов вследствие загрязнения окружающей среды. Политические - риски потерь в результате изменений в политической системе страны, законодательных изменений. Транспортные риски возникают вследствие отклонений, сбоев функционирования транспортной системы.

Коммерческие риски - комплексная группа. Эти риски возникают в сфере предпринимательской деятельности. Они делятся на три группы: производственные, торговые и финансовые (по основным видам предпринимательской деятельности). Производственные риски возникают из-за возможных нарушений технологической деятельности, низкого качества сырья, и по другим «производственным» причинам. Торговый риск может возникнуть в результате невыполнения договорных обязательств их участниками. В составе финансовых рисков различают два вида: риски: связанные с покупательной способностью денег, и риски, связанные с вложением капитала (инвестиционные риски). Первый вид имеет две разновидности - инфляционный и валютный риски. Инфляционный риск возникает вследствие опережения инфляционного роста цен относительно роста доходов юридических и физических риск. Валютный риск возникает в результате изменения курса валют: снижения курсов означает обесценение доходов в соответствующих валютах.

Инвестиционные риски - вероятность потерь инвестиций, вложенных в какие-либо объекты хозяйственной деятельности. В их составе различают: системный, селективный, кредитный, региональный, отраслевой, инновационный, риск предприятия, риск ликвидности. Системный риск - риск ухудшения конъюнктуры какого-либо рынка в целом. Он не связан с конкретным объектом инвестиций, и представляет собой общий риск ко всем вложениям на данном рынке (например, фондовом, валютном, недвижимости и др.).

Селективный риск - риск потерь или упущенной выгоды из-за неправильного выбора объекта инвестирования на каком-либо рынке. Он может возникнуть, например, из-за неправильного выбора ценной бумаги из имеющихся на фондовом рынке при формирования портфеля ценных бумаг.

Риск ликвидности - риск, связанный с возможностью потерь при реализации объекта инвестирования из-за изменённой оценки его качества. Он может возникнуть, например, при реализации недвижимости (земли, строений), ценных бумаг, драгоценных металлов и др.

Кредитный риск возникает в результате того, что заёмщик (должник) оказывается не в состоянии выполнить свои обязательства. Например, такой риск имеет место, при отсрочке погашения кредиторской задолженности, её реструктуризации, или замораживания выплат по облигациям.

Региональный риск возникает в результате непредвиденного ухудшения рыночной конъюнктуры относительно продукции конкретных регионов. Этому риску в большей степени подвержены монопродуктовые регионы, например угле- или нефтедобывающие. В этих регионах могут возникнуть серьёзные экономические трудности из-за уменьшения доходов в результате снижения цен на основной продукт региона или обострения ситуации.

Все перечисленные виды рисков в зависимости от возможного экономического результата решения объединяются в две группы - чистые и спекулятивные. Первые означают получения отрицательного (ущерб, убыток) или нулевого результата. К этой категории рисков относятся экологические, транспортные и часть коммерческих рисков - производственные и торговые. Спекулятивные риски означают возможность получения как отрицательного, так и положительного (выигрыш, прибыль) результата. К ним относятся все другие виды рисков. Сводная классификация рисков изображена на схеме.

Схема. Классификация рисков

Тема 11. Методы управления рисками

Управление рисками в современных условиях - приоритетное направление в сфере менеджмента. Существует особая должность риск-менеджера в организациях многих стран. Специалистов этого профиля специально готовят в учебных заведениях. Основная функция риск-менеджера - эффективное управление риском. Содержание этой функции включает:

а) выявление типа рисков, анализ, оценка его вероятности, размеров;

б) разработка и реализация мер по предупреждению, минимизации и страхованию рисков;

в) кризисное управление (ликвидация последствий возникающих убытков и разработка механизмов выживания организации).

В составе методов управления риском различают две группы по характеру целей, используемым инструментам:

а) методы предупреждения и ограничения риска;

б) методы возмещения потерь.

Первую группу образуют: а) диверсификация, распределение рисков. Посредством этого инструмента возможно снизить размер многих рисков, например, инвестиционных: а) инвестирование капитала организации в различные виды деятельности; б) инвестирование в различные виды ценных бумаг; в) инвестирование в предприятия различных размеров (крупные, средние, мелкие).

Возможно диверсификация транспортного риска посредством разделения транспортных партий (как минимум на две партии) при перевозке ценного груза, дублирование поставщиков (два, три, четыре поставщика).

б) ориентация управленческой деятельности организации не на максимальную, а на среднюю норму прибыли. Мировой опыт доказывает - погоня за более высокой прибылью соответственно увеличивает риск. Это происходит потому, что ориентация на максимальную норму прибыли означает ориентацию на лучшие условия хозяйствования (внешние и внутренние). А лучшие условия, как правило ограничены.

в) лимитирование риска - установление предельных сумм издержек при выборе варианта решения;

г) повышение роли экспертных методов (экспертизы) при выборе варианта решения, оценка уровня рисков для различных решений;

д) использование эффективных методов контроля для своевременного выявления возникающих потерь, их предотвращения или снижения;

е) использование различного рода гарантий и залоговых операций для обеспечения выполнения обязательств должника.

В составе второй группы различают два вида. Первый - создание специальных страховых и резервных фондов. Такие фонды создаются самими организациями в соответствии с федеральным, региональным, местным законодательством или уставом организации.

Второй метод - внешнее страхование рисков в страховых организациях, т.е. посредством заключения договоров страхования различных коммерческих рисков, имущества, гражданской ответственности и т.д.

Эффективное управление производственным предприятием в современных условиях невозможно без применения специальных методов анализа и управления риском. Анализ направлен на выявление прежде всего факторов возникновения риска. Каждое предприятие должно иметь перечень характерных или возможных на сегодняшний день факторов риска. В него должны войти как генетические факторы, т.е. присущие хозяйственной или производственно-коммерческой деятельности, так и специфические для конкретного типа предприятия. Желательно, чтобы факторы риска были расположены по важности или по степени вклада в общий масштаб, профиль риска предприятия.

В составе факторов риска организации производственного направления можно выделить внутренние и внешние. Последние подразделяются на факторы прямого и косвенного воздействия. Прямое внешнее воздействие оказывают: а) законодательство, регулирующее хозяйственную деятельность предприятий; б) непредвиденные действия органов государственного управления и местного самоуправления; в) налоговая система; г) взаимоотношения с партнерами; д) конкуренция; е) коррупция и рэкет.

Факторы внешнего косвенного воздействия - это: а) политическая ситуация в стране; б) экономическая ситуация; в) экономическое положение отрасли, предприятия; г) международные события; д) стихийные бедствия.

Внутренние факторы риска производственного предприятия по сфере их возникновения подразделяются на факторы риска производственной деятельности и сферы управления.

В составе факторов производственной деятельности различают три вида: факторы риска основной производственной деятельности, факторы риска вспомогательной деятельности, факторы риска обслуживающей деятельности.

К факторам риска основной производственной деятельности относятся: нарушение персоналом технологических режимов и дисциплины, производственные аварии, внеплановые остановки оборудования и др. В вспомогательной производственной деятельности факторы риска следующие: перебой энергоснабжения, аварии вспомогательных систем (вентиляционных устройств, систем водоснабжения и теплоснабжения и т.п.), неподготовленность инструментального хозяйства предприятия к освоению нового изделия и др.

В сфере обслуживания производственных процессов можно выделить следующие факторы: сбои в работе служб, обеспечивающие функционирование основного и вспомогательного оборудования, полный или частичный выход из строя вычислительных мощностей в системе обработки информации и др.

Факторами риска в сфере управления могут быть: ошибочный выбор или неадекватная формулировка собственных целей предприятия, неверная оценка стратегического потенциала предприятия, ошибочный прогноз развития внешней среды в долгосрочной перспективе при разработки стратегического плана, недостаточное качество технического, оперативного управления предприятием, вследствие отсутствия в аппарате управления сплоченности, опыта совместной работы, навыков управления людьми и др.

Тема 12. Организация и контроль выполнения управленческих решений

Реализация - это наиболее сложный, трудоемкий и длительный этап процессов принятия решений. Поэтому конечный результат его в огромной степени определяется качеством работы менеджера по организации и контролю выполнения решений. В современных условиях усложнения хозяйственной деятельности организаций, увеличения их масштабов становится более сложным и одновременно более значимым этап реализации. По мнению многих ученых и практиков, центр тяжести в деятельности руководства организациями постепенно перемещается из сферы выработки решений в сферу организации и контроля их выполнения.

Выбранный вариант управленческого решения не реализуется автоматически. Для его осуществления менеджер должен выполнить большой комплекс организационно-управленческих действий посредством личного распорядительства. Содержание этих действий: распределение ресурсов, подбор, расстановка исполнителей, определение очередности выполнения отдельных стадий реализации решения, создание эффективных стимулов для исполнителей и т.д.

Этап реализация состоит из следующих крупных стадий: а) разработка плана реализации решения; б) управление реализацией; в) контроль выполнения решения; г) оценка результатов реализации. Каждая стадия состоит из определенного набора организационно-управленческих процедур. В составе первой выделяют: а) определение комплекса необходимых работ, б) определение необходимого объема ресурсов, в) определение состава исполнителей, г) распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.

Стадия управления состоит из: а) проведения инструктивно-методических мероприятий с исполнителями, б) личного распорядительства в ходе выполнения решений, в) оказания помощи исполнителям при возникновении трудностей.

Состав стадии контроля: а) контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения, б) контроль за соблюдением сроков реализации, в) контроль за состоянием проблемной ситуации, г) выявление причин отклонений в ходе реализации решения, д) внесение (при необходимости) изменений в программу реализации решения, ее корректировка. Работники контроля должны знать и выполнять требования, предъявляемые к системе контроля: регулярность контрольных действий, их комплексность, адресность, своевременность, значимость объектов контроля. Степень выполнения этих требований определяется результативность этой стадии.

Четвертая стадия - оценочная. Процедуры этой стадии: а) периодическая оценка фактической эффективности решения, б) прогнозирование окончания срока эффективного действия решения, в) определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения, г) накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации стандартных решений. Совокупность перечисленных стадий, процедур, последовательность их выполнения образую модель процесса реализации управленческого решения.

Итак, для эффективной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их выполнения. Сложность организации выполнения решений состоит в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации. То есть в сфере выполнения решений имеет место своего рода незавершенное производство и размеры его не должны быть чрезмерными. Менеджер может контролировать динамику этого параметра управленческого процесса, используя коэффициент незавершенности исполнения управленческих решений. Он может быть рассчитан как отношение фактического объема выполненных работ ко всему их объему, которое требуется для полного исполнения решения. Такие, индивидуальные коэффициенты рассчитываются относительно каждого конкретного решения. Затем определяется средняя величина этого показателя относительно всего количества управленческих решений.

К=

где: К - коэффициент незавершенности;

Р - фактический объем выполненных работ;

Р - необходимый объем работ;

n - количество решений.

На уровень, динамику коэффициента оказывает влияние большое количество факторов. В составе их следует назвать объективные, например, сложность решений, масштаб работ, необходимых для их выполнения и др. Возможности менеджера повлиять на характер, действия этих факторов достаточно ограничены. Но уровень, динамика коэффициента в большой степени зависит от действия и субъективных факторов, таких, как заинтересованность работников в исполнении решений, их осведомленность об актуальности и других параметрах решения, согласованность действий исполнителей решений, информационное обеспечение процесса реализации их и др. Эти факторы управляемы и менеджер должен максимально полно использовать возможность положительного воздействия на них.

управленческий решение риск

Тема 13. Оценка эффективности управленческих решений

Эффективность управленческих решений - это их результативность. Для квалифицированности управления этим параметром менеджер должен знать критерии и показатели эффективности. В теории и практике управления различают три основные критерия: целевой, ресурсный, временной. Содержание первого - достижимость (планируемая и фактическая) цели. Содержание второго - соотношение фактических сроков реализации решения с запланированными. Третий критерий ориентирует аппарат управления на минимизацию затрат всех видов ресурсов (материальных, финансовых, трудовых) в процессе разработки и выполнения решения.

Для менеджера критерии - это ориентиры, направления оптимизации решений. Каждый критерий имеет свою значимость. Приоритетную роль выполняет целевой критерий, поскольку недостижимость цели означает безрезультативность управленческой деятельности.

Сроки реализации оказывают сильное влияние на эффективность решения, так как превышение фактических сроков относительно заданных может значительно снизить полезность решения для организации и даже оказать отрицательное влияние. Ресурсный критерий ориентирует менеджеров на снижение, экономное расходование ресурсов на всех этапах и стадиях принятия решений.

Каждый критерий имеет соответствующие показатели. Например, ресурсный - финансовая затратность решения, временной - продолжительность реализации, целевой - количественные и качественные параметры цели, степень ее достижения.

Критерии и показатели используются в методике оценки эффективности, решения. Существуют различные способы такой оценки. Очень распространен метод «затраты-прибыль». В соответствии с этим методом эффективность количественно измеряется получаемой прибылью на единицу затрат. При этом «прибыль» используется как комплексная, составная величина. Ее образует совокупность разнородных эффектов: объемы производства, срок окупаемости, рентабельность, масса прибыли, имидж фирмы, социальная значимость проекта и др.

Практическая применимость этого метода определяется возможностью суммировать различные составляющие «прибыли». Для этого необходимо найти соответствующие числовые коэффициенты. Они отражают степень вклада каждого из составляющих «прибыль» элементов.

Эффективность управленческих решений формируется на этапе их разработки и реализации. Поэтому различают две группы факторов: а) факторы качества утвержденного решения и б) факторы качества его реализации. В составе их наиболее значимы следующие: а) компетентность и опыт лица принимающего решение (ЛПР), б) степень информированности ЛПР, в) уровень коллегиальности в процессе разработки решения, г) удельный вес контролируемых решений, д) степень непосредственного участия разработчиков решения в его реализации, е) мотивация исполнителей, ж) характер и степень ответственности руководителей за результаты решения и др.

Степень влияния каждого фактора и суммарное влияние их рассчитывается при определении составляющих комплексного эффекта - «прибыль». После того как задача расчета долей вклада каждой из составляющих «прибыль» через числовые коэффициенты решена проблема выбора наиболее целесообразного (оптимального) варианта решения (проекта) из нескольких предельно упрощается. Зная значения составной прибыли Р1 и требуемых затрат С1, можно для каждой альтернативы решения А1 рассчитать отношение Р1/С1, характеризующее значение прибыли на единицу затрат.

Для текущего контроля, оценка эффективности выполнения решений могут использоваться косвенные, частные показатели, отражающие уровень организации управленческого труда»: количество обрабатываемых документов в единицу времени, объем информации и скорость ее передачи, удельный вес управленческого персонала, масштаб контроля и др. Эти показатели отражают условия формирования эффективности управленческих решений.

Проблема повышения эффективности управленческих решений очень актуальна. Современная практика управления свидетельствует, что далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки. Удельный вес решений выполненных с нарушением установленных сроков достигает 30% в общем количестве принятых решений. Кроме того выполнение части решений не достигает заданной цели. Экспертные оценки самих руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее 25%.

Таким образом, по двум очень значимым критериям (целевому и временному) фактическая эффективность управленческих решений оказывается значительно ниже заданной. А это означает, что эффективность управленческой деятельности в целом недостаточно высокая.

Тема 14. Управленческие решения и ответственность

В составе факторов результативности управленческих решений особую значимость имеет, ответственность менеджера за разработку, выполнения его. Ответственность - это способ принуждения к соблюдению, исполнению определенных требований, норм и правил. Такие требования и нормы могут быть установлены: а) государством (законом) и тогда возникает юридическая ответственность, б) руководством организации и тогда возникает административная ответственность, в) гражданским обществом - возникает социальная ответственность, г) группой людей в процессе межличностного общения - возникает моральная ответственность.

Инструменты реализации ответственности - подотчетность менеджера определенному субъекту, контроль деятельности менеджера. Для каждого вида ответственности установлены соответствующие механизмы контроля: для юридической ответственности - судебный контроль, административной - иерархический, социальной - контроль общественного мнения, моральной - контроль корпоративной культуры.

Юридическая ответственность имеет две разновидности - уголовную и гражданскую. Первая возникает, когда совершается преступление должностным лицом, вторая - когда имеет место неисполнение или ненадлежащие исполнение обязательств. Основной инструмент обеспечения юридической ответственности - право обращения в суд в связи с решениями и действиями руководителей (должностных лиц).

Судебный контроль имеет существенные недостатки: а) отсутствие ответственности за бездействие, б) медлительность судебной процедуры, в) высокие судебные издержки,

В управлении организациями наиболее распространена административная ответственность. Она реализуется через механизм иерархического контроля. В организации каждый менеджер является ответственным и подотчетным перед каждым вышестоящим уровнем иерархии. Таким образом, механизм иерархического контроля становится всеобъемлющим. Менеджер любого уровня должен выполнять действия надлежащим образом под угрозой санкций.

В зависимости от их характера (вида) различают дисциплинарную и материальную ответственность. Дисциплинарная использует дисциплинарные санкции: замечания, выговор, перевод на низшую должность, увольнение. Материальная ответственность означает необходимость возмещения работником организации имущественного ущерба, возникающего по его вине.

На возможности эффективного иерархического контроля отрицательно влияют несколько факторов. Первый - рост масштабов организации, объем решаемых проблем. В современных крупных организациях менеджеры особенно вышестоящих уровней должны принимать решения по самым разнообразным проблемам. Это требует от них универсальных знаний и много времени. Степень обоих требований часто оказывается чрезмерной и тогда эффективность иерархического контроля снижается.

Второй фактор - отождествление руководителя со своим структурным подразделением. Оно снижает стремление, возможности руководителя с необходимой объективностью оценить действия работников и своего подразделения.

Третий фактор - недостатки коммуникационного процесса. Отрицательное влияние этого фактора происходит в результате возникновения сбоев в процессе обмена информацией, например, если исполнитель недостаточно информирован о содержании принимаемых решений, их актуальности, то действенность иерархического контроля соответственно снижается.

Моральная ответственность - это неформальная необходимость руководителя следовать нормам, правилам, ценностям организационной, корпоративной культуры. В каждой организации формируется совокупность, комплекс групповых ценностей, норм поведения. В организациях действуют довольно мощные психологические факторы достижения соответствия принимаемых решений этим нормам, ценностям. Если параметры принятого решения не соответствуют им. То это может отрицательно отразится на авторстве руководителя, потребовать от него трудных болезненных объяснений. Таким образом, корпоративная культура, устанавливая неписаные правила в виде моральных принципов, норм, традиций создает и применяет дополнительный сильнодействующий механизм контроля управленческой деятельности.

Все перечисленные виды ответственности действуют, используются в управлении российскими предприятиями. Но масштабы, степень реализации каждого вида неодинаковы. В современных условиях наиболее значима административная и юридическая ответственность.

Степень реализации социальной и моральной ответственности значительно ниже. Это объясняется переходным периодом страны в экономике и социальной сфере, тем, что процессы формирования гражданского общества и общественного мнения, новой системы ценностей еще не завершались. Но постепенно, по мере завершения этих процессов роль социальной и моральной ответственности неуклонно, объективно возрастает.

Литература

1. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. Учебное пособие. М. ЮНИТИ. 2001.

2. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. Учебник. М. Инфра-М. 2003.

3. Балдин К.В. Воробьев С.Н. Уткин В.Б. Управленческие решения. Учебник. М Дашков и К. 2007.

4. Карданская Н.Л. Управленческие решения. Учебник. М. ЮНИТИ. 2003.

5. Лукичева Л.Н. Егорычев Д.Н. Управленческие решения. Учебник. М. Омега. 2006.

6. Орлов А.Н. Теория принятия решений. Учебник. М. Экзамен. 2006.

7. Тронин Ю.Н. Управленческие решения. Учебное пособие. М. ЮНИТИ. 2004.

Размещено на Allbest.ru