Теоретический анализ и оценка структуры процесса принятия управленческих решений на предприятии

По типу используемой модели выделяют задачи принятия решений с объективными и субъективными моделями [2].

В задачах с объективными моделями можно построить достаточно надежную математическую модель, которая адекватно описывает реальную ситуацию и связывает между собой ее основные элементы. В простейших случаях к ним относятся традиционные модели, которые изучаются в теории исследования операций. В более сложных ситуациях последствия решений обычно оцениваются по нескольким показателям эффективности. Если в этих случаях удается построить математическую модель, то подобные задачи представляют собой как бы «многокритериальный аналог» известных моделей исследования операций за тем исключением, что окончательное решение не является объективно лучшим, а принимается человеком субъективно.

В задачах с субъективными моделями недостаток объективной информации не позволяет описать количественные связи между элементами проблемы. Поэтому лицо, принимающее решение, вынуждено формировать субъективное представление о проблемной ситуации на основе своих знаний, опыта, интуиции, а также информации, полученной от других людей, например экспертов или аналитиков.

По степени информированности лица, принимающего решение, задачи принятия решений можно разделить на два класса: задачи целостного и критериально-экспертного выбора [2].

В задачах целостного выбора предполагается, что лицо, принимающее решение, имеет богатый профессиональный опыт и настолько хорошо знакомо с возникающими проблемами, что само может выступать в роли эксперта. В этих случаях лицо, принимающее решение, мгновенно формирует целостный образ ситуации и способно быстро оценивать полезность альтернатив, не прибегая к их детальному анализу. Например, опытному руководителю бывает сразу ясно, какие товары будут пользоваться спросом, какая реклама будет наиболее эффективной, кому следует поручить выполнение того или иного задания и т.п. В отличие от подобных ситуаций в задачах критериально-экспертного выбора лицо, принимающее решение, не может охватить проблему «одним взглядом», т.е. не имеет целостного представления об альтернативах до начала решения задачи. В этих случаях для того, чтобы принять решение, лицо, принимающее решение, собирает недостающую информацию, определяет состав показателей и критериев эффективности, прогнозирует возможные последствия альтернатив и сравнивает их, исходя из своих предпочтений. В процессе анализа проблемы лицо, принимающее решение, может прибегать к помощи экспертов и аналитиков.

Следующая важная характеристика - новизна решаемой задачи. По этому признаку различают новые (уникальные) и повторяющиеся задачи принятия решений.

Задача рассматривается как новая, если она сама по себе или обстановка, в которой осуществляется выбор, встречается для лица, принимающего решение, впервые. В новых задачах лицо, принимающее решение, уясняет свои предпочтения и формирует решающее правило непосредственно в процессе принятия решения. Иначе говоря, к новым задачам можно отнести все задачи, для решения которых стандартные правила или процедуры еще не разработаны. Поэтому, как только подобная задача возникает, она требует для себя «индивидуального подхода» на основе анализа конкретной ситуации и разработки оригинальной методики решения.

В повторяющихся задачах лицо, принимающее решение, обучается на собственном опыте и применяет типовые правила или процедуры принятия решений, так как имеет возможность неоднократно наблюдать их результаты. По мере накопления опыта лицо, принимающее решение, приобретает новые знания, усовершенствует логические суждения, «оттачивает» интуицию и принимает более качественные решения. В повторяющихся задачах возрастает роль «запрограммированных» решений, которые избавляют лицо, принимающее решение, от необходимости каждый раз выполнять анализ проблемы и придумывать способы ее решения.

Задачи принятия решений существенно различаются в зависимости от требований, которые предъявляются к виду окончательного решения. По этому признаку можно выделить три основных класса задач - классификации альтернатив, ранжирования альтернатив и выбора наилучшей альтернативы [3].

В задачах классификации альтернатив в результате решения все альтернативы разделяются на некоторые группы (классы), которые упорядочиваются лицом, принимающим решение, по их предпочтительности, но в пределах каждой группы альтернативы считаются равноценными. Разделение каких-либо объектов на группы часто встречается на практике, особенно в тех случаях, когда этих объектов достаточно много. Как правило, нет смысла и практически сложно упорядочить все объекты, если их число достигает нескольких десятков или сотен. В таких случаях разбиение на группы служит вполне удовлетворительным решением задачи или рассматривается как предварительный шаг для более глубокого анализа. Например, товары можно группировать по их качеству, рынки сбыта - по уровню спроса, виды деятельности - по их прибыльности или престижности, предприятия и фирмы - по их репутации или надежности.

Однако существуют задачи, в которых недостаточно разделить объекты на группы, а требуется строго упорядочить их по предпочтительности. Они называются задачами упорядочения, или ранжирования альтернатив. Так, например, руководители организаций могут ранжировать текущие задачи и планы работ по степени важности, своих подчиненных - по уровню квалификации, варианты инвестиций - по сроку окупаемости или ожидаемой прибыли. В общем случае требование упорядочения альтернатив означает, что лицо, принимающее решение, хочет определить относительную ценность каждой из них. Это довольно сложная и трудоемкая задача для человека. Поэтому часто она упрощается, когда люди отказываются от строгого ранжирования, где все альтернативы как бы «построены» одна за другой, и пытаются найти квазипорядок, где некоторые альтернативы считаются равноценными или несравнимыми между собой.

Традиционной задачей принятия решений считается задача выбора наилучшей альтернативы. Она наиболее часто встречается на практике. В данном случае термин «наилучшая» не обязательно означает «оптимальная». Это может быть удовлетворительное решение, выбранное из исходного множества альтернатив, но это решение должно быть единственным. После того, как выбор сделан, относительная ценность других решений значения не имеет. Как правило, задача выбора наилучшей альтернативы возникает, когда число альтернатив невелико и обозримо для лица, принимающего решение.

По признаку зависимости от времени различают статические и динамические задачи принятия решений.

В статических задачах все факторы, влияющие на процесс принятия решений, от времени не зависят и считаются неизменными. Например, можно предположить, что предпочтения лица, принимающего решение, не меняются, потребительский спрос имеет некоторую постоянную величину, цены на товары и курсы валют остаются прежними, поведение конкурентов и поставщиков предопределено, ограничения на ресурсы зафиксированы и т.д. Вместе с тем это не означает, что все факторы в статических задачах принятия решений являются определенными. Некоторые из них могут иметь неизвестные, но постоянные значения. В действительности статические задачи встречаются редко и рассматриваются обычно как упрощение реальных ситуаций, когда зависимость от времени настолько мала, что ею можно пренебречь.

Динамические задачи принятия решений гораздо сложнее статических, поскольку при их решении учитывается зависимость от времени всех или некоторых факторов, характеризующих проблемную ситуацию. Например, влияние определенных факторов может описываться как известные функции времени, сила воздействия неопределенных факторов может быть переменной, предпочтения лица, принимающего решение, и цели управления могут изменяться, в процессе принятия решения могут разрабатываться и добавляться новые альтернативы, их оценки могут уточняться по мере получения дополнительной информации. Заранее, до начала решения таких задач, предсказать изменения всех факторов практически невозможно. Поэтому в динамических ситуациях наиболее гибким подходом к принятию решений является адаптация к текущим условиям и постепенное движение к удовлетворительному решению задачи.

По типу шкалы показателя эффективности различают задачи принятия решений с количественными и качественными показателями.

Задачи принятия решений с количественными показателями наиболее удобны для анализа, поскольку допускают измерений частных показателей в числовой форме и применение количественных методов для оценивания и выбора альтернатив. Напомним, что количественными называют показатели, имеющие любую метрическую шкалу.

Задачи принятия решений с качественными показателями вынуждают лицо, принимающее решение, использовать субъективные, качественные оценки, которые выражаются в номинальной или порядковой шкале. Это существенно осложняет процесс принятия решения и требует помощи экспертов, аналитиков, а также применения специальных методов принятия решений. Задачи с качественными показателями, как правило, являются неструктурированными. Необходимо отметить, что в большинстве реальных задач принятия решений альтернативы оцениваются как по количественным, так и по качественным показателям. Например, при покупке автомобиля вы обращаете внимание, с одной стороны, на его цену, мощность, расход топлива, а с другой - на цвет, уровень комфорта и престижность. Аналогично при выборе нового проекта инвестиций руководитель должен учитывать, с одной стороны, первоначальные затраты, срок окупаемости, ожидаемый доход, а с другой - влияние этого проекта на отношения с активными группами, репутацию фирмы, окружающую среду и т.д.

Комплексные проблемы следует формализовать, то есть количественно определять разницу между фактическим и желаемым состояниями объекта по его параметрам, а также выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей. Это позволяет взглянуть на проблемную ситуацию с разных точек зрения, лучше понять сущность задачи и подобрать «ключи» к ее решению. Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска.

Практически невозможно отнести то или иное управленческое решение к одному из «типовых» решений. В действительности все решения, принимаемые в организациях, являются комбинированными, т.е. находятся внутри некоторого диапазона или континуума, расположенного между «крайними» типами решений.

Таким образом, управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. А принятие управленческих решений - это сложный психический и организационный процесс, который находится под влиянием большого числа факторов, обусловленных как психологическими особенностями личности руководителя, так и конкретной ситуацией принятия решения. Поэтому для достижения успеха руководитель организации должен не только хотеть, но и уметь принимать решения, т.е. делать выбор альтернативы осознанно с учетом знаний о себе и знаний о ситуации, в которой он находится.

1. Карпов В.А. Проблемы принятия решения в трудовой деятельности // Управление персоналом - 1999 - т. 14, №3.

2. Саймон Г.А. Рациональное принятие решений в деловых организациях: Нобелевская мемориальная лекция // Аналитический журнал - 2001 - т. 22, №6.

3. Савина Е.А., Ванг Х.Т. Выбор и принятие решения: риск и социальный контекст // Психологический журнал - 2003 - №5.

4. Фатхутдинов Р.О. Разработка управленческих решений: Роль экономических законов и научных подходов в повышении качества и эффективности управленческих решений // Управление персоналом - 1998 - №3, №4, №5.

Размещено на Allbest.ru