Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит в первую очередь от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала. Но даже лучшая система подбора не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточно внимания вопросу адаптации новых сотрудников.

Увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или вписаться в коллектив сведут на нет результаты отбора и приведут к дополнительным материальным затратам и поиску другого сотрудника. Хорошая организация стремится максимально выгодно использовать потенциал своих работников, создавая условия для их эффективной работы. Работник оценивает организацию с точки зрения того, какую роль она играет в его жизни, что дает для его благополучия. Установление органичного взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия.

Первым шагом в этом направлении является процесс адаптации, т.е. приспособление потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией в соответствии с ее стратегическими целями.

В идеале, правильно осуществленный процесс адаптации должен привести:

ь к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;

ь сокращению текучести кадров;

ь экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;

ь возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.

Адаптация - процесс со сложной структурой, включающей следующие взаимосвязанные аспекты:

ь организационный - процесс введения в организацию направлен на усвоение работником норм и правил, в том числе и "неписанных", по которым живет организация. Целью этого процесса является принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностей;

ь социально-психологический - вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений - одно из непременных условий высоких результатов работы. Меры по социально-психологической адаптации направлены, прежде всего, на скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности;

ь профессиональный - цель профессиональной адаптации - овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. Достижение этой цели определяется полным соответствием профессиональной подготовки требованиям работы.

В практике управления есть несколько подходов к процессу адаптации новых сотрудников к условиям работы и существования в коллективе компании. Одни из них являются затратными, когда для новичков проводятся семинары и другие корпоративные мероприятия. Однако в отечественной практике длительное время использовались методы, которые в настоящее время недооцениваются, - это институт наставничества.

Программа адаптации сотрудников, отвечающих корпоративным ценностям компании, должна включать мероприятия по трем аспектам адаптации сотрудника: социально-психологическая адаптация, профессиональная адаптация и идентификация с ценностями компании.

В раздел программы по социально-психологической адаптации включаются мероприятия по ознакомлению новичка с требованиями организации, правилами и нормами поведения на работе. Основным исполнителем этого является служба персонала, которая обязана ознакомить нового сотрудника с:

1. Должностной инструкцией;

2. Трудовым договором;

3. Инструкцией по технике безопасности;

4. Кратким описанием структуры предприятия;

5. Правилами внутреннего трудового распорядка;

6. Положением о персонале;

7. Положением о коммерческой тайне;

8. Системой оплаты труда;

9. Кодексом деловой этики;

10. Сотрудниками организации и другими правилами.

Раздел программы по профессиональной адаптации включает в себя выполнение намеченной для новичка “программы испытания”. На этот период за каждым новым сотрудником закрепляется наставник из числа наиболее квалифицированных консультантов, который курирует нового специалиста на протяжении всего адаптационного периода. В ходе совместной работы в рамках проектов ненавязчиво передаются стандарты выполнения и оформления результатов тех или иных работ. Формируется уважение к тем традициям, которые сложились в коллективе, и новый сотрудник не чувствует себя в одиночестве.

Наставником назначается опытный сотрудник, имеющий хорошие финансовые показатели работы и проявляющий организаторские и управленческие способности. Из наставников в дальнейшем формируется кадровый резерв на позиции менеджеров. Максимальное количество стажеров у наставника - 2, поэтому времени для того, чтобы уделить внимание проблемам нового сотрудника, достаточно. Новые сотрудники активно привлекаются к участию в корпоративных мероприятиях. Для них регулярно проводятся специальные тренинги.

В качестве преподавателей выступают специально приглашенные лекторы и менеджеры, которые проявили способности к педагогической и методической деятельности. Это позволяет избежать оторванности теоретических знаний от практики

Постоянное совершенствование профессионализма сотрудников - это то, к чему стремится компания. Помогает в этом система проведения бизнес-тренингов, построенная с учетом потребностей каждого отделения и компании в целом.

Адаптация сотрудника - процесс длительный. Его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия линейным менеджером и менеджером по персоналу. Обычно этот процесс длится около трех месяцев. В течение этого времени менеджер по персоналу осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним проводятся неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта.

С целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе - менеджер по персоналу проводит беседы с менеджером данного сотрудника. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры.

Одним из эффективных способов обратной связи являются проводимые менеджером по персоналу круглые столы. На круглом столе очень важно создать доверительную обстановку, в которой каждый участник сможет откровенно высказать свое мнение по вопросам организации работы. Обсуждаются возникшие проблемы и намечаются пути их решения, вносятся предложения по улучшению условий работы, происходит обмен мнениями, проводится анкетирование, позволяющее оценить уровень социально-психологической адаптации. Подобное мероприятие очень полезно, так как дает возможность каждому сотруднику быть услышанным и почувствовать свою значимость.

После проведения круглого стола менеджер по персоналу анализирует его результаты и знакомит с анализом директора и менеджеров на общем собрании, где составляется план мероприятий для устранения факторов, мешающих успешной адаптации.

В результате постоянных и систематических контактов менеджера по персоналу с новым сотрудником его менеджер и члены группы делают вывод об успешности процесса адаптации по определенным показателям:

ь работа для сотрудника стала привычной, т.е. не вызывает чувства напряжения, страха, неуверенности;

ь получен необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы, - подтверждением этому является проведенная сделка, не менее трех договоров в работе и успешно пройденная аттестация;

ь поведение соответствует установленным требованиям;

ь у нового сотрудника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой;

ь успех в работе проецируется на ощущение жизненного успеха;

ь установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и ровные отношения с группой.

Изменения на рынке и внутри компании требуют своевременного внесения корректив в работу по адаптации. Программа позволяет преодолеть разрозненность требований к сотрудникам, неравноценность условий работы и обеспечить корпоративное единство. Менеджеру по персоналу, ответственному за успех этой программы, необходимо хорошо разбираться в специфике трудовой деятельности, четко осознавать цели и задачи компании, обладать психологическими знаниями, завоевать доверие работников.

2.3 Мотивация сотрудников как метод предотвращения текучести кадров

Специалисты кадровых агентств единодушны в том, что достойная зарплата не мотивирует, а лишь удерживает человека от поиска новой работы. Зато неудовлетворенность зарплатой очень сильно снижает мотивацию. Кроме того, около 50 % людей меняют место работы, утратив интерес к нематериальной мотивации. Среди топ-менеджеров таких от 15 до 40 %.

Психологи выделяют шесть основных стадий потери мотивации и определяют для каждой из них типичные признаки.

Стадия 1. Удивление. На этой стадии сотрудник испытывает недоумение, настороженность, растерянность. Он задается вопросом: кто виноват в происходящем - он сам, непосредственное руководство или система управления? Внешние проявления потери мотивации еще незаметны, но есть один признак, на который руководителю стоит обратить внимание. Если сотрудник подолгу задерживается на работе, хотя весь объем дел выполнен, это может быть проявлением его растерянности.

Стадия 2. Игнорирование. Обычно подчиненные замечают ошибки руководителя или системы управления. Лояльный менеджер, скорее всего, попытается поделиться с начальством своими мыслями. Игнорирование его идей ведет к демотивации. На этом этапе, как отмечают психологи, сотрудник проявляет явные признаки недовольства, иногда даже демонстрируя агрессивный стиль поведения: может не пропустить шефа в дверях, не прислушивается к его словам. Осознанно или нет, он начинает уклоняться от выполнения каких-то заданий руководства, находя для этого разнообразные предлоги: не успел, был занят, болела голова и т.п.

Высококвалифицированные специалисты и опытные менеджеры очень часто оставляют компанию уже на этом этапе.

Стадия 3. Неосознанный саботаж. У работника, который утвердился в мысли, что причина неудач - в руководстве, появляется неосознанная надежда на то, что шеф скоро вновь совершит ошибку. Он рассчитывает на то, что после очередного серьезного промаха начальство заинтересуется его мнением. Это выражается в намеренном или ненамеренном сокрытии от шефа служебной информации, в попытках избегать встреч с ним.

Стадия 4. Без надежды. Сотрудник теряет надежду на изменение ситуации. Он разочаровывается и в руководстве, и в своей работе в данной компании, падает эффективность его деятельности. Недовольство приобретает вполне оформленную словесную форму. Бизнесу наносится ощутимый материальный вред - срываются контракты, снижается уровень продаж. На этом этапе практически все менеджеры и специалисты начинают активно искать другую работу.

Стадия 5. Забастовка. Это фаза отчуждения работника от руководства и компании в целом. Наступает явный конфликт. Симптомы такого состояния - игнорирование плановых мероприятий и молчаливое выполнение любых распоряжений сверху. Равнодушие на лице сотрудника - показатель того, что человек дошел до стадии, когда восстановление доверия к руководству уже невозможно.

Стадия 6. Добровольная каторга. У сотрудника, по каким-то причинам не ушедшего из компании, наступает апатия и подавленность. Он ненавидит работу, при этом выглядит вялым, даже сонливым. Когда это состояние становится массовым, в коллективе начинаются разговоры об отпуске, о покупках, о посторонних вещах.

Сегодня около 80 % российских компаний пытаются построить регулярный менеджмент, уже переживая состояние кризиса управления. Персонал этих организаций, как правило, находится на 3-4-й стадии потери мотивации. Нужно учитывать, что не каждый сотрудник проходит все стадии снижения мотивации, и не обязательно именно в такой последовательности.

Другие причины ухода вызваны несоответствием человека занимаемой должности. Это не означает, что он плохой сотрудник: тот же человек в той же компании, но на другой должности мог бы работать успешно. И если менеджеры качественно оценивают работников и умело переводят их на должности, которые им больше подходят, текучесть кадров снижается. Большую помощь в этом оказывают и профессиональные кадровые агентства, которые ведут тщательный подбор персонала на имеющиеся вакансии, что позволяет избегать осложнений с новыми специалистами.

Сегодня комплексная система мотивации любой компании включает три основных составляющих: материальная, социальная и корпоративная мотивация сотрудников.

Программы социальной и корпоративной мотивации сегодня действуют во многих российских компаниях. Социальная мотивация - набор льгот и компенсаций, предоставляемых сотрудникам предприятием. Наиболее распространенные сегодня инструменты социальной мотивации - медицинское страхование, оплата мобильных телефонов, служебный автотранспорт и т.д. Основная задача социальной мотивации - создать для персонала максимально комфортные условия работы. При выборе инструментов социальной мотивации нужно руководствоваться разницей между стоимостью предоставляемой услуги и ее себестоимостью.

Система корпоративной мотивации призвана обеспечить лояльность сотрудников по отношению к работодателю. Эффективно выстроенная корпоративная мотивация позволяет удерживать сотрудников без дополнительных существенных затрат. Как правило, это проведение различных мероприятий - спортивных турниров, конкурсов на звание лучшего сотрудника, предоставление возможности участвовать в различных конференциях и т.д.

Важно, чтобы система мотивации была ориентирована на решение стратегических задач, стоящих перед компанией, и учитывала текущую стадию развития компании и положение на рынке. Поэтому систему мотивации необходимо постоянно адаптировать к новым условиям и задачам. Если этого не делать, то система мотивации перестает действовать, а любые премии и вознаграждения воспринимаются сотрудниками как должное. Для того чтобы своевременно выявить необходимость пересмотра системы мотивации, нужно отслеживать такие показатели, как коэффициент текучести кадров, количество претендентов на открытую вакансию и другие.

Изменение системы мотивации по мере развития компании не должно происходить стихийно. Напротив, руководству организации необходимо постоянно диагностировать, на каком этапе развития находится компания, и корректно оценивать соответствие системы вознаграждения сотрудников целям и задачам данного этапа. Диагностика также позволяет сформулировать цели и ключевые задачи, последовательное достижение которых даст возможность организации двигаться в желаемом направлении. При этом универсального рецепта проведения диагностики и принятия управленческих решений в отношении системы мотивации не существует.

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании.

Типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока: выплата "премий-призов", гарантированные премии, установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу. Рассмотрим подробнее каждую из этих групп.

Выплата "премии-приза". Использование "премий-призов" встречается во многих отраслях российской экономики. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода. Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

Гарантированные премии. Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен. Опросы, проведенные среди сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права "урезать" оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.

Недостижимые бонусы. Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.

Премия за чужую работу. Результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес-показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений.

Большинство описанных выше ситуаций складывается вследствие ошибок, допущенных на этапе проектирования. Выделим основные причины, по которым на предприятии создаются "проблемные" системы стимулирования.

ь Показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса. Несмотря на то, что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании.

ь Отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников. Существует мнение, что эффективность многих видов деятельности не поддается измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что зачастую оказывает демотивирующий эффект. При отсутствии количественных показателей деятельности (выручка, объем производства, количество клиентов) следует использовать балльные системы оценки. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл.

ь Планирование, исполнение и контроль показателей эффективности деятельности проводятся подразделениями самостоятельно.

ь Сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач. Такая ситуация достаточно распространена в торговле, когда в качестве ключевого показателя стимулирования персонала магазина часто используется прибыль. Вместе с тем этот показатель во многом зависит от различных неподконтрольных факторов, например от месторасположения магазина. Так, в удачно расположенных магазинах персонал независимо от опыта получает значительно больше, чем в немноголюдных, но стратегически важных для бизнеса торговых точках. Такой дисбаланс может повлечь множество различных проблем, связанных с мотивацией. Поэтому, определяя показатели, к которым будет привязана система стимулирования персонала, необходимо ответить на вопрос: "Может ли сотрудник влиять на показатель, от которого зависит размер его премии?"

ь Стимулирование проектной деятельности по принципам текущей. Наиболее наглядно эту ошибку можно показать на примере консалтинговой компании, деятельность которой носит проектный характер. Если в компании руководители проектов премируются не по результатам проекта, а, к примеру, поквартально, то они не заинтересованы в результате проекта, сроках его исполнения и получении денег компанией. Поэтому очень важно, чтобы проектная деятельность сотрудников премировалась строго по результатам, а текущая деятельность, призванная поддерживать непрерывность производственного процесса, стимулировалась циклично с периодичностью от месяца до года в зависимости от вида деятельности сотрудника.

Как правило, попытки быстро исправить ошибки системы стимулирования, направленные на решение выявленных проблем, только усложняют ситуацию. Для качественного изменения ситуации требуются полное или частичное перепроектирование системы мотивации и повторное ее внедрение. При этом руководители должны быть готовы к тому, что перепроектирование системы - достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательного одобрения в одном из подразделений. Поэтому приступать к нему следует только после того, как руководители убедились, что правильно понимают причины проблемы и что наносимый проблемой ущерб бизнесу соразмерим с предстоящими временными, финансовыми и трудовыми затратами. Также важно выбрать для "пилотного" внедрения системы подразделения и группы персонала, от которых в наибольшей степени зависит успех бизнеса.

При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие основные принципы:

1. Платить за результат или за успех;

2. Использовать единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников;

3. Управлять ожиданиями сотрудников. Если созданная система мотивации не оправдывает ожидания сотрудников, то она не будет работать;

4. Конкурировать на рынке труда: компенсационный пакет должен формироваться с учетом предложений ключевых конкурентов.

После того как приняты все принципиальные решения, можно начинать "пилотное" перепроектирование. Пошаговая схема этого процесса предполагает наличие трех этапов:

Этап 1. Описание системы "как есть". Основная задача первого этапа - описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проектирования необходимых изменений. На этом этапе надо:

ь Проанализировать существующую систему стимулирования (анализ документов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации о существующих расхождениях);

ь Описать функции подразделения и показатели его эффективности;

ь Описать существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).

Этап 2. Проектирование целевой модели ("как надо"). В рамках второго этапа разрабатываются основные принципы мотивации сотрудников подразделения. Для этого нужно:

ь Определить три-четыре среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть путем материального стимулирования персонала (рост прибыли, повышение производительности, качества продукции и т.д.);

ь Разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника. Целевая модель должна описывать роль сотрудника в подразделении и выполняемые им функции, степень его ответственности, планируемые результаты и показатели эффективности деятельности;

ь Определить целевые показатели стимулирования;

ь Создать соответствующие инструменты стимулирования;

ь Определить перечень изменений в организационной деятельности подразделения. Часто оказывается, что необходимо пересмотреть порядок взаимодействия сотрудников и перераспределить ответственность.

Этап 3. Моделирование и настройка новой системы мотивации. Основная задача третьего и заключительного этапа - выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования. Для этого необходимо выполнить следующие шаги.

ь Пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии.

ь Рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволят оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать ее, закрепить новые механизмы стимулирования во внутрифирменном нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового законодательства.

ь Определить план перехода на новую систему стимулирования. При пилотном внедрении новой системы в одном из подразделений иногда используется беспилотный переход, то есть единовременный перевод всех сотрудников подразделения на новую систему стимулирования. Однако даже в рамках одного подразделения такое внедрение, скорее всего, приведет к крайне нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным является постепенный переход. При таком переходе в течение двух-трех месяцев проводится адаптация новой системы: выплаты сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой стимулирования, но параллельно предоставляется расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы.

ь Реализовать пилотное внедрение. На этом этапе происходит проверка работоспособности новых механизмов стимулирования и их оперативная корректировка. Грамотное информирование сотрудников о ходе пилотного внедрения позволяет значительно смягчить сопротивление изменениям при широкомасштабном внедрении.

Если выбранное для пилотного внедрения подразделение или группа персонала является в компании единственной, то проект перепроектирования может считаться завершенным и необходимо через некоторое время только оценить эффективность новой системы стимулирования.

Однако в большинстве случаев за пилотным внедрением следует тиражирование новой системы на другие аналогичные подразделения и группы. Особенно актуальным такое полномасштабное внедрение является для территориально распределенных и вертикально интегрированных холдингов.

Можно выделить пять основных принципов, соблюдение которых позволит создать эффективную систему мотивации:

1. Четкое понимание целей, которых планируется достичь;

2. Создание системы, понятной как разработчикам, так и тем, кого она должна мотивировать на эффективный труд;

3. Мотивирующий фактор должен быть существенным, то есть премия должна быть значима для сотрудника;

4. Вознаграждение выплачивается сразу после достижения поставленных целей;

5. Доброжелательные и комфортные для сотрудников отношения в коллективе. По итогам исследования ряда американских компаний было выявлено, что сотрудники компании, в которой существуют комфортные в эмоциональном плане условия для работы, не переходят в другие компании, где среда менее дружественна, если разница в заработной плате не превышает 30%. Это подчеркивает важность нематериального стимулирования, которое позволяет сэкономить компании значительные средства.

Хотя универсальных критериев оценки эффективности системы мотивации не существует, есть ряд симптомов, которые свидетельствуют о том, что внедренная система вознаграждения не работает. К ним можно отнести изменение уровня текучести кадров с момента внедрения новой системы, степень удовлетворенности сотрудников системой мотивации (для анализа этого параметра часто используются так называемые "опросы мнения сотрудников") и, разумеется, изменение показателей результативности подразделений и всего предприятия в целом. Однако нельзя оценивать эффективность системы мотивации в отрыве от других элементов системы управления персоналом. Часто встречаются ситуации, когда новая система мотивации не приносит желаемого результата исключительно в силу того, что система оценки эффективности деятельности, которая неразрывно связана с системой мотивации, на практике не работает.

В заключение хотелось бы отметить, что перепроектирование и корректировка системы мотивации - процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования будет носить плановый, а не экстренный характер.

В целом большинству компаний можно посоветовать не пытаться создать принципиально новую систему мотивации, а доработать существующую, усилив ее лучшие элементы. Как правило, при разработке и внедрении новой системы мотивации допускается значительно больше ошибок, чем при совершенствовании действующей.

Проанализировав причины ухода людей и внеся соответствующие изменения в деятельность фирмы, можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в целом. Кроме того, если научиться контролировать этот процесс, то возникает возможность избавиться от конкурентов, привлечь людей с новыми взглядами. Обычно эту задачу решает менеджер по персоналу или профессиональные консультанты по управлению кадрами. Выбор стратегии работы с персоналом зависит от ситуации на рынке, принятых в компании принципов корпоративной культуры и, прежде всего, от специфики деятельности предприятия.

текучесть кадр адаптация коллектив

До начала отбора кандидатов на вакантную должность, нужно продумать и четко определить, какие профессиональные навыки и знания должен иметь сотрудник, какие проблемы ему придется решать, какие личные качества сотрудника при этом окажутся наиболее важными, каких результатов от него ожидают, с какими людьми он будет контактировать в своей деятельности и какое качество коммуникации при этом важно для хорошей работы. Необходимо учитывать и такие факторы, как соответствие характера и личных качеств человека конкретной должности, согласие сотрудника с принципами корпоративной культуры, что дает возможность вписаться в существующий коллектив.

Поэтому целесообразно реалистичное знакомство кандидатов с их будущей работой. Большое значение для снижения текучести кадров имеет система мотивации сотрудников и наличие возможности карьерного и профессионального роста.

Чтобы контролировать текучесть кадров и понять, как удержать лучших сотрудников, необходимо разобраться в причинах, по которым люди уходят. Здесь может быть широкий спектр мотивов. Однако, как следует из опыта, основная причина - недовольство работников своим положением. Обычно под этим понимается неудовлетворенность заработной платой, условиями и организацией труда, социальные проблемы, отсутствие удовлетворения от выполняемой работы, неспособность выполнить поставленные задачи, невозможность сделать карьеру, отсутствие перспектив профессионального роста, отношения с коллективом и руководством. Многие из названных факторов можно устранить путем совершенствования системы мотивации сотрудников, улучшения условий труда и организационными методами.

Заключение