Организационная структура как основа устойчивого состояния производственной системы

Минусы структуры управления по проектам:

· Очень значительные требования квалификации, личным и деловым качествам руководства проекта, который обязан не только управлять всеми стадиями жизни проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов предприятия;

· Дробление ресурсов между проектами;

· Сложность взаимная деятельность огромного числа проектов в предприятия;

· Усложнение процесса развития компании как единого целого.

Достоинства перевешивают минусы в компаниях с небольшим числом одновременно исполняемых проектов. Предположительности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

2.8 Матричная (программно - целевая) структура управления

Данная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с иной - руководителю проекта либо целевой программы, который наделен нужными полномочиями для реализации процесса управления. В данной компании руководство проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими сотрудниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Сохраняется их подчинение руководствам отделов, отделов, служб. Для работы, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для непрерывной работы - целевые программы. В компании и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими переменами работает по сей день не только в компании "Тойота", но и на многих иных компаниях по всему миру.

Достоинства матричных структур:

· Лучшая направления на проектные (либо программные) цели и спрос;

· Более результативное текущее управление, возможность понижения затрат и увеличения результативности применения ресурсов;

· Более гибкое и результативное применение сотрудников компании, специальных знаний и компетентности работников;

· Относительная автономность проектных групп либо программных комитетов способствует развитию у сотрудников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

· Улучшение контроля за некоторыми целями проекта либо целевой программы;

· Каждая работа организационно оформляется, назначается одно лицо, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта либо целевой программы;

· Уменьшается время реакции на потребности проекта либо программы, т. к. сформированы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Минусы матричной структуры:

· Трудность установления отчетливой ответственности за работу по заданию разделения и по заданию проекта либо программы (результат двойного подчинения);

· Потребность непрерывного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых отделам и программам либо проектам;

· Значительные требования к квалификации, личным и деловым качествам сотрудников, работающих в группах, потребность их обучения;

· Частые конфликтные условия между руководствами отделов и проектов либо программ;

· Возможность нарушения норм и стандартов, принятых в функциональных разделениях, из-за оторванности работников, участвующих в проекте либо программе, от своих отделов.

Внедрение матричных структур дает положительный эффект в компаниях с достаточно значительным уровнем корпоративной культуры и квалификации работников, в противном случае предположительна дезорганизация управления (в компании "Тойота" внедрение матричных структур заняло около 10 лет). Результативность воплощения в жизнь идей современной философии качества в данный структуре доказана практикой компании "Тойота".

2.9 Многомерная организационная структура

Каждая компания представляет собой целеустремленную систему. В данный системе имеется функциональное разделение труда между ее индивидами (либо элементами) целеустремленность которых взаимосвязана с выбором задач, либо необходимых исходов, и способ (линий поведения). Та либо иная линия поведения предусматривает применение конкретных ресурсов (входных величин) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины), которые для потребителей обязаны иметь огромную ценность, чем применяемые ресурсы. Потребляемые ресурсы содержат рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и финансовые способа, данное в равной мере относится к государственным и частным компаниям.

К программам как и к функциональным отделам предъявляются конкретные требования. Программы и функциональные подра2зделения могут быть сгруппированы по видам товаров и услуг, типам покупателей, географическим районам и др. Если покупатели товаров и услуг программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то предположительно нетрадиционное применение характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационных структур. В данном случае появляется потребность в региональных представителях, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию либо испытывает воздействие работы компании в общем. Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и разным направлениям работы компании в каждом определенном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они являются. В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководство отделов. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководство может составить полное представление об результативности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Данное позволяет ему более разумно распределить имеющиеся ресурсы по регионам.

«Многомерная» компания имеет нечто общее с так называемыми «матричными компаниями». Но последние обычно являются двумерными и не обладают многими главными чертами рассмотренных организационной структуры, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий минус: работники функциональных отделов находятся в двойном подчинении, что, как норма, приводит к не необходимым итогам. Именно данный наиболее часто отмечаемый минус матричных компаний является причиной так называемой " профессиональной шизофрении ".
Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной компании. В многомерной компании персонал функционального разделения, итоги работы которого покупает руководство программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального разделения. Но, при анализе работы своих подчиненных руководство функционального разделения, естественно, обязан применять анализа качества их работы, данные руководством программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального разделения, которая исполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководства проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.

Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость компании и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Данное достигается с помощью разбиения компании на разделения, жизнеспособность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителей. Данная структура порождает рынок внутри компании независимо от того является ли она частной либо государственной, коммерческой либо некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних покупателей. Так как структурные разделения " многомерной " относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать либо изменять каким-либо методом. Показателем результативности работы каждого разделения не зависит от похожих показателей любого другого разделения, что облегчает исполнительному органу оценку и надзор за деятельностью отделов. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех нюансах его работы.

Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подра2зделения либо программы не могут стать жертвой обслуживающих отделов, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению задач, запланированных компанией. Покупатели внутри и вне компании контролируют внутренних поставщиков товаров и услуг и услуг; поставщики же никогда не контролируют покупателей. Данная компания ориентирована на цели, а не на способа, в то время как для бюрократии характерно подчинение задач способам.

Но многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых значительных минусов, характерных компаниям обычного типа, тем не менее не может уст ранить все минусы полностью. Сама по себе данная структурная компания не гарантирует содержательной и интересной деятельность на нижних уровнях, но она облегчает использование новых идей, способствующих ее совершенствованию.

Введение на предприятии многомерной организационных структур не является единственным методом увеличения гибкости компании и ее чувствительности к переменам условий, но серьезное исследование данный позволяет "повысить гибкость" представлений людей о предположительностях компаний. Именно данное обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационной структуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под организационной структурой компании понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение деятельность по отделам и органам управления, между которыми устанавливаются конкретные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и данных.

Выделяют такие типы организационной структуры как: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, адаптивная. Разберем главные характеристики данной структуры.

Организационная структура - совокупность отделов компании и их связей, в границах которых между отделами распределяются управленческие цели, определяются полномочия и ответственность руководства и работников компании.

Иерархический тип структур управления построен соответственно с данными принципами, получила название иерархической либо бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом данный структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

В линейной организационной структуре на современном этапе минусы структуры перевешивают ее плюсы. Данная структура плохо совместима с современной философией качества.

Линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейных структур к более результативным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Плюсы дивизионной структуры перевешивают их минусы только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить огромную часть идей современной философии качества.

Органический тип структур управления наиболее результативен в компаниях с значительным уровнем квалификации сотрудников при их хорошем техническом оснащении, особенно в совмещении с управлением по проектам. Данное - один из стандартов организационной структуры, в которых наиболее результативно воплощаются идеи современной философии качества

Достоинства проектных структур управления перевешивают минусы в компаниях с небольшим числом одновременно исполняемых проектов. Предположительности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Внедрение матричных структур дает положительный эффект в компаниях с достаточно значительным уровнем корпоративной культуры и квалификации работников, в противном случае предположительна дезорганизация управления (в компании "Тойота" внедрение матричных структур заняло около 10 лет). Результативность воплощения в жизнь идей современной философии качества в данный структуре доказана практикой компании "Тойота".

Введение на предприятии многомерной организационных структур не является единственным методом увеличения гибкости компании и ее чувствительности к переменам условий, но серьезное исследование данный позволяет " повысить гибкость " представлений людей о предположительностях компаний. Именно данное обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационной структуры.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агарков, А.П. Экономика и управление на предприятии: Учебник для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов, В.Ю. Теплышев. - М.: Дашков и К, 2013. - 400 c.

2. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 396 c.

3. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c.

4. Бухалков, М.И. Организация производства и управление предприятием: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 506 c.

5. Глумаков, В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев. - М.: Вузовский учебник, 2010. - 186 c.

6. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2013. - 528 c.

7. Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие / Н.Л. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 455 c.

8. Комаров, Е.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.И. Комаров. - М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2010. - 233 c.

9. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 176 c.

10. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, 2013. - 507 c.

11. Маленков, Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Ю.А. Маленков. - М.: Проспект, 2011. - 224 c.

12. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 320 c.

13. Мартиросян, Р.М. Экономика и управление: контрольно-экзаменационный сборник / Р.М. Мартиросян. - М.: Экономика, 2008. - 399 c.

14. Пирс, II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. - СПб.: Питер, 2013. - 560 c.

15. Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"// Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5

16. Родионова, В.Н. Организация производства и управление предприятием: Учебное пособие / В.Н. Родионова, О.Г. Туровец. - М.: ИЦ РИОР, 2005. - 128 c.

17. Тамбовцев В. Л. Стратегическая теория фирмы: состояние и возможное развитие // Российский журнал менеджмента Том 8, № 1, 2010 - с. 5-40.

18. Тебекин, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2012. - 320 c.

19. Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. - М.: КноРус, 2013. - 320 c.

Размещено на Allbest.ru