Формы мотивации и демотивации персонала

- карьерный рост.

Рассмотрим данные методы подробнее.

Социальная поддержка:

Все сотрудники ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» имеют гарантированную социальную защиту, опирающуюся на корпоративные документы: «Коллективный договор» и «Социальный кодекс».

Коллективный договор - это один из важнейших документов, регламентирующих внутреннюю жизнь ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз». Его функция - дать социальную защиту всем работникам Общества. Соответственно, к созданию договора и подход особый. Поистине, это коллективный труд, в котором есть лепта каждого сотрудника Общества.

Процесс формирования статей договора начинается с «низов» и длится около двух месяцев. После этого специальная комиссия, в которую входят представители администрации и профкома ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз», приступает к систематизации поступивших предложений. Фундаментом договора являются статьи затрат, пополняемые из прибыли предприятия. Отсюда вытекает, что финансовые возможности диктуют свои условия характеру социальных гарантий.

Успешная деятельность Общества, постоянный рост прибыли способствовали тому, что каждый новый коллективный договор получал большую финансовую поддержку по отношению к предыдущему. Так, если в 2009 году затраты по коллективному договору составляли 667,4 млн. рублей, то в 2010 - уже 771,2 млн. рублей. В итоге расходы на одного работающего по коллективному договору составили в 2009 году 64,7 тысячи рублей, а в 2010 - 72,6 тысячи рублей. К примеру, на оплату путевок для лечения работников и членов их семей в 2009 было затрачено 51,8 млн. рублей, а в 2010 - 62,7 млн. рублей. Организация летнего отдыха детей в 2009 году обошлась предприятию в 12,1 млн. рублей, а в 2010 году - в 15,6 млн. рублей [29, с.12].

Социальная поддержка неработающих пенсионеров, инвалидов, социально незащищенных групп населения.

Особая забота Общества - ветераны, благодаря труду которых в течение многих десятилетий развивалась нефтяная промышленность Тимано-Печорской нефтегазоносной провинции.

Стоит отметить, что совсем недавно не было системной работы с ветеранами. Существовало несколько групп пенсионеров, которые пользовались различными льготами и разного рода выплатами. Сейчас выстроена система, которая постоянно совершенствуется, положения которой обеспечивает коллективный договор, предусматривающий ряд льгот для бывших работников предприятия. Так, введены обязательные доплаты пенсионерам, единовременные выплаты, выдача бесплатных путевок в санатории.

Сотни пенсионеров обращаются в ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» за получением материальной поддержки. Советы по благотворительности в ТПП и ЦАУА Общества ежемесячно рассматривают поступившие обращения и направляют помощь, где проживают пенсионеры и ветераны Общества. На эти цели с 2007 по 2010 годы предприятием было затрачено более 24 млн. рублей.

Кроме того, советы ветеранов ВОВ и общества инвалидов в местах дислокации подразделений Общества используют выделенные им в рамках соглашений о социальном партнерстве средства на проведение благотворительных мероприятий, посвященных Дню защитника Отечества, Дню Победы, а также на оказание финансовой помощи особо нуждающимся.

Система оплаты труда.

При повременной системе оплачивается проработанное время на основе тарифной ставки. В зависимости от единицы учета проработанного времени применяются тарифные ставки часовые, дневные и месячные. Конечный заработок работника, труд которого оплачивается на основе часовой или дневной тарифной ставки, зависит от числа рабочих часов или дней, отработанных в учетном периоде.

В случае применения для оплаты труда месячной тарифной ставки заработок человека, полностью проработавшего все рабочие дни по графику в данном месяце, не изменится, несмотря даже на то что в разных месяцах число рабочих дней различное.

Повременная система оплаты труда в ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» применяются в сочетании с премиальной системой. Премиальная система обычно закрепляется в актах самой организации (локальных актах, как они называются на юридическом языке). Положения устанавливают конкретные показатели и условия премирования, при выполнении которых у работника возникает право требовать соответствующую премиальную выплату, а предприятие обязано ее произвести. Положения о премировании ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз»определяют показатели и условия премирования с учетом задач, которые характерны для данной категории работников.

Карьерный рост

Вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако данное положение вещей мало беспокоит руководство.

Выводы по главе 2

ОАО «ЛУКОЙЛ» - ведущая вертикально-интегрированная нефтяная компания России. Ее основные виды деятельности-операции по разведке и добыче нефти и газа, производство и реализация нефтепродуктов. ОАО «ЛУКОЙЛ» является второй крупнейшей частной нефтяной компанией в мире по размеру доказанных запасов углеводородов.

Исследования показали, что наибольшую долю в структуре персонала составляют рабочие и специалисты.

Классификация сотрудников в ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» по уровню образования показал, что большинство сотрудников организации имеют высшее профессиональное образование. Это достаточно высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров.

На предприятии уделяют пристальное внимание проблеме обучения и повышению квалификации своих сотрудников. Ярким свидетельством этому выступает тот факт, что 8% общей суммы, выделяемой на оплату труда, уходит на подготовку специалистов. Регулярно для служащих проводятся специализированные семинары по различным направлениям.

Анализ сотрудников организации по возрасту показал, что основную долю работающих составляют люди возрастом от 31 до 40 лет. На втором месте, люди возрастом от 41 до 50 лет. Это говорит о том, что в организации имеется слабый приток новых молодых кадров.

В период с 2008 по 2009 года наметилось снижение доли рабочих, служащих и специалистов.

Руководству организации необходимо проанализировать причины увольнения сотрудников, так как потеря квалифицированных кадров ведет к снижению эффективности и результативности персонала.

На предприятии снижается производственный потенциал, т.е. удельный вес рабочих фактически ниже его величины в прошлом году и ниже, чем предусмотрено планом.

Причинами ухода по большей мере является недовольство системой оплаты труда, а так же невозможностью развития и роста, что так же непосредственно связано с увеличением заработной платы сотрудника.

Основой построения системы заработной платы на предприятии в первую очередь является тарифное соглашение о разрядах заработной платы работников соответствующей отрасли. Оно дает информацию о том, какую зарплату получают отнесенные к той или иной тарифной группе работники.

В конце года по итогам работы в соответствии с выполненными задачами сотрудники получают денежную премию. Однако при распределении премии не всегда верно оценивается вклад каждого сотрудника в деятельность организации.

В ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» применяются следующие методы стимулирования: социальная поддержка, тарифная система оплаты труда - при данной системе оплата труда рассчитывается исходя из тарифов, чем дольше человек работает в организации, чем выше у него уровень подготовки и образования, тем больше он будет получать, карьерный рост.

Система работы с мотивацией кадров должна быть спланирована таким образом, чтобы добиваться постоянного анализа проводимых мероприятий по мотивации персонала, а так же эффективности данных мероприятий.

Для этого необходимо выявить проблемные места в существующей системе мотивации персонала и разработать направления их совершенствования. Данные направления рассмотрим в главе 3 работы.

3. Предложения по развитию и совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала на ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз»

Система работы с мотивацией кадров должна быть спланирована таким образом, чтобы добиваться постоянного анализа проводимых мероприятий по мотивации персонала, а так же эффективности данных мероприятий.

Для этого необходимо выявить проблемные места в существующей системе мотивации персонала и разработать направления их совершенствования.

Чтобы выбрать проблемы в системе мотивации ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» нужно провести оценку мотивационной среды, которая создает необходимые стимулы для эффективной работы и достижения целей ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз». Для этого было проведено анкетирование работников ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз».

Результаты анкетирования по диагностике мотивационной среды и определению мотивационного профиля определили степень заинтересованности работников ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» в повышении эффективности деятельности предприятия и представлены в таблице 6.

Выяснилось, что материальная заинтересованность является одним из основных мотивов трудовой деятельности обслуживающего персонала ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» (82% голосов), а для управленческих работников самым значительным мотивом является потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы.

Вторым значимым мотивационным признаком у персонала ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» является потребность в условиях безопасности в работе и социальном комфорте в коллективе (60%). Потребность в хорошем отношении со стороны коллег наблюдается у 49%, а потребность в уважении со стороны руководителя выявлена у 37%.

Таблица 6

Оценка признаков для мотивации работников ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз»

Проведенные выше исследования показали, что в организации имеются факторы демотивации персонала. Были выделены основные моменты, на которые необходимо обратить внимание руководству предприятия для совершенствования и развития мотивации персонала.

При анализе того, какие же факторы мотивации влияют на персонал больше всего, выяснилось, что материальная заинтересованность является одним из основных мотивов трудовой деятельности обслуживающего персонала ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» (82% голосов).

Однако, в настоящее время предприятие не может позволить себе дополнительные затраты на мотивацию персонала, а следовательно, в настоящее времени, руководству необходимо искать более дешевые методы для мотивации.

Поэтому, разрабатывая рекомендации по развитию мотивации сотрудников ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз», упор сделаем на нематериальные методы стимулирования и мотивации сотрудников, что позволит ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» избежать дополнительных затрат, и в то же время повысить мотивацию сотрудников.

Исследования показали, что для управленческих работников самым значительным мотивом является потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы. Следовательно, в данном случае необходимо применять моральное стимулирование. Рекомендуется в главном офисе организации организовать некую «доску почета». На данную доску необходимо вывешивать результаты работы каждой бригады. При этом нужно оценивать как скорость выполнения заказа, так и тяжесть выполнения, качество и профессионализм.

По итогам года лучшей бригаде необходимо выплачивать премию, что послужит дополнительным стимулом к качественной работе в течение долгого периода времени.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы [22, с.8].

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу.

Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице. Это так же повысит мотивацию работников ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз», что приведет к снижению текучести кадров из организации.

Так же, проведенный анализ показал, что вторым значимым мотивационным признаком у персонала ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» является потребность в условиях безопасности в работе и социальном комфорте в коллективе (60%). Потребность в хорошем отношении со стороны коллег наблюдается у 49%, а потребность в уважении со стороны руководителя выявлена у 37%.

Для того чтобы улучшить психологический климат в коллективе, рекомендуется устраивать следующие мероприятия.

Каждый год в организации в день ее создания устраивать праздник, участие в котором принимает весь персонал организации.

Так же необходимо развивать персонал. Для этого организуются специальные тренинги, семинары, занятия по повышению квалификации. В основном обучению подвергается консультационный отдел. Это связано с тем, что именно эти два отдела постоянно работают с клиентами и тем самым создают имидж и лицо фирмы. Для них проводятся такие семинары как «Имидж предприятия», «Деловой этикет».

Для консультационного отдела так же проводятся выездные семинары на заводы-партнеры. На данных семинарах сотрудники получают знания о новинках рынка, об особенностях и способах эксплуатации оборудования. Это позволяет повысить качество обслуживания и консультации в организации.

Обычно индивидуумы и группы лучше реагируют на затрагивающие их решения, если с ними заранее советуются. Консультации с группой вместо попытки навязать ей произвол, говорят об уважении к достоинству группы и отдельного человека, а также ослабляют сопротивление переменам со стороны неформальной организации.

Коллективные обсуждения также способствуют укреплению сотрудничества и в других отношениях:

- они дают возможность группе и ее членам взять на себя часть заслуг в принятии решения - это неосязаемая ценность, которая порой имеет очень важное значение;

- они удовлетворяют желание группы и ее лидеров получить определенный статус;

- консультации зачастую улучшают взаимопонимание между группой и высшим руководящим составом организации.

Когда решение спускаются сверху, работники могут приписывать указаниям самые разные мотивы и скрытые намерения и весьма неправильно их толковать. С помощью консультаций руководители и рабочие группы имеют возможность убедить друг друга в обоюдных добрых намерениях и это может способствовать разрушению представления о неизбежном между ними конфликте интересов. Конечно, когда реальный конфликт интересов существует, например, по вопросу о заработной плате, то, может быть, консультация и не поможет его устранить. Но даже в этом случае, получив возможность поставить себя на место руководителя и понять, как данная проблема выглядит с точки зрения его обязанностей, группа может с большей готовностью согласиться с неприятным решением.

В Сентябре 2009 года фирма заключила очень выгодный договор. Этот контракт - результат долгой и качественной работы всей организации. Все отделы внесли вклад в данный проект. Договор принесет организации большую прибыль, а так же ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» приобрело очень выгодного постоянного клиента.

По этому поводу рекомендуется организовать небольшую корпоративную вечеринку. Тем самым руководство даст понять, что благодарно своему коллективу за плодотворный труд. Данное решение, во-первых, послужит поводом для неформального общения коллектива вне рабочее время, а, во-вторых, поднимет авторитет руководства в глазах подчиненных.

Для того, чтобы новые сотрудники легче вливались в коллектив, рекомендуется сделать такой обычай - когда приходит новый сотрудник его сразу же необходимо познакомить со всем коллективом, с которым ему предстоит непосредственно работать. Причем рекомендуется рассказать что-нибудь про каждого человека новому сотруднику и попросить новенького рассказать что-нибудь о себе.

Далее сотрудник должен пройти обязательное обучение по той должности, на которую он принят. Помимо того, что его инструктируют по той работе, которую он будет непосредственно выполнять, ему еще рассказывают основы работы каждого отдела. Это позволяет сотруднику легче влиться в организацию и коллектив. Так же это позволит сотруднику легче пережить период знакомства с коллективном, сгладить неприятные моменты в период вливания в коллектив и тем самым устранить или минимизировать возможные конфликты.

Данные мероприятия помогут разрядить обстановку внутри коллектива, сгладить конфликтные ситуации, повысить авторитет руководства, сплотить коллектив. Все эти мероприятия способствуют созданию более сплоченной команды, установлению более теплых и дружественных отношений между сотрудниками, что соответственно ведет к снижению текучки кадров и улучшению качества работы.

Однако применение одних нематериальных методов мотивации персонала будут эффективны лишь некоторое время. Так как анализ показал, что все-таки главным фактором стимулирования является материальное поощрение, то для более эффективной мотивации персонала, необходимо включить в нематериальные методы и материальные.

Для этого предлагается ввести систему премий.

Премиальная система обычно закрепляются в актах самой организации (локальных актах, как они называются на юридическом языке). Положения устанавливают конкретные показатели и условия премирования, при выполнении которых у работника возникает право требовать соответствующую премиальную выплату, а предприятие обязано ее произвести. Положения о премировании определяют показатели и условия премирования с учетом задач, которые характерны для данной категории работников.

Например, рабочие премируются за выполнение производственных заданий, сбережение сырья, материалов, энергии; за рост производительности труда, повышение качества производимой продукции, освоение новой техники и технологии. Работники службы технического контроля премируются в зависимости от показателей качества продукции. Руководящие работники, специалисты, служащие могут премироваться за высокие конечные результаты, внедрение новейших достижений науки и техники в производство, рост производительности труда, эффективное использование производственного потенциала и т. д.

Важно помнить, что при определении заработка, на который начисляются премии, в него может включаться не только ставка, но и надбавки к ставке (окладу): за работу в неблагоприятных условиях, интенсивность труда, работу в ночное время, за совмещение профессий, выполнение обязанностей бригадира, увеличение объема работ, за высокое профессиональное мастерство, за классность, выполнение особо важной работы, за ученую степень, персональная надбавка.

К числу стимулирующих выплат, дополняющих основные системы оплаты труда, относится вознаграждение работникам по итогам годовой работы, которое широко практикуется как в организациях, находящихся на бюджетном финансировании, так и в коммерческих организациях.

Размер вознаграждения зависит от продолжительности непрерывной работы на данном предприятии, в организации. Право на получение вознаграждения по итогам годовой работы в полном размере имеют все работники, проработавшие полностью календарный год. При этом вознаграждение выплачивается даже в том случае, если человек на момент начала его выплаты уже уволился. Системы оплаты и стимулирования труда устанавливаются работодателем с учетом мнения выборного профсоюзного органа данной организации.

Так какая все же система оплаты труда, повременная или сдельная, лучше? Однозначно ответить на этот вопрос нашей читательницы нельзя. С одной стороны, преимущества повременной системы очевидны. В этом случае работник вроде бы ни при каких условиях не должен остаться с пустым карманом. Но в то же время нельзя забывать, что эта система оплаты труда отнюдь не стимулирует человека к повышению качества своего труда.

Поэтому во многих организациях все активнее используется так называемая комбинированная система. Работнику назначается по договору какой-то минимум, который ему гарантирован работодателем. Далее включается сдельная система, поэтому в целом доход работника зависит от того, сколько он работал в истекшем месяце. А во многих случаях - и от того, как он работал.

Выводы по главе 3

Подытожив главу, можно сказать, что в организации имеются проблемы с мотивацией персонала. Были выделены основные моменты, на которые необходимо обратить внимание руководству предприятия для совершенствования и развития мотивации персонала.

При анализе того, какие же факторы мотивации влияют на персонал больше всего, выяснилось, что материальная заинтересованность является одним из основных мотивов трудовой деятельности обслуживающего персонала ТПП «ЛУКОЙЛ - Ухтанефтегаз».

Однако, в настоящее время, в период мирового финансового кризиса, предприятие не может позволить себе дополнительные затраты на мотивацию персонала, а, следовательно, в настоящее времени, руководству необходимо искать более дешевые методы для мотивации.

Поэтому, разрабатывая рекомендации по развитию мотивации сотрудников ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз», упор был сделан на нематериальные методы стимулирования и мотивации сотрудников, что позволит ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» избежать дополнительных затрат, и в то же время повысить мотивацию сотрудников.

Однако применение одних нематериальных методов мотивации персонала будут эффективны лишь некоторое время. Так как анализ показал, что все-таки главным фактором стимулирования является материальное поощрение, то для более эффективной мотивации персонала, необходимо включить в нематериальные методы и материальные.

Заключение

Мотивация - процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации; процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации.

Основным способом, который используется для мотивации труда, для привлечения человека к активной деятельности, является вознаграждение. Для эффективности мотивации необходимо установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Основным стимулом для работника в повышении результатов труда является заработная плата, которая является главной и основной статьей его личного дохода.

Методы стимулирования можно разделить на две группы: моральные и материальные. В качестве критерия здесь выступает вид потребностей, на степень удовлетворения которых воздействует стимулирующая функция.

В данной работы была изучена система мотивации на ОАО «ЛУКОЙЛ - Ухтанефтегаз». «ОАО «ЛУКОЙЛ» - ведущая вертикально-интегрированная нефтяная компания России. Ее основные виды деятельности-операции по разведке и добыче нефти и газа, производство и реализация нефтепродуктов. ОАО «ЛУКОЙЛ» является второй крупнейшей частной нефтяной компанией в мире по размеру доказанных запасов углеводородов.

Исследования показали, что наибольшую долю в структуре персонала составляют рабочие и специалисты.

Классификация сотрудников в ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» по уровню образования показал, что большинство сотрудников организации имеют высшее профессиональное образование. Это достаточно высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров.

На предприятии уделяют пристальное внимание проблеме обучения и повышению квалификации своих сотрудников. Ярким свидетельством этому выступает тот факт, что 8% общей суммы, выделяемой на оплату труда, уходит на подготовку специалистов. Регулярно для служащих проводятся специализированные семинары по различным направлениям.

В ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» применяются следующие методы стимулирования:

- социальная поддержка;

- тарифная система оплаты труда - при данной системе оплата труда рассчитывается исходя из тарифов, чем дольше человек работает в организации, чем выше у него уровень подготовки и образования, тем больше он будет получать;

- карьерный рост.

Система работы с мотивацией кадров должна быть спланирована таким образом, чтобы добиваться постоянного анализа проводимых мероприятий по мотивации персонала, а так же эффективности данных мероприятий.

Для этого необходимо выявить проблемные места в существующей системе мотивации персонала и разработать направления их совершенствования.

Проведенные исследования показали, что в организации имеются проблемы с мотивацией персонала. Были выделены основные моменты, на которые необходимо обратить внимание руководству предприятия для совершенствования и развития мотивации персонала.

При анализе того, какие же факторы мотивации влияют на персонал больше всего, выяснилось, что материальная заинтересованность является одним из основных мотивов трудовой деятельности обслуживающего персонала ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз».

Однако, в настоящее время, в период мирового финансового кризиса, предприятие не может позволить себе дополнительные затраты на мотивацию персонала, а, следовательно, в настоящее времени, руководству необходимо искать более дешевые методы для мотивации.

Поэтому, разрабатывая рекомендации по развитию мотивации сотрудников ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз», упор был сделан на нематериальные методы стимулирования и мотивации сотрудников, что позволит ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» избежать дополнительных затрат, и в то же время повысить мотивацию сотрудников.

Однако применение одних нематериальных методов мотивации персонала будут эффективны лишь некоторое время. Так как анализ показал, что все-таки главным фактором стимулирования является материальное поощрение, то для более эффективной мотивации персонала, необходимо включить в нематериальные методы и материальные.

В данной работе были разработаны методы развития мотивации персонала организации.

Реализация данных методов позволит при минимальных затратах повысить уровень мотивации персонала, что приведет к снижению текучести кадров в организации, а следовательно к снижению уровня затрат и повышения качества работы.

Список использованной литературы

Научная литература

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2005.

2. Беляевский И.К. Маркетинговые исследования: информация, анализ, прогноз. - М: Финансы и статистика, 2008.

3. Блинов А. О. Тренинг персонала: учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2009.

4. Видяпин В.И., Журавлева Г.Л. Экономическая теория (политэкономия). - М.: ИНФРА-М, 2008.

5. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: Инфра - М, 2007.

6. Задоркин В.И. Скляров В.Ф. Управление персоналом. - М.: Мысль, 2006.

7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2007.

8. Конотопов М.В., Сметанин С.И. Очерки истории экономики. - М.: ВЛАДАР, 2007.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: Дело, 2008.

10. Мирская М.И. Социология труда. - М.: Буква, 2006.

11. Одегов Ю.Г Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 2008.

12. Организация труда и заработанной платы (сборник статей) - М.: Юнити, 2006.

13. Пошерстник Н.В., Мейксин М.С. Заработная плата в современных условиях. - СПб.: Герда, 2008.

14. Райгородский Д.Я. Психология управления. Хрестоматия. Учебное пособие для факультетов. - М.: Инфра-М, 2009.

15. Сербиновский Б.Ю. Самыгин С.И. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие - М.: ЮНИТИ, 2006.

16. Хасбулатов Р.И. Мировая экономика. - М.: ИНСАН, 2007.

17. Худокормов А.Г. История экономических учений. - М.: МГУ, 2006.

18. Шлендер П.Э. Экономика труда. - М.: Юристъ, 2007.

19. Щекин Г.В. Теория и практика управления персоналом: Учебно-методическое пособие. - М.: Буква, 2007.

20. Ядгаров Я.С. История экономических учений. Учебник для вузов, 2-е издание. - М.: ИНФРА-М, 2007.

Периодические издания

21. Андреева Т.С. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала // Управленец. - 2009. - №7.

22. Барышева А.В. Кнут как основное мотивирующее средство // Управление персоналом. - 2008. - №5.

23. Батьковский А.В. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №21.

24. Бахтин М.М. Проблемы лидерства в организации // Социальные науки. - 2006. - №4.

25. Белкин В.А. Система в которой присутствует «кнут» и «пряник». // Управление персоналом. - 2009. - №5.

26. Голушко А.Н. Замысловатый мотив // Управление персоналом - 2008. - №3.

27. Дежин В.А. Эффективность работы в организации //Управленец. - 2008. - №7.

28. Жуков Ю.Г. Слагаемые зарплаты лидера // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - №7.

29. Рыжкова Т. Управление организацией // Управление компанией. - 2009. - №11.

30. Федин В. Особенности организации оплаты труда руководителей // Социальная защита. - 2007. - №2 .

31. Яковлев Р.О регулировании заработной платы в Российской Федерации // Человек и труд. - 2007. - №11.

Приложение