В зависимости от способов производства металлоконструкции могут быть следующих видов:

- сварные металлоконструкции;

- литые металлоконструкции;

- кованые;

- точеные;

- клееные;

- штампосварные металлоконструкции.

Сварные металлоконструкции - это такие элементы, которые изготавливаются посредством использования сварного соединения и представляют собой целостные, неразборные изделия. Применение сварки в изготовлении металлоконструкций открыло новые возможности, ведь до того металлические элементы крепились друг к другу при помощи заклепок, а некоторые виды и вовсе не могли быть изготовлены.

Сварные металлоконструкции используются во многих областях производства и строительства. Предметы и области, где используются сварные металлоконструкции, невозможно перечислить, стоит только сказать для очертания примерного охвата сферы их применения, что сварные металлоконструкции - это и корпусы баллистических ракет, и внутренняя часть радиолампы.

Рис. 3. Динамика выпуска сварных металлоконструкций в России, млн. тонн, 1995-2007 гг

Одним из основных сегментов рынка строительных металлоконструкций являются металлоконструкции быстровозводимых зданий, позволяющие в более короткие сроки проводить строительные работы, включая фундаментные, вне зависимости от климатических условий. (При этом следует заметить, что, в отличие от обычных, быстровозводимые здания не требуют глубокого фундамента). Собственно, быстровозводимое здание и представляет собой каркас из металлоконструкций (главным образом, из стали), обтянутый специальной пленкой или обвешанный сэндвич-панелями. Каркас имеет вертикальные стойки и горизонтальные прогоны для крепления внешней и внутренней обшивки, установки окон, дверей и внутренних перегородок. Поскольку сталь подвержена коррозии, ей необходима защита от внешних воздействий в виде оцинковки или окраски (деревянные части каркаса обрабатываются огнезащитным составом). В качестве утеплителя сэндвич-панели могут использоваться пенополистирол, минеральная вата или пенополиуретан. Специалисты всегда советуют останавливать выбор именно на панелях, которые совмещают в себе свойства внешнего и внутреннего покрытия. Монтаж длится от трех недель до нескольких месяцев в зависимости от площади здания. В свою очередь, цена зависит от типа здания. Так, 1 кв. м «коробки» типового гипермаркета обойдется заказчику в среднем в 10-15 тыс. руб.

Стоимость рынка металлоконструкций в России сегодня оценивается более чем в 24 млрд. руб. (около 700 млн. евро) и растет на 15-20% в год. Цены на нем напрямую зависят от цен на металлопрокат. Однако в последние годы наметилась тенденция резких скачков цен. Вслед за прокатчиками с интервалом в 2-3 месяца цены на свои изделия повышают и производители металлоконструкций. Причины такой «замедленной реакции» - желание сохранить клиентов или набрать необходимый объем портфеля заказов, так как резкое повышение цен приводит к кратковременным изменениям в структуре спроса в сторону других строительных материалов.

Главной причиной роста цен специалисты рынка называют обостряющийся дефицит металлопроката, несмотря на то что, по данным Росстата, объемы металлургических производств и выпуска металлопроката в стране постоянно увеличиваются. Противоречие объясняется просто: значительный объем выпускаемой продукции идет на экспорт. Экспортные поставки более выгодны металлургическим комбинатам, поскольку цены на металлопрокат на мировом рынке растут быстрее, чем на внутреннем. Для сравнения: тонна металлопроката в России сегодня стоит 21-35 тыс. руб. (600-1000 евро), а, например, в Финляндии - 42 тыс. руб. (1200 евро).

Прибыльность в сегменте металлоконструкций составляет в среднем 7-15%, но может достигать и 30-40%. В последние годы все больше производителей стремятся к универсализации: специализированные заводы (например, заводы мостостроения) расширяют линейку предлагаемой продукции. Универсальными производителями формируется примерно 50-52% от общего числа предложений на рынке. При этом вышеупомянутые предприятия (расположенные в основном на территории ЦФО и на Урале) производят более 70% всего объема рынка. Спросом пользуется и продукция производителей из СНГ и европейских стран - Белоруссии, Финляндии, Люксембурга, Словении и т.д. На Дальний Восток поставки осуществляются китайскими и корейскими компаниями.

Несмотря на стабильный выпуск металлоконструкций в России, объем импорта металлоизделий остается значительным. Согласно данным таможенной статистики, импорт готовой стальной продукции (сортовой и плоский прокат, трубоизделия, рельсы, балки и т.п.) в Россию за 2007 год составил свыше 7,1 млн. тонн.

Объем импорта металлоконструкций в Россию ежегодно увеличивается: если в 2006 году он составлял 288 тыс. тонн, то в 2007 году он увеличился до 442 тыс. тонн (то есть в полтора раза). Наибольшую долю в импорте занимают прочие металлоконструкции из черных металлов: на протяжении последних семи лет их доля не падает ниже 45%, хотя и видна тенденция к уменьшению. Металлические двери, окна, рамы и пороги для дверей приобретают большую весомость в общем объеме импорта: в 2007 году их доля составила более 30%. Опоры и решетчатые рамы, а также прочее оборудование для строительных лесов в общем объеме импорта составляют 5% и 10%, соответственно.

Наибольший объем металлоконструкций импортируется в Россию из Китая (34%), причем для металлических дверей, окон и порогов доля импорта из Китая составляет почти 90%. В натуральном выражении объем импорта всех металлоконструкций из этой страны составил более 150 тыс. тонн металлоконструкций, в стоимостном выражении - порядка 210 млн. долл.

Основной объем прочей металлоконструкции из черных металлов ввозится в Россию из Германии (около 50%). Доля всего объема металлоконструкций, поступающих из Германии, составляет 11%, что в натуральном выражении составляет 50 тыс. тонн, а в стоимостном - более 140 млн. долл.

• 2.2 Исследование системы распределительной логистики в ООО «Ланж Дорс»
• Общество с ограниченной ответственностью было создано в 1990 году. Оно выпускает металлические двери, дверные блоки и комплектующие к ним, а также ведет розничную торговлю данной продукцией.
• Чтобы иметь полное представление о деятельности фирмы, рассмотрим основные характеристики фирмы и результатах ее деятельности с учетом динамики по годам.
• Таблица 1. Численность работников и выпускаемая продукция

Годы	2001	2003	2005	2007	2008	2009
Персонал
Всего	14	50	70	150	180	200
Управленцы (менеджеры)	1	2	3	5	5	7
Коммерсанты	2	7	15	20	17	15
Специалисты	3	10	15	18	13	10
Рабочие в т. ч. в основном пр-ве	8 5	31 19	37 25	107 70	145 95	168 105
Изготовление двери (в месяц всего)	80	200	350	400	650	1000
В т.ч. гладкие	80	140	200	180	310	500
Филенчатые	-	50	100	150	240	350
Индивидуальный заказ	-	10	50	70	100	150

Из таблицы видно, что предприятие стабильно развивается, постоянно наращивая объемы выпускаемой продукции, и создавая новые рабочие места.

Основные финансовые результаты ежемесячной работы по производству дверей в тыс. руб. (в млн.) даны в таблице 2.

Таблица 2. Основные финансовые результаты ООО «Ланж Дорс»

Годы	2001	2005	2008	2009
Показатели
Выручка	80,5	300,0	950,0	1850,0
Прибыль	16,0	45,0	90,0	95,3
Зарплата	24,0	90,0	384,0	720,0
В т.ч. на 1 человека	1,7	1,30	2,4	3,60

Технологический цикл изготовления основной производственной продукции ООО «Ланж Дорс» межкомнатного дверного блока, составляет в настоящее время от 10 до 14 дней, в зависимости от модели и индивидуальных требований заказчика.

• 2.2.1 Сбытовая политика ООО «Ланж Дорс»

Основными поставщиками сырья, материалов и товаров на продажу для ООО «Ланж Дорс» являются предприятия разных регионов России. Так поставки основного материала идут из Ивановской, Костромской, Вологодской областей, замки и фурнитура из различных регионов Российской федерации и СНГ, а так же из зоны Персидского залива, Индии и Китая. Это накладывает требования наличия неснижаемого запаса на складе, так как, если поставки от российских фирм могут поступать с частотой один раз в неделю, из СНГ с частотой 2-3 раза в месяц, то контейнеры из дальнего зарубежья поступают, как правило, 1 раз в месяц, возможны непредвиденные задержки на таможне. В то же время, технологический процесс и необходимость своевременно оплачивать поставляемые товары выдвигают достаточно жесткие требования к оптимизации неснижаемых запасов, и графика поставок.

Далее рассмотрим процесс изготовления и сбыта производимой продукции. Таблица 3 показывает изменение времени изготовления различных моделей по мере совершенствования технологии и оснащенности предприятия.

Таблица 3. Сроки изготовления дверей

Годы	2001	2003	2007	2009
Модуль
Гладкие	25-30	15-20	10-15	8-10
Филенчатые	-	25-30	15-20	10-12
Индивидуальные заказы	-	30- 35	20-25	12-14

Одним из важных моментов сокращения сроков изготовления является совершенствование технологии и качества сушки древесины, а также заготовка базовых деталей двери и создание их неснижаемого запаса на складе.

Наличие готовых комплектующих позволяет собрать гладкую дверь и в течение 3-4 дней, и выполнить индивидуальный заказ в течение 5-7 дней. Это стало возможным в связи с использованием современного оборудования и передовых технологий. Резервы сокращения сроков выполнения заказов за счет совершенствования оборудования и технологии изготовления в настоящее время практически исчерпаны. Тем не менее, среднее время выполнения конкретного заказа от поступления заявки клиента до поставки ему продукции составляло в 2009 г. 15-20 дней в зависимости от вида заказа, что в 3-4 раза больше теоретически возможного. В таблице 4 даны сроки прохождения заказов, сложившиеся на фирме в 2009 году.

Таблица 4. Сроки прохождения заказа

Службы	Прием заявки у клиента и передача на производство	Подготовка комплектующих	Изготовление	Комплектация партии на складе	Доставка клиенту
Заказ
Гладкие двери	1-2	1-3	1-2	1-2	2-3
Филенчатые	2-4	2-4	2-3	2-3	2-3
Индивидуальный заказ	4-5	2-5	3-4	2-3	3-5

Таким образом, даже предварительный анализ процесса исполнения заказов клиентов ООО «Ланж Дорс» с точки зрения логистики показывает, наиболее ''проблемные'' места в логистической цепочке и позволяет принять достаточно эффективные меры по совершенствованию процесса.

Рассмотрим всю цепочку выполнения заказа, сделав экономические оценки существующих потерь и возможных выгод.

1. Прием заказа

Заказ принимается, как правило, в центральном офисе фирмы.

Заказ считается принятым для новых клиентов с момента внесения авансового платежа, для постоянных с момента поступления заказ-наряда с указанием модели, количества и размеров.

Основные причины задержек на данном этапе:

для новых клиентов сомнения в размерах и необходимость уточнения в том числе и с выездом на место;

для постоянных клиентов - уточнение цен, сроков и формы оплаты.

2. Передача заказа в цех на исполнение.

Формы передачи заказа продемонстрированы в таблице 5.

Таблица 5. Формы передачи заказа

Года	2003	2007	2008	2009
Форма
Кол-во точек приема заказа	10	15	20	24
Выезд на место	2	5	7	2
По телефону	8	6	6	11
Факсимильная связь	-	3	6	10

Данные таблицы показывают, что за последние 7 лет оборудованы факсимильной связью 10 точек приема заказов, телефонной, в том числе, мобильной практически все точки приема заказов.

Это позволило существенно ускорить поступление информации о заказе в цех, и обеспечило обратную связь с клиентом, что очень важно для решения вопроса доставки.

3. Процесс выполнения заказа

За последние годы на фирме значительное внимание уделялось совершенствованию технологического процесса и сроки изготовления дверей были сокращены в три раза. Возможности, как уже отмечалось, на данном этапе практически исчерпаны.

4. Комплектация и доставка клиенту

На этом этапе сохраняются существенные резервы сокращения сроков за счет, более четкого взаимодействия с клиентом диспетчерской службы и сокращения технологических простоев автомобилей под погрузкой и разгрузкой.

• 2.2.2 Анализ системы распределения в ООО «Ланж Дорс»
• Рассмотрим систему логистического распределения в ООО «Ланж Дорс».
• Фирма акцентирует деятельность своих функциональных подразделений на повышение эффективности обслуживания потребителей. Объектами настоящего исследования являются следующие элементы системы обслуживания клиентов предприятия:
• материальные и финансовые ресурсы;
• предприятия (поставщики и потребители);
• подрядчики и товаропроводящая сеть;
• транспорт;
• складское оборудование и подготовка продукции к производственному потреблению;
• средства связи и телекоммуникаций;
• система послепродажного обслуживания.
• логистический персонал;
• Приведенные элементы свидетельствуют о том, что система обслуживания фирмы относится к классу "больших" систем, для которых присущи следующие признаки:
• наличие выделяемых частей - подсистем или элементов;
• наличие цели функционирования для каждой подсистемы и возможность оценки эффективности функционирования в зависимости oт управляющих воздействий, приложенных в каждой подсистеме;
• наличие глобальной цели функционирования всей системы логистического обслуживания в целом и возможность оценки эффективности ее функционирования;
• иерархическая структура управления системой обслуживания;
• наличие большого числа информационных связей внутри каждой подсистемы и между подсистемами;
• разнообразие состояний системы логистического обслуживания, т.е. наличие различных состояний, в которых система может находиться под воздействием факторов внешней и внутренней среды.
• Таким образом, фирму мы можем рассматривать как логистическую систему, обладающую эмерджентностью, то есть обладающую наличием свойств, не выводимых из свойств ее элементов. Иными словами, такая система представляет нечто большее и качественно отличное, чем сумма составляющих ее частей.
• В целом эмерджентность усложняет условия функционирования любой системы обслуживания и тем самым повышает вероятность риска. Для конкретных субъектов логистического обслуживания свойство эмерджентности может выражаться в наступлении "непредвиденных" и непрогнозируемых ситуаций.
• Механизм саморегулирования основан на действии обратной связи между управляемой и управляющей частями системы. Управляющая система фирмы «Ланж Дорс» - это, прежде всего менеджеры, принимающие необходимые управленческие решения и зависимости от параметров заказов потребителей и состояния логистического процесса. Эффективность этих решений характеризуется тем, насколько учитывается действие механизма саморегулирования на данный момент времени (рис. 6 ).

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Рис. 6. Система управления процессом обслуживания
• Обобщенная информация I о конъюнктуре рынка, о процессе логистического обслуживания (в частности, о входящих U и выходящих V потоках, внутреннем состоянии X, о влиянии внешней среды F (показатели работы банков, транспорта, таможни, органов сертификации, налоговой инспекции, органов государственной и муниципальной власти и др.)) поступает в управляющую систему. На основе этой информации вырабатываются управляющие воздействия -r. Как известно, чем шире номенклатура управляющих воздействий, тем эффективнее управление.
• К управляющим воздействиям на процесс логистического распределения можно отнести:
• Ускорение продвижения продукции от поставщиков к потребителям.
• Изменение траектории движения продукции.
• Замена одних материальных ресурсов другими.
• Дробление материального потока на мелкие партии поставки.
• Использование ресурсных резервов предприятия.
• Управление совокупным запасом на основе оперативного маневрирования ресурсами через подрядчиков.
• Управление совокупным запасом предприятия.
• Перечисленным не исчерпывается комплекс управляющих воздействий.
• Сотрудники ООО «Ланж Дорс» указывают на обслуживание клиентов как на одну из главных проблем в их деятельности. Приведем некоторые факторы, имеющие отношение к логистическому распределению:
• снижение уровня платежеспособности потребителей;
• повышение стоимости ресурсов (сырье, энергию, транспорт);
• рост конкуренции снижение объемов производства у потребителей продукции;
• нехватка оборотных средств и недостаточный уровень государственной поддержки;
• высокая себестоимость предоставляемого обслуживания;
• недостаточный уровень логистического менеджмента предприятия;
• высокие затраты на предоставление логистического обслуживания;
• недостаточный уровень качества предоставляемого обслуживания;
• недостаточный уровень квалификации логистического персонала.
• Таким образом, основные проблемы системы распределения специалисты предприятия усматривают во внешних неблагоприятных условиях, с их субъективной точки зрения, предъявляются претензии к системе логистического менеджмента предприятия, отмечается высокая стоимость обслуживания и конкуренция со стороны систем обслуживания других предприятий и т.п. Однако внутренние причины проблем системы распределения расположились во второй половине перечня, причем уровень квалификации логистического персонала занимают последнее место, а недостаточный уровень качества обслуживания клиентов и его несоответствие совершенным требованиям также считаются важными причинами проблем распределения. Перечисленные причины проблем системы распределения, в основном, являются субъективными. Объективной причиной является недостаточный уровень предоставляемого потребителям обслуживания.
• ООО «Ланж Дорс» представляет собой достаточно сложную систему логистического распределения. Система включает процедуры приобретения, переработки, комплектации, распределения и обеспечения послепродажного обслуживания потребителей.
• В связи с этим актуальна проблема выбора оптимальных методов оценки эффективности функционирования системы распределения. Системный подход к процессу распределения определяет следующие этапы исследования:
• Определение специфики системы логистического обслуживания и границ ее функционирования.
• Выявление факторов внешней и внутренней среды материального, информационного и финансового характера.
• Анализ процессов логистического взаимодействия, выявление закономерностей.
• В системе логистического распределения ООО «Ланж Дорс» можно выделить следующие элементы:
• Поставка - подсистема, обеспечивающая поступление потока сырья, материалов, комплектующих и товаров для продажи в предприятие.
• Склады - помещения, площадки навесы, где временно размещается и хранится сырье, материалы, товары и продукция, а также осуществляется комплектация заказов.
• Запасы - продукция, позволяющая фирме быстро реагировать на изменение запросов внутренних и внешних потребителей, обеспечивать равномерность функционирования производства, а также решать ряд других задач.
• Транспорт - подсистема, включающая в себя материально-техническую базу системы логистического распределения, с помощью которой перемещается продукция, и инфраструктуру, обеспечивающую ее функционирование.
• Информационная подсистема, обеспечивающая связь между подразделениями, контролирующая выполнение различных логистических операций и процедур.
• Кадры - персонал, занятый выполнением операций.
• Финансовые потоки (выручка, кредиты, налоги оплата услуг, зарплата и др.), позволяющие производить и закупать продукцию.
• Специфика деятельности фирмы, торгующей потребительскими товарами, рынок которых широк, динамичен и трудно поддается прогнозированию, а номенклатура продукции достаточно велика - от 50 до 1,5 тысяч позиций. Важную роль в повышении эффективности функционирования такого рода предприятий играет логистика, в частности логистика распределения.
• Фирма закупает сырье, материалы и комплектующие достаточно широкой номенклатуры и продает свою продукцию с постоянно изменяющимися характеристиками и ценами. Наблюдающаяся тенденция укрупнения розничной торговли ставит вопросы ее рациональной логистической организации.
• Решение задачи заключается в выработке рекомендаций по оптимальному управлению потоками поставок и продукции, оно позволяет также снизить степень риска и уменьшить затраты при принятии решений о закупках продукции и выполнении заказов.
• Торговлю обслуживают практически все подразделения фирмы: продукция требует хранения и перемещения, контролируются различными организациями: органами сертификации, таможней, налоговой инспекцией и др. Бизнес немыслим, без банков. Все это, вместе взятое, образует среду работы фирмы. С другой стороны, торговля выступает как обслуживающая подсистема по отношению к производству продукции фирмы.
• Управление процессами системы распределения основывается на решении следующих задач:
• 1. Выделение в системе обслуживания перемещающихся объектов в качестве отдельной управляемой подсистемы и применение по отношению к ней системного подхода (формирование потока).
• 2. Определение конечного результата, как цели формирования потока объектов в соответствии с экономическими, технологическими, техническими и другими требованиями потребителей.
• 3. Планирование и анализ на всех стадиях управления потоками объектов, расчет величин всех параметров потока продукции.
• 4. Диспетчеризация потока - непрерывное отслеживание перемещения и изменения характеристик каждого объекта и оперативная корректировка его движения.
• 5. Обеспечение надежности и безопасности потока, резервирование коммуникаций и технических средств.
• 6. Формирование всех видов обеспечения, то есть инфраструктуры для эффективного движения потоков продукции.
• 7. Использование технических средств перемещения и управления движением продукции.
• 8. Координация действий непосредственных и опосредованных участников. Осуществление потока с наименьшими затратами всех видов ресурсов.
• Основной организационной формой достижения заданной эффективности функционирования системы обслуживания может явиться логистическое партнерство в звене «поставщик-заказчик.
• Схема системы обслуживания представлена на рисунке 7, которая может быть применима и к системе распределения в любой другой фирме.

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Рис. 7. Схема системы обслуживания
• Отличие производственной логистической системы заключается в разбиении складской системы на склады сырья и склады готовой продукции, наличии этапа производства и связанного с ним планирования и управления производством.
• В производственной логистической системе ООО «Ланж Дорс» информация, исходящая от системы сбыта, поступает в виде заказа на производство данного вида продукции, а уже потом, пройдя через систему анализа запасов сырья, в заказ на приобретение необходимого сырья.
• Специалистами службы логистики осуществляется выполнение следующих основных операций и процедур:
• согласование сроков получения и отправки партий продукции;
• анализ информации по транспорту;
• расчет оптимального маршрута доставки продукции;
• расчет показателей расходов на транспортировку;
• подготовка карты маршрута следования транспортных средств;
• планирование системы доставки партий продукции;
• прием и хранение продукции на складе предприятия;
• отгрузка продукции со склада предприятия;
• информирование торговых организаций о предполагаемом времени прибытия транспортных средств;
• прием заявок магазинов и торговых точек;
• отметка накладных, по которым продукция была доставлена;
• учет продукции, возвращаемой торговыми организациями;
• контроль маршрута движения продукции;
• контроль процесса оприходования продукции, поступившей на склад предприятия;
• контроль процесса отправки продукции в торговые организации;
• контроль процесса возврата продукции на склад предприятия.
• Таким образом, согласно проведенной классификации логистической сети, установлено относительно большое разнообразие управляющих воздействий на процесс распределения. Эти управляющие воздействия следует рассматривать как одно из достаточно эффективных инструментов управления системой логистического распределения.
• Структурно-функциональная схема представлена на рисунке 8.

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Рис. 8. Структурно-функциональная схема системы распределения
• Система распределения функционирует циклически по схеме: снабжение-производство-транспортирование-распределение-формирование спроса-снабжение-производство - ...
• Х₀ - материально-техническое обеспечение производства;
• X₁ - поступление материальных ресурсов в производство;
• Х₂ - поступление продукции из производства на склад готовой продукции;
• Х₃ - поступление продукции из фазы производства на транспорт;
• Х₄ - создание запаса на складе;
• X₅ - поступление продукции на рынок для реализации в соответствии со спросом;
• X₆ -информация о спросе;
• Приобретающая и обеспечивающая функции осуществляются на начальном и завершающем этапах процесса обслуживания потребителей. Важным представляется преобразование указанных функций в сквозную горизонтальную функцию управления всем процессом логистического распределения, начиная от стадии приема заказа клиента и заканчивая его доставкой.
• В целях достижения наилучшего соотношения расходов и доходов осуществляется поиск компромиссов между целями участников процесса логистического распределения. Поиск производится на стратегическом, организационном и оперативном уровнях. На стратегическом уровне происходит решение задач глобального характера, например, поиск и выбор поставщика. На следующем уровне организуется осуществление закупок продукции, их доставка, прием, хранение и распределение. Компетенцией оперативного звена является конкретизация и детализация организационных мероприятий: например, выбор маршрута и вида транспортного средства в зависимости от размера партий товара. Таким образом, логистический подход охватывает все звенья, начиная от поиска и выбора поставщика и заканчивая оптимальной организацией выполнения заказов потребителей. На каждом из указанных уровней специалисты службы логистики должны определить и поддерживать заданный уровень затрат, запасов и качества обслуживания. Такая организационная и аналитическая оптимизация в логистике минимизирует совокупные общие затраты и, следовательно, повышает эффективность функционирования системы обслуживания потребителей.
• 2.3 Недостатки в системе распределительной логистики ООО «Ланж Дорс»
• Основными факторами, определяющими конкурентоспособность обслуживания, являются его качество и цена. Поэтому вопросы, связанные с обеспечением качества обслуживания, не могут рассматриваться в отрыве от бизнес-деятельности предприятия.
• Концепция экономической оценки является инструментом, позволяющим определить последствия любых решений, принимаемых в рамках системы, обслуживания. Внимание, уделяемое этим вопросам фирмой «Ланж Дорс», связано с жесткой конкуренцией и необходимостью постоянного уменьшения относительной цены продукции, так как только экономически взвешенные решения в области обеспечения качества могут гарантировать долгосрочное достижение максимальной выгоды и экономического процветания.
• Именно поэтому вопросы, связанные с оценкой и учетом затрат, вызывают наибольшие трудности. Рассмотрим вопросы учета и сокращения транспортных расходов, как весомой составляющей всех логистических затрат.
• В фирме «Ланж Дорс» основная транспортная работа осуществляется посредством автомобилей. Часть поставок выполняется морским, железнодорожным и авиационным транспортом подрядных фирм.
• Наиболее эффективной средой использования собственного автомобильного транспорта фирмы являются короткопробежные перевозки (Lср.=20 км). В этой связи доля собственного автомобильного транспорта в суммарном грузообороте составляет около 15%, что в 1,7 раза выше, чем в среднем по Российской Федерации (9%).
• К недостаткам можно отнести:
• высокую себестоимость перевозок;
• высокий уровень загрязнения окружающей среды;
• большая трудоемкость и энергоемкость.
• Оценка затрат может производиться для:
• - выявления конкурентоспособности обслуживания на внешних рынках;
• - обеспечения требуемого уровня качества предоставления обслуживания при оптимизации общих затрат на его предоставление;
• - определения размеров необходимых инвестиций;
• - оптимизации цены обслуживания заказов потребителей предприятия;
• - выявления взаимосвязей затрат на обеспечение качества логистического распределения и результатов бизнес деятельности предприятия;
• - определения областей затрат на качество обслуживания, требующих принятия мер по совершенствованию организации обслуживания.
• При этом в системе обслуживания, деятельность, связанная с определением внешних (финансовых) и внутренних (управленческих) затрат, должна носить постоянный характер.
• В настоящее время транспортный процесс осуществляется следующим образом:
• Завоз сырья, материалов, комплектующих и готовых товаров на склады осуществляется транспортом поставщиков, это, как правило, 5-10 большегрузных автомобилей в день, и здесь основная задача наличие площадей под прибывшие грузы и обеспечение своевременной разгрузки.
• Доставка работников на предприятие к началу смены и развоз после работы осуществляется автобусами фирмы по сложившимся маршрутам и в соответствии с графиками движения.

Доставка готовой продукции и товаров в торговые точки и по индивидуальным заказам осуществляется, как по сложившимся маршрутам к торговым точкам, так и по индивидуальным заказам в любую точку Москвы и Подмосковья.

Следует отметить, что 15-20% индивидуальных заказов вывозится транспортом клиента и здесь необходимо обеспечить своевременную погрузку и отправку автомобиля клиента, минимизируя время его пребывания на предприятии. С целью достижения приемлемого соотношения затрат и выгоды вместе с бухгалтерией был определен предполагаемый объем расходов на обеспечение обслуживания.

Важной составляющей в структуру расходов являются затраты на топливо. При расчете данного показателя был сделан акцент на наиболее экономичную схему заправки топливом при движении по маршруту (т.е. заправляться максимально, по возможности, Подмосковье, где топливо дешевле и по минимуму в Москве, где оно дороже). Среди путей снижения данной статьи затрат важным является переход на систему оплаты топлива по безналичному расчету (по кредитным карточкам). Дело в том, что при данной схеме помимо зримых преимуществ, как- то обеспечение заправки качественным топливом в любое время, отсутствие необходимости водителю иметь при себе наличные денежные суммы для оплаты топлива, есть еще и ряд скрытых преимуществ. Здесь, имеется ввиду тот сервис, который водитель может получить на АЗС помимо заправки топливом (мойка автомашины, проверка давления в шинах, мелкий ремонт при возникшей необходимости), определенные скидки и льготы, и что также немаловажно, полный контроль над расходами водителя (что касается именно заправки топливом). ООО «Ланж Дорс» на 2009 год заключило договор с фирмой Каримос по заправке за безналичный расчет. Дальнейшее развитие подобного вида услуг, позволит ощутимо снизить затраты на топливо.

Анализ работы транспорта фирмы показал, что в настоящее время основной резерв сокращения затрат и повышения логистической эффективности находится в части доставки готовой продукции и товаров, а также в более эффективном использовании рабочего времени водителей, т.к. зарплата водителей составляя значительную часть расходов, не связана с объемом выполненной транспортной работы. В настоящей главе в качестве основных критериев для расчета повышения эффективности логистической цепочки ООО «Ланж Дорс» выбраны:

сокращение времени простоя автомобиля под погрузкой-разгрузкой (и в ожидании ее) на предприятии.

повышение эффективности использования рабочего времени водителей.

оптимизация маршрутов и графиков доставки индивидуальных заказов за счет совершенствования диспетчерской службы.

• ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАСПРЕДЕЛИТЕЛЬНОЙ ЛОГИСТИКИ ООО «Ланж-Дорс»
• 3.1 Пути совершенствования распределительной логистики предприятия

Таким образом, на основе проведенных исследований попробуем сформулировать конкретные предложения и рекомендации для реализации системы распределения ООО «Ланж Дорс».

Непрерывность логистического процесса и его стабильность обеспечиваются приобретением, доставкой и использованием ресурсов, необходимых производству и отвечающих по количеству и качеству установленным требованиям.

Используя логистический подход в ООО «Ланж Дорс» были проведены мероприятия по совершенствованию системы транспортного обслуживания, как одной из составляющей процесса распределения.

Система закрепления одного или двух водителей за единицей подвижного состава в ООО «Ланж Дорс» неэффективна, так как ожидание работы (простой) составляет от 39% до 53% рабочего времени, а оплачивается, как работа, при том, что составляющая заработной платы играет существенную роль в общих затратах.

Таким образом, в результате данной работы была предложена и уже частично реализована схема закрепления одного водителя за 2-3 единицами подвижного состава

Таким образом, мы видим, что даже частичное закрепление одного водителя за 2-3 единицами подвижного состава позволило существенно повысить эффективность использования рабочего времени водителя, сократить общие расходы на транспорт на 35%. Заработная плата водителей возросла в среднем на 20%, сократились непроизводительные пробеги подвижного состава и время простоя водителей в ожидании работы.

Качество закупок рассматривается стандартами ИСО серии 9000 как один из базовых элементов системы качества предприятия. Для выполнения требований стандартов необходимо изменение методов работы отдела снабжения путем перехода к принципу ''Найти, оценить и выбрать'', обеспечив тесную координацию взаимодействия поставщика и потребителя

В ООО «Ланж Дорс» использование логистического распределения позволило:

сократить число и сформировать круг постоянных поставщиков:

организовать 2-е дополнительные площадки для разгрузки и хранения материалов, что сократило время ожидания автомобилей и позволило организовать круглосуточную работу сушильной камеры, что в свою очередь дало возможность организовать работу в две смены, тем самым в 1,6 раза повысить коэффициент использования оборудования, в 1,8 раза производительность труда и снизить себестоимость продукции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В предпринимательской деятельности специалисты выделяют два принципиальных направления в определении логистики.

Одно из них связано с функциональным подходом к товародвижению, т.е. управлением всеми физическими операциями, которые необходимо выполнять при доставке товаров от поставщика к потребителю. Другое направление характеризуется более широким подходом: кроме управления товаро-движенческими операциями, оно включает анализ рынка поставщиков и потребителей, координацию спроса и предложения на рынке товаров и услуг, а также осуществляет гармонизацию интересов участников процесса товародвижения.

Логистику можно охарактеризовать как науку управления материальными потоками от первичного источника до конечного потребителя с минимальными издержками, связанными с товародвижением и относящимся к нему потоком информации.

Одна из основных задач логистики заключается также в создании интегрированной эффективной системы регулирования и контроля материальных и информационных потоков, обеспечивающей высокое качество поставки продукции. Интерес к проблемам развития логистики в промышленно развитых странах исторически был связан, прежде всего, с причинами экономического характера. В условиях, когда рост объемов производства и расширение внутринациональных и мирохозяйственных связей привели к увеличению издержек сферы обращения, внимание предпринимателей сконцентрировалось на поиске новых форм оптимизации рыночной деятельности и сокращения затрат в данной сфере.

Безусловно, важную роль в создании объективных возможностей для развития логистики сыграл технический прогресс в средствах связи и информатики. Он позволил на более высоком уровне проводить контроль всех основных и вспомогательных процессов товародвижения.

В реальной экономике системы логистики в рамках различных производственных объединений по объективным причинам находятся на различных стадиях, или уровнях развития.

Распределительная логистика охватывает весь комплекс задач по управлению материальным потоком на участке поставщик-потребитель, начиная от момента постановки задачи реализации и заканчивая моментом выхода поставленного продукта из сферы внимания поставщика. При этом основной удельный вес занимают задачи управления материальными потоками, решаемые в процессе продвижения уже готовой продукции к потребителю.

Поставщик и потребитель материального потока в общем случае представляют собой две микрологистические системы, связанные так называемым логистическим каналом, или иначе -- каналом распределения.

Следует сказать, что на протяжении последних 25 лет взаимодействие маркетинга и логистики явно недооценивалось.

В исследовании нашего предприятия был проведен финансовый анализ, который показал, что балансовая прибыль возросла на 12%, и ее темп роста выше, чем темп роста выручки (8%), показатель фондоотдачи увеличился на 20 коп.

Среднегодовая заработная плата возросла на 3%, при росте производительности труда на 5%, что является хорошим показателем.

Рост себестоимости реализованной продукции (7%) меньше чем рост выручки от реализации, что повлекло снижение затрат на один рубль реализованной продукции на одну копейку и рост рентабельности продаж на 4%.

В целом динамика финансово-экономических показателей положительна, предприятие развивается динамично.

Все финансовые коэффициенты имеют значение больше нормативных и имеют тенденцию к улучшению, а это указывает на нормальное финансовое состояние предприятия.

За весь период своего существования ООО «Ланж Дорс» пробовала различные методы распределения своей продукции.

Во времена планового распределения руководство фирмы не задумывалось о способах и методах продвижения своего товара на рынок, ей определялись объемы производства, поставщики и объемы поставок.

При переходе к рыночным отношениям у фирмы возникли проблемы с организацией распределения своей продукции.

Из проведенного анализа видно, что единой политики распределения у фирмы нет.

Самый главный недостаток существующей системы - многозвенность логистической цепи, при которой теряется возможность контроля за уровнем цен, что является основой успешного продвижения своих товаров на рынок, а также недоразвитость в транспортной цепочке, как одной из составляющих системы распределения.

Следовательно, нашей фирме, как вариант развития, необходимо провести анализ существующей системы распределения и провести ее модернизацию.

Прежде чем приступить непосредственно к управлению сбытовыми каналами, необходимо провести аудит существующей системы каналов распределения и определить, насколько используемая стратегия распределения адекватна целевой аудитории и категории продаваемого товара.

В настоящее время развитие систем распределения движется в двух направлениях. Во-первых, это организация вертикальных маркетинговых систем (ВМС) и создание интегрированных цепочек поставок (supply chains); во-вторых, это развитие прямого маркетинга, прежде всего за счет возможностей, предоставляемых Интернетом.

Выяснилось, что дилеров вполне устраивает товар компании, но они не довольны отношением компании. Особенно много жалоб вызвало то обстоятельство, что компания никак не реагирует на предложения своих дилеров, не учитывает их пожеланий, не пытается наладить диалог; ведет себя так, будто дилеры - это ее структурные подразделения. Руководство компании также было удивлено, что их посредники предлагали вполне разумные вещи, выгодные обеим сторонам. В итоге было принято решение проводить совещания каждые полгода. Все расходы брала на себя компания. Такая мера сильно повысила лояльность и мотивированность дилеров на продолжение сотрудничества с компанией.

Изменение работы с участниками распределительной цепи не даст сиюминутного эффекта, но со временем эффективность распределения повысится ощутимо.

Кроме сказанного выше можно предложить создание следующей логистической распределительной цепи:

создание крупных распределительных центров, принадлежащих фирме, что позволит осуществлять жесткий контроль за поведением продавцов, уровнем цен, и качеством торговли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М., 2001

2. Бакарев П.Ф. Этапы стратегического управления: управление компанией. М., 2001

3. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. - М., 2002

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: 2001

5. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: 2001

6. Дегтяренко В.Н. Основы логистики и маркетинга: Учебное пособие / ГАС. - Ростов, 2002

7. Костоглодов Д.Д., Харисова Л.М. Распределительная логистика. - Ростов-на-Дону: 2002

8. Лаврова О.В. Материальные потоки в логистике: Конспект лекций. - Саратов: 2003

9. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. - М.: 2001

10. Сидоров И.И. Логистическая концепция управления предприятием.- СПб: 2001

Размещено на Allbest.ru