Сбытовая политика и её роль в повышении конкурентоспособности предприятия

В компании "Старый Пивовар" система обслуживания потребителей организована следующим образом: выделен отдел сбыта в составе:

· Начальник отдела (руководство отделом, работа с оптовыми клиентами, составление плана продаж) - 1 чел.

· Диспетчер по работе с магазинами города (прием заявок от магазинов, составление рейса для развозки продукции по городу, контроль дебиторской задолженности) - 1 чел.

· Старший оператор по работе с клиентами (выписка накладных клиентам работающим самовывозом, выписка накладных в рейс по городу, введение в компьютер прихода готовой продукции, составление отчетов) - 1 чел.

· Оператор отдела сбыта (выписка накладных в рейс по городу) - 1 чел.

· Менеджер региональных продаж (поиск клиентов в регионах и заключение договоров на поставку продукции, проведение презентаций продукции в регионах) - 1 чел.

· Менеджеры по работе с магазинами города (контроль наличия продукции в торговой сети города, продвижение продукции в магазинах города, контроль дебиторской задолженности) - 6 чел. (по одному на район).

· Торговые представители (региональные, областные, работа по городу) - 18 чел.

· Кладовщики складов готовой продукции - 4 чел.

· Грузчики-экспедиторы отдела сбыта (доставка продукции в магазины города, получение наличных денег за продукцию)- 3 чел.

· Грузчики отдела сбыта - 8 чел.

Итого численность отдела сбыта - 26 чел.

Отдел сбыта входит в состав коммерческой службы предприятия , в которую входят так же:

· Отдел маркетинга (начальник отдела, инженер аналитик, инженер по рекламе);

· Транспортный отдел (начальник отдела, диспетчер, водители - 20 чел, слесари - 3 чел, автотранспорт - 30 ед.).

Организационная структура управления коммерческой (сбытовой) службой предприятия представлена на рис.10.

Рассмотрим каналы распределения продукции Компании «Старый Пивовар»

При обслуживании потребителей предприятие использует как прямые, так и косвенные каналы распределения продукции различных уровней.

Прямые каналы распределения (канал нулевого уровня):

· Предприятие имеет два собственных фирменных магазина (розничная торговля) - один при предприятии, второй в районе города.

Косвенные каналы распределения (розничная торговля, одноуровневый канал):

· Доставка продукции в магазины (розничная торговля) города осуществляется кольцевым развозом автотранспортом предприятия. Для этого диспетчер отдела сбыта принимает заявки (по телефону или через менеджеров по работе с магазинами города) и формирует три рейса по городу (одна автомашина на два района города). Развозку продукции осуществляют грузчики-экспедиторы отдела сбыта и водители транспортного отдела.

· Частные предприниматели (розничной торговли) приобретают продукцию самовывозом на предприятии.

Через торговых агентов состоящих в штате отдела сбыта (зависимые посредники), осуществляется доставка продукции в магазины (или другие розничные торговые точки) автотранспортом предприятия. В обязанности торговых агентов входит сбор заявок с клиентуры и контроль дебиторской задолженности, анализ регионального рынка сбыта.

Косвенные каналы распределения (оптовая торговля, многоуровневые каналы):

· Оптовые (крупно-мелкооптовые) предприятия (независимые посредники) города, области и других областей приобретают продукцию самовывозом на предприятии.

·Доставка продукции оптовым (крупно-мелкооптовым) покупателям (независимым посредникам) города, области и других областей транспортом предприятия.

Предприятие осуществляет доставку продукции своим транспортом во все города Российской Федерации.

Предприятие использует различные каналы товародвижения. Из них, канал нулевого уровня, и одноуровневый канал распределения являются наиболее затратными (содержание фирменных магазинов, заработная плата персонала магазинов, транспортные расходы по доставке небольших партий продукции в магазины города (без оплаты транспортных расходов) и др.).

При доставке продукции крупным и средним оптовикам, транспортные издержки уменьшаются в зависимости от объема поставки и за счет оплаты транспортных расходов частью оптовиков (в практике предприятия около 10 % оптовиков оплачивают транспортные расходы).

Среднемесячный объем реализации предприятия составляет

5 млн. руб. Из них:

· Фирменная торговля 0,1 млн. руб. (2%)

· Торговые точки города 1,2 млн. руб. (24%)

· Оптовые посредники города 1 млн. руб. (20%)

· Оптовые посредники в регионах 2,7 млн. руб. (54%)

Как видно из представленных цифр, реализация продукции через фирменную торговую сеть предприятия не эффективна (2% общего объема реализации). Это связано с недостаточным вниманием руководства к организации данного вида торговли и отсутствием должного финансирования.

Объем продаж в магазины города (кольцевой развоз) составляет 24% общего объема реализации, что свидетельствует о недостаточно эффективной работе менеджеров по работе с магазинами города. Емкость рынка города Ярославль по данному виду продукции составляет приблизительно 2,5 млн. руб./мес. При эффективной организации работы менеджеров по продажам объем реализации возможно увеличить на 52%. Однако для увеличения объема продаж существуют реальные препятствия:

- высокая цена продукции по сравнению с конкурентами (высокая себестоимость);

- сильная конкуренция на рынке;

- несоответствие качества продукции её цене;

- слабая профессиональная подготовка менеджеров по работе с магазинами города.

74% объема продаж предприятия выполняют оптовые посредники (20% в городе, 54% в других регионах). В сложившейся ситуации на предприятии, целесообразно сделать акцент на развитие именно этого канала распределения, т.к. данный вид канала связан с наименьшими издержками для предприятия.

2.3 Разработка рекомендаций по расширению комплекса услуг в области стимулирования сбыта ЗАО «Компании «Старый пивовар»

Для снижения затрат на доставку продукции предлагаю модифицировать канал сбыта, через привлечение к сотрудничеству крупных оптовых посредников осуществляющих доставку продукции с собственных складов по торговым точкам города, таких как «Точка» и «Магнит». В такой ситуации предприятие передает на обслуживание оптовикам часть торговых точек города.

Помимо снижения затрат по доставке продукции, при данной схеме появляются преимущества для производителя:

- СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА ТОВАРОВ . Оптовики располагают торговым персоналом, который помогает производителю охватить множество мелких клиентов при сравнительно небольших затратах. Оптовик имеет больше деловых связей;

- ЗАКУПКИ И ФОРМИРОВАНИЕ АССОРТИМЕНТА ТОВАРОВ. Оптовик может подобрать изделие и сформировать необходимый товарный ассортимент, избавив клиента от значительных хлопот; у оптовика покупатель может приобрести сразу весь необходимый ему ассортимент продукции и других производителей;

- РАЗБИВКА КРУПНЫХ ПАРТИЙ НА МЕЛКИЕ. Оптовики обеспечивают клиентам значительную экономию средств закупая товары крупными партиями, разбивая большие партии на мелкие;

- СКЛАДИРОВАНИЕ . Оптовики хранят товарные запасы, способствуя тем самым снижению соответствующих издержек поставщика и потребителей;

- ТРАНСПОРТИРОВКА. Оптовики обеспечивают более оперативную доставку товаров в ассортименте необходимом покупателю;

- ФИНАНСИРОВАНИЕ . Оптовики финансируют своих клиентов, предоставляя им кредит, а заодно и поставщиков, заблаговременно выдают заказы и вовремя оплачивают счета;

- ПРИНЯТИЕ РИСКА . Принимая право собственности на товар и неся расходы в связи с его хищением, повреждением, порчей и старением, оптовики одновременно берут на себя часть риска;

- ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ О РЫНКЕ. Оптовики предоставляют своим поставщикам и клиентам информацию о деятельности конкурентов, о новых товарах, динамике цен и т. д.;

- УСЛУГИ ПО УПРАВЛЕНИЮ. КОНСУЛЬТАЦИОННЫЕ УСЛУГИ. Оптовик помогает розничным торговцам совершенствовать деятельность, принимая участие в разработке схемы магазина, устройстве экспозиции товаров, обучении продавцов, а также в организации бухгалтерского учета и управлении запасами товаров.

Помимо вышеописанного, при переходе на систему работы с оптовым посредником, возникает предложение по реорганизации организационной структуры управления отдела сбыта:

· Сокращение количества магазинов сотрудничающих непосредственно с предприятием, позволит сократить численность менеджеров отдела сбыта по работе с магазинами города с 6 до 3 человек (1 человек на два района города), что позволит сократить ФОТ менеджеров на 32%;

· Сокращение численности грузчиков-экспедиторов до 2 человек, позволит сократить ФОТ на 9,6%;

· Сокращение численности водителей работающих в службе сбыта позволит сократить ФОТ на 33%.

При введении схемы работы по городу частично через крупные оптовые компании, возникает вопрос о размере предоставляемой скидки на продукцию для оптовика (для покрытия издержек оптовика по доставке продукции в торговые точки города). Крупные оптовые компании города Ярославля обычно делают наценку на продукцию в размере 5% (для получения прибыли от деятельности). Однако необходимо компенсировать транспортные расходы.

В результате предварительных переговоров с руководством оптовой кампании «Точка», достигнута договоренность о сотрудничестве на условиях:

- предоставление скидки на продукцию 10%,

- при условии оплаты 50% суммы поставки наличными и 50% с отсрочкой платежа 10 дней по договору.

Проведем экономический анализ эффективности сделки (в денежном выражении).

Среднемесячная отгрузка в магазины города составляет 1 200 тыс. руб./мес.

При передаче 25% магазинов в городе на обслуживание оптовой компанией, собственная отгрузка сократится до 900 тыс. руб./мес.

Отгрузка оптовой компании составит 300 тыс. руб./мес.

С корректировкой на 10%-ю скидку отгрузка оптовой компании составит 270 тыс. руб./мес.

Общий месячный объем реализации предприятия составит 1 170 тыс. руб./мес., т.е. снижение объема реализации (в денежном выражении) на 2,5% (- 30 тыс. руб./мес.).

Экономический эффект от введения схемы работы с оптовой компанией для предприятия составляет:

- экономия на топливе 33,3% (7 177 руб./мес.)

- экономия ФОТ отдела сбыта 14% (17 628 руб./мес.)

итого:________________________ 24 805 руб./мес.

Сравнение экономического эффекта сделки для предприятия (24805 руб./мес.) со снижением объема реализации в денежном выражении (30000 руб./мес.) выглядит не в пользу предприятия. Однако при введении схемы работы с оптовой компанией ожидается увеличение объемов выборки оптовиком за счет привлечения к сотрудничеству клиентов сотрудничающих с оптовиком, но не сотрудничающих с предприятием напрямую. Со временем данное соотношение будет приближаться к равновесию и даже меняться в сторону преобладания положительного экономического эффекта для предприятия.

При 50% оплате наличными ожидается уменьшение периода обращения дебиторской задолженности до 4 дней, и увеличит объем свободных денежных средств на предприятии для погашения кредиторской задолженности (поставщики, работники предприятия, налоговые отчисления и т.п.). Ускорение оборачиваемости оборотных средств предприятия - важнейший способ снижения текущих потребностей в денежных средствах. В условиях конкуренции имеет больший смысл ускорить оборачиваемость оборотных активов, чем упорствовать на максимизации нормы прибыли на единицу реализованного товара.

Таким образом, предприятие оказывало услуги самостоятельной розничной продаже продукции, услуги самовывоза для мелких оптовиков. В результате проведённых мероприятий по улучшению сбытовой политики услуги предприятия изменились следующим образом:

1. В результате смены транспорта на более эргономичный увеличили количества точек доставки;

2. Появились торговые агенты. работающие по город и обслуживающие все его районы, обеспечивая ежедневное пополнение заказов и проверку обслуживания точек;

3. Помимо городских магазинов предприятие стало обслуживать областные, для этого сформировали отдел торговых представителей и выделили транспорт с экспедиторами;

4. Значительно увеличили количество поставок в другие города, для этого создали отдел региональной торговли и приобрели и сняли в аренду крупногабаритный транспорт;

5. Увеличили количество оптовиков, которые забирают продукцию самовывозом.

В результате проведённых мероприятий в сбытовой политики предприятия значительно увеличилось количество продаж, что привело к увеличению производства. Продукция компании «Старый Пивовар» стала более известна в Пензе, Пензенской области и по всей России.

Заключение

В результате проведенного анализа систему сбыта в компании «Старый Пивовар» сделаны следующие выводы и предложения:

· на предприятии существует система доставки продукции в магазины города кольцевым развозом. Данный канал сбыта является наиболее затратным. Для развозки продукции по городу экономически целесообразней использовать автотранспорт с наименьшим расходом топлива (ЗИЛ-Бычок, ГАЗЕЛЬ, а не ЗИЛ 4314). Средняя загрузка одной автомашины по городу (1,2 тонны) позволяет использовать данный тип средне тоннажного транспорта. Экономия на топливе составляет от 18% до 48%;

· внедрение системы частичного закрепления 1 водителя за 2 единицами автотехники (при существующих объемах отгрузки) позволит повысить эффективность использования рабочего времени водителей на 30-40%;

· предложена схема модификации каналов распределения продукции в городе Пензе и области через привлечение к сотрудничеству крупных оптовых компаний осуществляющих доставку по магазинам города. Экономический эффект составит:

- экономия на стоимости топлива до 33,3% ;

- сокращение численности менеджеров по работе с магазинами города до 3 человек позволит уменьшить ФОТ менеджеров на 32%;

- сокращение численности грузчиков-экспедиторов до 2 человек позволит уменьшить ФОТ на 9,6%;

- сокращение численности водителей занятых на доставке продукции по магазинам города позволит уменьшить ФОТ водителей на 33%;

- общее уменьшение ФОТ отдела сбыта в результате реорганизации составит 14%;

- привлечение к сотрудничеству оптовой компании на условии 50% предоплаты (или оплаты наличными) даже с предоставлением 10% скидки позволит ускорить оборачиваемость оборотных средств (денежных средств), что является одним из способов снижения текущей потребности в денежных средствах.

В той ситуации в которой находится предприятие (банкротство) необходимо выбрать стратегию выживания за счет снижения издержек (затрат). Стратегия увеличения объема реализации продукции для предприятия менее эффективна учитывая:

- сильную конкуренцию на рынке кондитерской продукции;

- не соответствие цены продукции её качеству;

- самые высокие цены на аналогичную продукцию среди производителей близлежащих областей (что является следствием высокой себестоимости продукции) не позволяют достойно конкурировать на рынке;

- отсутствие четкой маркетинговой стратегии, слабость службы маркетинга.

В данной работе проведен анализ работы (затрат) только службы сбыта предприятия. Однако я уверена, что при тщательном анализе затрат по другим службам и отделам, возможно найти варианты снижения затрат по всем видам деятельности предприятия и как следствие, снизить себестоимость продукции, что благоприятно отразится на финансовом положении предприятия в целом.

Список использованных источников и литературы

1. Федеральная служба Российской Статистики [Электронный ресурс] / Росстат. - Режим доступа: http://www.gks.ru/, свободный.

2. Аганбегян, А. Кризис: беда и шанс для России, [Электронный ресурс] / А. Аганбегян.

3. Амблер, Т. Практический маркетинг /Пер. с англ. под общей ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб: Издательство "Питер", 1999. - 400 с.

4. Баркан, Д.И. Управление сбытом / Д.И. Баркан. - СПб: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2003. - 344 с.

5. Гpибoв, B. Экономика предприятия [Электронный ресурс] / B. Гpибoв, B. Гpyзинoв - Режим доступа: http://www.inventech.ru/lib/predpr/

6. Кащенко, С.А. Маркетинговые резервы совершенствования процессов реализации продукции машиностроительного предприятия: автореф. дис. канд. экон. наук / С.А Кащенко. - Волгоград, 2007. - 20 с.

7. Михно, Д.Л. Совершенствование сбытовой политики предприятий как фактор повышения их конкурентоспособности: дис. канд. экон. наук / Д.Л. Михно. - М., 2006. - 191 с.

8. Огородникова, В.Н. Особенности расчета эффективности сбытовой деятельности предприятия [Электронный ресурс] / В.Н. Огородникова. - Режим доступа: http://www.profiz.ru/se/2_2003/845/

9. Ребрин, Ю.И. Управление качеством [Электронный ресурс] / Ю.И. Ребрин. - Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m93/1_2.htm

10. Созинов А.С. Обеспечение качества управления маркетинговыми процессами предприятия [Электронный ресурс] / А.С. Созинов.

11. Тамарова, Р.И. Управление сбытовым потенциалом промышленного предприятия: автореф. дис. канд. экон. наук / Р.И. Тамрова. - Казань, 2006. - 25 с.

Размещено на Allbest.ru