Аналіз конкурентоздатності ВАТ "Турбоатом"

Найменування конкурента	Країна перебування конкурента	Оцінка
"Вестінгауз"	США	1
"Сіменс"	Німеччина	2
"Тошиба"	Японія	1
"Силові машини"	Росія	5

Бачимо, що найбільший вплив на положення продукції ВАТ "Турбоатом" на ринкуздійснює російське підприємство "Силові машини".

В даний час відсутня загальноприйнята методика визначення й оцінки конкурентоздатності підприємства. До основних методів оцінки конкурентоздатності підприємства належать[25, с.33-35].:

1. метод, заснований на теорії ефективної конкуренції;

2. метод, заснований на оцінці конкурентоздатності продукції;

3. метод, заснований на конкурентній перевазі;

4. метод бенчмаркiнгу.

Зазначені методи відрізняються за своєю сутнiстю, а також базою формування показників конкурентоздатності. Їх використання може бути доцільним у різних ситуаціях у залежності від специфіки галузі.

У даній роботі розглянемо метод, заснований на теорії ефективної конкуренції. Цей метод обраний, як один з найефективніших, для промислового підприємства. Цей метод найчастіше застосовують (у тому числі й в Україні) для ефективної оцінки конкурентоздатності підприємства.

В основу методу покладена оцінка чотирьох груп показників або критеріїв конкурентоздатності підприємства .

До першої групи належать показники, що характеризують ефективність виробничої діяльності підприємства. У другу групу входять показники, що характеризують фінансовий стан підприємства: незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування, здатність підприємства розраховуватися за своїми боргами, можливість стабільного розвитку організації в майбутньому. До третьої групи показників належать показники, що характеризують ефективність управління збутом і просування товару на ринку за допомогою реклами і стимулювання. Показники, необхідні для оцінки конкурентоздатності підприємства, наведені в табл. 2.8.

Групи показників (диа.табл. 2.8) мають різний ступінь важливості. Для розрахунку коефіцієнта конкурентоздатності підприємства (ККП) експертним шляхом були розраховані коефіцієнти мір кожної групи показників. Тоді конкурентоздатність підприємства може бути визначена методом середньозваженої арифметичної:

Таблиця 2.8

Показники конкурентоздатності підприємства

Критерії і показники конкурентоздатності	Роль показника в оцінці	Розрахунок показника
1	2	3
1. Показники, що характеризують ефективність виробничої діяльності підприємства (ЕП)
1.1. Витрати на одиницю продукції (В)	Відбиває ефективність витрат на випуск продукції	В = Повна собівартість / Обсяг випуску продукції
1.2. Фондовіддача (Ф)	Характеризує ефективність використання основних виробничих фондів	Ф = Обсяг випуску продукції / Середньорічна вартість основних виробничих фондів
1.3. Рентабельність продукції (товару) (РТ)	Характеризує прибутковість продукції	РТ = Прибуток від реалізації продукції * 100% / Повна собівартість продукції
1.4. Продуктивність праці (ПП)	Характеризує рівень організації виробництва і використання робочої сили	ПП = Обсяг випуску продукції / Середньоспискова чисельність працівників
2. Показники, що характеризують фінансове становище підприємства (ФП)
2.1. Коефіцієнт автономії	Характеризує незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування	КА = Власні кошти підприємства / Загальна сума джерел фінансування
2.2. Коефіцієнт платоспроможності (КП)	Відбиває здатність підприємства виконувати свої фінансові зобов'язання і визначає ймовірність банкрутства	КП = Власний капітал / Загальні зобов'язання
2.3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності (КЛ)	Показує кількісний склад коштiв, що є джерелами покриття поточних зобов'язань	КЛ = Грошові кошти якi можна швидко реалiзувати / Короткострокові
2.4. Коефіцієнт обіговорсті оборотних коштів (ДО)	Показує ефективність оборотних коштів. Дорівнює періодові часу, протягом якого оборотні кошти проходять усі стадії виробництва і обертання	ДО = Виторг від реалізації продукції / Середньорічний залишок оборотних коштів
3. Ефективність організації збуту і просування товару (ЕЗ)
3.1. Рентабельність продажів (РП)	Характеризує ступінь прибутковості роботи підприємства	РП = Прибуток від реалізації продукції*100% / Обсяг продажів
3.2. Коефіцієнт затовареності готовою продукцією (КЗ)	Відбиває ступінь затовареності готовою продукцією. Зростання показника свідчить про падіння попиту	КЗ = Обсяг нереалізованої продукції / Обсяг продажів
3.3. Коефіцієнт завантаження виробничих потужностей (КП)	Показує ділову активність підприємства, ефективність роботи служби збуту	КП = Обсяг випуску продукції / Виробнича потужність
3.4. Коефіцієнт ефективності реклами і засобів стимулювання (КР)	Показує ефективність реклами і засобів стимулювання збуту	КР = Витрати на рекламу і стимулювання збуту / Приріст прибутку від реалізації
4. Конкурентоздатність товару (КТ)
4.1. Якість товару	Характеризує здатність товару задовольняти потреби відповідно до його призначення	Комплексний метод оцінки конкурентоздатності продукції

ККП = 0,15 ЕП + 0,29 ФП + 0,23 ЕЗ + 0,33 КТ, (2.1)

де ККП - коефіцієнт конкурентоздатності підприємства;

ЕП - значення показників ефективності виробничої діяльності підприємства;

ФП - значення показників фінансового становища підприємства;

ЕЗ - значення показників ефективності організації збуту і просування товару;

КТ - значення показника конкурентоздатності товару.

Усі зазначені показники можуть бути розраховані в такий спосіб:

ЕП = 0,31 В + 0,19 Ф + 0,4 РТ + 0,1 ПП, (2.2)

де ЕП - значення показників ефективності виробничої діяльності підприємства;

В - витрати на одиницю продукції;

Ф- фондовіддача;

РТ - рентабельність продукції;

ПП - продуктивність праці.

ФП = 0,29 КА + 0,2 КП + 0,36 КЛ + 0,15 ДО, (2.3)

де ФП - значення показників фінансового становища підприємства;

КА - коефіцієнт автономії;

КП - коефіцієнт платоспроможності;

КЛ - коефіцієнт абсолютної ліквідності;

ДО- коефіцієнт оборотності оборотних коштів.

ЕЗ = 0,37 РП + 0,29 КЗ + 0,21 КП + 0,13 КР, (2.4)

де ЕЗ - значення показників ефективності організації збуту і просування товару;

РП - рентабельність продажів;

КЗ - коефіцієнт затовареності готовою продукцією;

КП - коефіцієнт платоспроможності;

КЛ - коефіцієнт абсолютної ліквідності;

ДО- коефіцієнт оборотності оборотних коштів;

КР- Коефіцієнт ефективності реклами і засобів стимулювання

Порядок розрахунку коефіцієнта конкурентоздатності підприємства передбачає проведення наступних розрахунків:

1. Розрахунок одиничних показників конкурентоздатності підприємства;

2. Порівняння отриманих показників з базовими. Як базові показники можуть виступати:

- середньогалузєвi показники;

- показники якої-небудь конкуруючої організації або організації-лідера на ринку;

- показники підприємства, що оцінюються за минулий період часу.

3. Розрахунок коефіцієнтів, конкурентоздатності за групами показників і конкурентоздатності підприємства за наведеними формулами (2.1-2.4).

Результат розрахунку за основними показниками маємо в табл.. 2.9, зважаючи на те, що ліквідність уже розрахована.

Таблиця 2.9

Показники конкурентоздатності підприємства

Критерії і показники конкурентоздатності	Значення показника
1	2
1. Показники, що характеризують ефективність виробничої діяльності підприємства (ЕП)
1.1. Витрати на одиницю продукції (В)	В = 216914000/253194,2 = 856,71
1.2. Фондовіддача (Ф)	Ф = 253194,2/154302 = 1,64
1.3. Рентабельність продукції (товару) (РТ)	РТ = ( 59224000*100%) / 216914000 = 27,30%
1.4. Продуктивність праці (ПП)	ПП = 253194,2/5089 = 49,75
2. Показники, що характеризують фінансове становище підприємства (ФП)
2.1. Коефіцієнт автономії	КА = 745711/801830 = 0,9
2.2. Коефіцієнт платоспроможності (КП)	КП = 745711/(8378+47383) = 13,37

Розглянутий метод оцінки конкурентоздатності підприємства охоплює основні напрямки господарської діяльності підприємства, дозволяє швидко й ефективно отримати картину стану підприємства на галузевому ринку. Недолік методу - експертна оцінка показників вагомості кожного коефіцієнта, що знижує вірогідність оцінки конкурентоздатності підприємства.

2.6 SWOT -аналiз підприємства

конкурентоздатність ціноутворення попит збут

SWOT-аналіз є необхідним етапом у розробці стратегії будь-якої компанії, тому що наочно демонструє конкурентоздатність підприємства.

Проведемо SWOT-аналiз ВАТ "Турбоатом".

Порівнюючи ВАТ "Турбоатом" з його конкурентами, можна виділити його сильні та слабкі сторони, можливості та загрози.

Сильні сторони:

- більш освітчене і динамічне молоде керівництво середньої ланки;

- активна роль маркетингу (велика увага приділяється маркетингу в регіоні, краще знання замовників, краще обслуговування);

- більш гнучка цінова політика;

- питання постачання сировини вирішуються більш професійно;

- дешевша сировина і матеріали;

- добра репутація в покупців.

Слабкі сторони:

- застаріле устаткування, великі обсяги відходів, необхідність частих ремонтів і перевірки технічного стану устаткування;

- розташування в центрі міста: затісні виробничі приміщення, відсутність єдиного складу готової продукції;

- додаткові транспортні витрати (наявність вилученого складу сировини);

- більш низька прибутковість через високі витрати.

Можливості:

- вихід на нові ринки або сегменти ринку;

- розширення виробничої лінії;

- вертикальна інтеграція.

Загрози:

- можливість виникнення нових конкурентів;

- зростаючий тиск на ціни в покупців і постачальників;

- зростаючий конкурентний тиск.

Причини відхилення результатів планування - як у зовнішніх змінах, так і у внутрішньому середовищі.

До зовнішніх причин відносяться:

- Експансія української продукції на російський ринок: 75% (172 тис. тон) - частка української продукції з усього імпорту продукції в Росії. Відпускні ціни на 16-20% нижче рівня цін російських компаній.

- Динамічність ринку виробів. Споживання продукції в 2014 р. збільшилося майже в 1,5 рази. За рахунок росту купівельної спроможності перевага віддана більш дорогій і якісний продукції.

- Висока концентрація виробників схожих виробів на прилеглих територіях.

До внутрішніх причин відхилення від плану можна віднести:

- Брак оборотних коштів, що веде до затримки всіх запланованих програм.

- Негнучке реагування на зміни переваг споживачів: не запущена програма з комбінованих роторів, що передбачає оптимізацію виробництва.

- Відносно висока собівартість виробленої продукції не дозволяє конкурувати в нижніх цінових сегментах, а технологічні обмеження наявного устаткування усе менше відповідають очiкуванням покупців і не дозволяють перепозицiонувати продукт у середній ціновий сегмент.

- Невисокий рівень дистрибуції.

Для розробки стратегії позицiонування продукції необхідно враховувати дані ситуаційного аналізу - SWOT-аналіз. Попередньо розглянувши сильні і слабкі сторони організації, складемо матрицю SWOT для ВАТ "Турбоатом" (табл. 2.10).

Таблиця 2.10

Свот- аналіз ВАТ "Турбоатом"

	Можливості: 1. Вихід на нові ринки або сегменти ринку. 2. Розширення виробничої лінії.	Загрози: 1. Можливість виникнення нових конкурентів. 2. Зростаючий вплив на ціни в покупців і постачальників.
Сильні сторони: 1. Більш освiтчене, динамічне, гнучке і молоде керівництво середньої ланки.	ПОЛЕ "СiМ" Вихід на нові ринки - репутація, гнучка цінова політика, активна роль маркетингу, упакування. Розширення виробництва - активна роль маркетингу, освiчене керівництво.	ПОЛЕ "СiЗ" Виникнення нових конкурентів - гнучка цінова політика, активна роль маркетингу, репутація, упакування. Вплив на ціни покупцями і постачальниками - гнучке керівництво, цінова політика.
Слабкі сорони: 1. Старе устаткування, великі обсяги відходів. 2. Тісні виробничі приміщення	ПОЛЕ "СлМ" Застаріле устаткування - розширення виробничої лінії. Тісні виробничі приміщення - вертикальна інтеграція. Низька прибутковість, додаткові витрати - вихід на нові сегменти ринку	ПОЛЕ "СлЗ" Конкурентний тиск - застаріле устаткування, більш низький прибуток Вплив на ціни покупцями і постачальниками - більш низька прибутковість через високі витрати

Вважається, що при вироблені стратегії основну увагу потрібно приділити полю "СiМ", тому що воно дає можливість для розвитку. Зіставлення на полi "СiМ" можливості виходу на нові ринкипо сильними сторонами підприємства створює сприятливі умови насамперед по відношенню доперспективних, з розробленим брендом продуктів. До цих продуктів необхідно застосувати активну стратегію, що атакує, розширити виробництво і позицiонуватися на нових цінових сегментах.

На полi "СiЗ" загрози - посилення конкурентного тиску стосуються насамперед основних продуктів підприємства. З урахуванням сильних ВАТ "Турбоатом" (гнучка цінова політика, репутація, запакування) маркетингову стратегію для даних продуктів можна визначити як оборонну, тому що необхідно враховувати також фактори, що потрапили на поле "слабкість і загроза".

Оборонна стратегія сформульована на основі результатів маркетингових досліджень у вигляді стратегій позицiонування основних продуктів підприємства "Турбоатом".

На полi "СлМ" (слабкість і можливість) дана комбінація факторів дозволяє за рахунок можливості, що з'явилася, (розширення виробничих потужностей унаслідок виходу на нові ринки) усунути слабкі сторони організації (застаріле устаткування, великі обсяги відходів).

Також унаслідок вертикальної інтеграції (входження до холдингу) можна послабити вплив слабких сторін в організації (тісні виробничі приміщення, відсутність єдиного складу готової продукції, додаткові витрати на внутрішньо фабричний транспорт, більш низька прибутковість через високі витрати).

У SWOT-аналізі необхідно не тільки розкрити загрози і можливості, але і спробувати оцінити їх з погляду того, яким важливим для фірми є облік у стратегії свого поводження кожної з виявлених загроз і можливостей. Для такої оцінки застосовується метод позицiонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей. Матриця можливостей для ВАТ "Турбоатом" наведена в табл. 2.11.

Таблиця 2.11

Матриця можливостей для ВАТ "Турбоатом"

	Сильний вплив	Помірний вплив	Малий вплив
Висока ймовірність	вихід на нові ринки або сегменти ринку за рахунок брендової продукцiї	вертикальна інтеграція	-
Середня ймовірність	розширення виробничої лінії	-	-
Низька ймовірність	-	-	-

Як видно, усі три можливості фірми мають для неї велике значення і їх треба обов'язково використовувати.

Схожа матриця складається для оцінки загроз. Зверху відкладаються можливі наслідки для фірми, до яких може призвести реалізація загрози. Збоку відкладається ймовірність того, що загроза буде реалізована(табл. 2.12).

Таблиця 2.12

Матриця загроз для ВАТ "Турбоатом"

	Руйнування	Критичний стан	Важкий стан	"Легкі забої"
Висока ймовірність	-	зростаючий конкурентний тиск	можливість появи нових конкурентів	-
Середня ймовірність	-	-	-	зростаючий вплив на ціни в покупців і постачальників
Низька ймовірність	-	-	-	-

Найнебезпечнiша загроза - зростаючий конкурентний тиск - повинна бути обов'язково і негайно усунена. Загроза виникнення нових конкурентів повинна постійно знаходитися в полi зору керівництва фірми й усуватися в першорядному порядку. Що стосується зростання впливу покупців і постачальників на ціни, то цій загрозі можна приділити менше уваги.

РОЗДІЛ 3. НАПРЯМКИ ПІДВИЩЕННЯ РІВНЯ КОНКУРЕНТОЗДАТНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

3.1 Заходи щодо збільшення частки ринку ВАТ "Турбоатом"

Наскільки б розвиненим не було підприємство, все одно знайдуться аспекти, що вимагають поліпшення. У даному розділі розглянемо, яким чином можна підвищити рівень конкурентоздатності підприємства, а в даному підрозділі - заходи щодо збільшення частки ринку ВАТ "Турбоатом".

Перш за все, необхідно зазначити, що будь-які заходи щодо збільшення частки ринку починаються з удосконалення маркетингової стратегії. Маркетингова стратегія містить у собі комплекс заходів щодо завоювання, набуття та розширення ринку.

ВАТ "Турбоатом" працює в галузі атомного машинобудування енергопромислового комплексу України, - у галузі, що знаходиться на стадії зрілості. Це необхідно враховувати при розробці маркетингової стратегії з усіма специфічними деталями, що випливають звідси.

Розглянемо фактори, що впливають на вибір маркетингової стратегії ВАТ "Турбоатом" (рис. 3.1).

Рис. 3.1 Фактори, що впливають на вибір маркетингової стратегії

Отже, у процесі визначення стратегії і заходів щодо збільшення частки ринку ВАТ "Турбоатом" варто провести оцінку стану підприємства на ринку. Це допоможе упевнитися в правильності обраної стратегії і виправити наявні помилки на початковій стадії. А оцінка стану підприємства на ринку в тому або іншому ступені залежить від наступних факторів:

1) чи є компанія лідером у галузі, постійно знаходиться у других ролях або бореться за виживання;

2) від сильних, слабких сторін фірми, її можливостей і загроз, що загрожують їй, (загроз).

Але навіть зазначені фактори можуть представити таку безліч різних комбінацій, що їх усі неможливо усі тут розглянути.

Можна продемонструвати, що містить у собі приведення стратегії у відповідність з навколишнім середовищем, розглянувши п'ять класичних варіантів ситуації в галузі:

1. Конкуренція в нових і швидко зростаючих галузях.

2. Конкуренція в галузях, що знаходяться в стадії зрілості.

3. Конкуренція в галузях, що знаходяться в стані стагнації або спаду.

4. Конкуренція в роздрібнених галузях.

5. Конкуренція на міжнародних ринках.

Іншим напрямком у розширенні ринків збуту, а, отже, збільшенні обсягів виробництва продукції ВАТ "Турбоатом", є поділ власності. У результаті встановлення контролю над підприємством (а, як правило, це могутні фінансово-промислові групи), з'являються можливості збільшити і згрупувати замовлення на продукцію, що випускається, придбати її споживачів, зробити технічну модернізацію виробництва, упорядкувати номенклатуру продукції, що випускається.

Але на тому самому підприємстві можуть бути різні методи оцінки конкурентоздатності продукції в залежності від типу конкуренції на підприємстві. І тут на продукцію, реалізовану на ринку монополістичної конкуренції, доцільно застосовувати більш складні, і тим самим більш об'єктивні методи оцінки конкурентоздатності продукції, а продукцію, реалізовану в олiгопольному середовищi, оцінювати більш простими методами, що значно скоротить різні витрати на цей процес.

У цьому випадку необхідно орієнтуватися на запити конкретних споживачів. Для одних споживачів найбільш важливими є одні групи показників конкурентоздатності, для інших інші. Тому необхідно проаналізувати зміст кожної групи показників конкурентоздатності; економічних, технічних, психологічних, соціальних, екологічних і інших, і визначити які з них є пріоритетними для кожного виду продукції, що випускається. А в розрахунках рівня конкурентоздатності необхідно визначити вплив цих показників.

Але на практиці не існує товару, що має повний набір споживчих властивостей, здатних цілком задовольнити споживача. Тому при обчисленні конкурентоздатності продукції необхідно приділяти підвищену увагу сильним його споживчим сторонам і намагатися зменшити його недоліки.

Підприємствам необхідно вивчати поведінку споживачів на ринках збуту своєї продукції з погляду інформованості їх про рівень її конкурентоздатності, i при аналізі цієї інформації повинні враховуватися корпоративні інтереси організацій-споживачів, а також інтереси кінцевих споживачів, що є покупцями продукції організацій-споживачів.

Останнім часом усе більша увага приділяється аналізові впливу психологічних портретів осіб, що приймають рішення про заключення договорів на постачання продукції, i якщо для кінцевих споживачів ця проблема досить вивчена і керована, то для організацій-споживачів усе набагато складніше, тому що крім аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища

Виходячи з результатів, необхідно враховувати психологічні можливості топ менеджерів, що приймають рішення про заключення угод. Як правило, коло осіб, що мають відношення до прийняття таких рішень, є невеликим. Але якщо це "тендер" або погодження угоди йде через приватні або державні структури, якi стоять вище, то інформація повинна бути зібрана на набагато більшу кiлькiсть осіб.

Відомості, що входять до інформаційного блоку, повинні містити економічні параметри досліджуваного суб'єкта, соціальні умови життя його і родини, зв'язки в діловому світі, його характер, стиль поведiнки, професійну кар'єру, вплив друзів, знайомих. І на підставі цих даних складається психологічний портрет людини з градацією сильних і слабких його характеристик. Особливого значення набуває аналіз його попередніх рішень при закладенні схожих угод, і чи був врахований при цьому рівень конкурентоздатності продукції, за якою приймалося рішення.

Уся ця й інша специфічна інформація, як правило, важко доступна. Тому в структуру служби маркетингу повинен бути впроваджений інформаційний комплекс, що відбиває специфіку діяльності в цьому напрямку, основою якого буде класифікація джерел інформації і пошук шляхів досягнення поставленої мети.

Існує значна кількість джерел інформації про діяльність підприємств-конкурентів. До них відносяться рекламні проспекти, торговельні виставки і ярмарки, щорічні звіти і тексти виступів керівників підприємств, огляди в галузевій і комерційній періодиці, матеріали конференцій. Крім зазначених відкритих даних, дослідження діяльності конкурентів повинно спиратися на оперативні джерела інформації, у тому числі на вiдомостi, отримані від споживачів, з біржі, від експертів ринків, на вiдомостi з державних, правових і економічних установ. Важливий метод одержання даних про діяльнiсть конкурентів це опитування споживачів, їхніх дилерів зі збуту продукції на ринку.

Знаючи психологічний портрет кожного учасника, що приймає рішення стосовно угоди, повинна бути, розроблена відповідна стратегія дій, що включає всі можливі альтернативи поведiнки учасників у різних ситуаціях.

Для кожного ринку продукту повинні бути ідентифіковані найбільш небезпечні (пріоритетні) конкуренти.

Перший крок у визначенні пріоритетних конкурентів звичайно здійснюється виходячи з визначених концепцій. Так, у залежності від своєї ролі в конкурентній боротьбі, усі підприємства можуть бути розділені на чотири групи; ринковий лідер, претендент, послідовник і підприємство, що знайшло ринкову нішу.

Ринковий лідер - підприємство з найбільшою ринковою часткою в галузі. Такі підприємства звичайно бувають також лідерами в області цінової політики, розробки нових продуктів, використання різноманітних розподільчих систем, оптимізації витрат на маркетинг.

Ринковий претендент - підприємство в галузі, що бореться за збільшення своєї ринкової частки, за входження в колі лідерів. Для того щоб боротися, підприємство повинне мати певні переваги над ринковим лідером (пропонувати кращий продукт, продавати продукт за більш низькою ціною і т.д.). У залежності від міцності позиції на ринку ринкового лідера і своїх можливостей, ринковий претендент може досягати своїх цілей, використовуючи різні атаковi стратегії.

Ринковий послідовник - підприємство в галузі, що проводить політику проходження за галузевими лідерами, воліє зберігати свою ринкову частку, не приймаючи ризикованих рішень. Не зважаючи на вищезазначене, це не говорить про те, що ринковий послідовник повинен проводити пасивну політику, вiн може обирати і стратегію розширення своєї діяльності, але таку, котра не викликає активної протидії з боку конкурентів.

Підприємства, що діють у ринковій ніші, обслуговують маленькі ринкові сегменти, як i iншi підприємства-конкуренти, або не помітили, або не взяли до уваги. Ринкова ніша - це, по суті справи, сегмент у сегменті.

Інша концепція виділення пріоритетних конкурентів заснована на поділі продуктів, що випускаються, на продукти даної групи і на продукти-замінники.

При вивченні конкурентоздатності продукції необхідно обрати параметри, на основі вивчення яких проводиться порівняння.

У ряді випадків вибір істотних параметрів здійснюється на основі факторного аналізу. Для цього ранжують товари досліджуваних марок за кожним параметром, використовуючи, скажiмо, шкалу Лайкерта. Шкала Лайкерта - це одні з методів одномірного шкалірування.

Шкала Лайкерта - шкала чекає від респондента вказівки ступеня його згоди або незгоди з перечнем стверджень, що стосується його відносини до об'єкта. Далі бали по окремих елементах сумуються, щоб одержати загальну оцінку.

Потім розраховується кореляція між параметрами, і за допомогою факторного аналізу на основі виявлених кореляційних залежностей виробляється угруповання параметрів.

Наступним завданням після виключення зайвих параметрів є виявлення з їхньої числа найбільш значущих, визначальних в очах споживачів; конкурентну позицію продукції досліджуваної групи і їхній вибір при покупці.

Далі за допомогою обраних параметрів виявляються позиції товарів різних конкурентів (включаючи товари підприємства, що проводить дослідження). Визначається імідж різних конкурентів, що склався в споживачів. Важливим є визначення, які конкуренти сприймаються споживачами подібним або різним чином. Таке дослідження називається багатомірним шкалуванням.

Конкурентоздатним є підприємство, що успішно витримує конкуренцію на ринку, що покриває витрати виробництва за рахунок виторгу від реалізації продукції і отримує прибуток. Основні умови конкурентоздатності підприємства - випуск конкурентоздатної продукції.

Для забезпечення випуску конкурентоздатної продукції необхідні інвестиції, щоб постійно її удосконалювати й обновляти при зниженні витрат виробництва. Тому конкурентоздатність підприємства залежить від обсягів інвестицій і ефективності їх використання, тобто від ефективності інвестиційної діяльності.

Підприємство ВАТ "Турбоатом" придбало нову виробничу лінію, потужність якої 5,1 виробу на годину(вир/ч). Вартість цієї лінії склала 350000 грн. Додаткова виробнича лінія придбана через те, що існування попередніх трьох стало неможливим. Після придбання знизилися витрати на оплату праці робітників, зайнятих ручною працею.

Для підвищення ефективності діяльності підприємства - збільшення випуску продукції і як наслідок зростання прибутку - необхідно провести маркетингові дослідження. Спочатку вивчаються споживчі переваги шляхом опитування населення, або шляхом проведення анкетування.

Цінова політика на початковому етапі орієнтується на споживача, щоб забезпечити попит на продукцію підприємства ВАТ "Турбоатом", не варто забувати про покриття витрат виробництва.

Для забезпечення ефективних маркетингових заходів необхідна служба маркетингу, що повинна складатися з висококваліфікованих фахівців, здатних вчасно підмітити будь-які зміни року.

Для проведення всіх цих заходів необхідно зробити наступні витрати: для придбання нової виробничої лінії - 350000 грн; матеріальні витрати складуть 15000 грн; витрати на рекламу - 3000 грн; витрати на зарплату працівників, що займаються маркетинговими дослідженнями - 11000 грн за винятком 4246 грн на соціальні відрахування, витрати на послуги інших організацій складуть 3000 грн. Загальна сума витрат складе 5380754 грн.

Оскільки ВАТ "Турбоатом" придбало нову лінію, що дозволяє автоматизувати виробництво і зменшити кількість робітників, зайнятих ручною працею, відбулася зміна чисельності робітників. Чисельність же людей дослідження ринку, що займається, збільшилося. Для того, щоб мотивувати працюючих до праці, їхню заробітну плату збільшують на 0,5% у розрахунку на 1%отримана підприємством прибутку від випуску продукції.

Для реалізації запропонованих заходів ВАТ "Турбоатом" взяло в банку кредит на суму 450 тис. грн, при ставці відсотка за кредит 20% з метою поліпшення діяльності підприємства.

Розглядаємо збуту продукції при різних варіантах.

Аналізуючи варіант, що характеризується тим, що ніякі заходи не впровадилися, можна прогнозувати наступне. По-перше, випуск і обсяг за інших рівних умов залишаться незмінними. Попит на продукцію залишиться на тім же рівні, а можливо знизиться, якщо підприємство підвищить ціну з метою покрити витрати виробництва. По-друге, підприємство не зможе використовувати резерв збільшення прибутку за рахунок обсягу продажу.

При проведенні вдосконалення обладнання і технології можна проаналізувати наступне. По-перше, підприємство зазнає витрат на придбання нової виробничої лінії. Але ці витрати згодом будуть окуплені. По-друге, автоматизація виробництва дозволяє випускати великий обсяг продукції, що дозволить збільшити прибуток за умови реалізації товару. Скоротяться витрати на виплату праці робітником, зайнятим ручною роботою. Заміна ручної праці машинною, дозволить поліпшити якість продукції і знизити відсоток браку. Всеж таки при таких заходах не буде враховані потреби споживачів і не буде визначений оптимальний обсяг випуску.

При здійсненні одних тільки маркетингових заходів, служба маркетингу розробляє оптимальний обсяг, дизайн продукції, що випускається, попередньо вивчивши споживчий ринок. У результаті підвищиться попит на товари, що задовольнять повною мірою потреби споживачів, виходить, покращиться система збуту продукції.

Найбільш влучгим варіантом є проведення заходів, з удосконалення обладнання і технології виробництва, а також здійснення маркетингових операцій. Даний варіант включає у собі всі позитивні риси попередніх двох варіантів. Їх можна об'єднати таким чином, що, здобуваючи удосканалене виробниче устаткування, ми можемо випускати продукцію високої якості, у такому обсязі, що був визначений службою маркетингу. Збут продукції зросте за рахунок збільшення попиту на неї. У свою чергу підприємство зможе одержати максимально можливий прибуток, при цьому знизити собівартість продукції, що дозволить зробити велику націнку.

Таким чином, будь-яке підприємство, у тому числі і ВАТ "Турбоатом" може підвищити ефективність своєї діяльності, за рахунок проведення визначених заходів. При цьому підприємство отримає вигоду, зокрема, його продукція стане затребуваною на ринковому сегменті, де є попит на товари даного профілю.

Розглянувши в розрізі свот-аналізу конкурентне середовище ВАТ "Турбоатом", оцінимо заходу щодо збільшення долі ринку ВАТ "Турбоатом", впроваджені й успішно працюючи останнім часом.

Метод, заснований на оцінці конкурентоздатності продукції. Конкурентоздатність окремого товару визначається як його перевага в порівнянні з іншим товаром (аналогічним за призначенням або його замінником). Метод передбачає насамперед визначення технічного рівня виробів. Для цього спочатку вибираються аналоги, з якими порівнюються вироби за техніко-економічними показниками. Вибір показників і їх значимість для оцінки конкурентоздатності продукції повинні бути обґрунтованими, тобто необхідно підібрати показники, що повний мірі її технічний рівень. Далі для оцінюваної продукції визначається комплексний або інтегральний показник конкурентоздатності.

Метод, заснований на оцінці конкурентоздатності продукції, є недостатнім для оцінки конкурентоздатності підприємства. Але він найчастіше використовується для цих цілей. Конкурентоздатність організації - поняття комплексне й охоплює не тільки конкурентоздатність продукції, а розташування підприємства, традиції, фінансові ресурси і т.д. Цей метод є менш коштовним у порівнянні з методом, заснованим на теорії ефективної конкуренції.

Метод, заснований на конкурентній перевазі, останнім часом здобуває популярність. Його автором є американський учений М.Портер. Відповідно до цього методу, передумовою для завоювання підприємством міцних конкурентних позицій є наявність порівняльних переваг, що дозволяють забезпечити більш низькі витрати виробництва в порівнянні з конкурентами

Оцінка витрат виробництва не дозволяє адекватно оцінити конкурентні позиції підприємства, тому що витрати характеризують масштаб і ефективність виробництва за певних умов зовнішнього середовища, але не відбивають процесу взаємодії виробника продукції з ринком. Тому цей метод передбачає використання інших показників, до яких відносяться: величина і норма прибутку; обсяг продажу; частка ринку. Оцінка рівня конкурентоздатності підприємства здійснюється шляхом зіставлення рівнів показників даного підприємства з аналогічними показниками підприємства-конкурента. Указані показники не повною мірою відображають конкурентні позиції підприємств. Наприклад, зниження рентабельності при одночасному розширенні ринку збуту і масштабів виробництва, або при масових інвестиціях, пов'язаних із упровадженням нововведень, може свідчити про підвищення рівня конкурентоздатності підприємства.

Метод бенчмаркінгу є одним з нових і сучасних підходів до вивчення продукції підприємства. Він успішно використовується в практиці японських, американських, західноєвропейських і скандинавських бізнесменів і вчених [31,с.10-12].

Бенчмаркінг - це метод сучасного менеджменту, за допомогою якого дана компанія проводить порівняння своєї діяльності з практикою інших компаній з метою здійснення конкретних змін, що дозволяють поліпшити свою діяльність і підвищити її конкурентоздатність. До особливостей бенчмаркінга відносяться [56,с.60].:

1) загальносистемний характер, тобто охоплення всіх аспектів діяльності компанії, включаючи її докорінні зміни як системи в цілому;

2) чітка спрямованість на досягнення кращого рівня;

3) практична прикладна орієнтація, тобто перебування практичних рішень питання "Як здійснити необхідні поліпшення? ";

4) кращий рівень і прикладна орієнтація насамперед означають практичне досягнення конкурентних переваг.

Якщо порівняти бенчмаркінг і реінжинерінг, то принципових розходжень між ними немає. При застосуванні цих методів мають місце розходження тільки в орієнтирах: у реінжинерінгу - це акцент на процесний аспект рівня, у бенчмаркінгу - аспект на порівняння вихідного рівня компанії з рівнем лідерів.

При проведенні бенчмаркінгу можна виділити кілька етапів.

1. Визначення об'єкта бенчмаркінгу. На цьому етапі встановлюються потреби підприємства в змінах, поліпшенні; проводиться оцінка ефективності діяльності підприємства; виділяються і вивчаються основні операції, що впливають на результат діяльності підприємства, а також спосіб кількісного виміру характеристик; установлюється, наскільки глибоким повинний бути бенчмаркінг.

2. Вибір компанії для порівняння. Необхідно визначити, яким буде бенчмаркінг - зовнішнім або внутрішнім. Зовнішній бенчмаркінг застосованості порівняння якості роботи даної компанії з її конкурентами на ринку. Внутрішній бенчмаркінг передбачає зіставлення характеру і якості роботи аналогічних підрозділів у межах компанії визначеного часу.

Далі проводиться пошук підприємств, що є еталонними; установлюються контакти з цими організаціями, формулюються критерії, за якими буде здійснюватися оцінка й аналіз [57,c.145].

Об'єктом для порівняння може виступати як реальна компанія даної галузі (подгалузі), наприклад, найближчий конкурент, так і деяка гіпотетична компанія, що характеризується средньогалузевими показниками або кращими досягненнями галузі.

Більш точну картину дає зіставлення не з реальною, а з гіпотетичною компанією аналогічного галузевого профілю, побудованої на середньозважених даних про витрати на виробництво одиниці конкретного виду продукції. При зіставленні з реальною компанією можуть бути отримані не зовсім точні результати, тому що абсолютно однакових компаній не існує (завжди маються розходження в номенклатурі).

3. Аналіз. Необхідно зібрати інформацію про свою організацію й організацію партнерів по бенчмаркінгу. Інформація може бути отримана в результаті обміну передовим досвідом між компаніями, що мають взаємні вигоди від такого обміну, або в результаті використання даних комерційних і торговельних асоціацій; а також досліджень, проведених незалежними організаціями. Отримана інформація класифікується і систематизується. вибирається метод аналізу, оцінюється ступінь досягнення цілей і фактори, що визначають результат.

4. Впровадження. На цьому етапі необхідно розробити план впровадження, процедури контролю, оцінити й аналізувати процес впровадження; домагатися, щоб змінені процеси досягли найвищої ефективності.

5. Нова оцінка бенчмаркінга. Бенчмаркінг - це безперервний, систематичний пошук вивчення кращої практики конкурентів і організацій із суміжних галузей, а також постійне порівняння бажаних змін і результатів бізнесу зі створеною еталонною моделлю. Тому на основі досягнутого здійснюється створення і підтримка системи безперервних поліпшень результатів бізнесу.

Бенчмаркінг є корисним інструментом у тому випадку, коли необхідно переглянути внутрішню ефективність діяльності компанії і визначити нові пріоритети діяльності. Зіставлення показників ефективності дає можливість зрозуміти вразливі і раціональні сторони діяльності компанії в порівнянні з конкурентами і світовими лідерами в аналогічній області[31,c.3-11].

Бенчмаркінг дозволяє ефективніше керувати виробничими і маркетинговими функціями, упроваджувати кращі методи і технології ведучих підприємств даної галузі. Такий аналіз може призвести до зросту прибутковості виробництва, більш повному задоволенню потреб споживачів.

3.2 Розробка комплексу стратегій з підвищення конкурентоздатності підприємства

Розглянемо пропозиції з підвищення конкурентоздатності ВАТ "Турбоатом".

Головним заходом щодо підвищення рівня конкурентоздатності можна вважати чітку орієнтацію на свої порівняльні переваги в конкуренції, невпинний їх пошук, як усередині підприємства, так і поза ним, визначення набору функцій, що виконується апаратом управляння провідних компаній, склад їхнього управлінського й інженерного підрозділів, підходи до розробки господарської стратегії.

Підвищення якості продукції (далі ПЯП) , що випускається, можна розцінювати в даний час, як вирішальну умову для підвищення конкурентоздатності ВАТ "Турбоатом" на внутрішньому і зовнішньому ринках.

Для підвищення якості продукції застосуємо наступні заходи:

- створення й засвоєння нових високоякісних видів продукції;

- своєчасна постановка на виробництво нової продукції;

- зняття з виробництва морально застарілої продукції;

- поліпшення показників якості продукції, що випускається, шляхом її удосконалювання і модернізації.

Особливе значення при цьому повинен відігравати один з найважливіших документів - комплексний план підвищення якості продукції (програма "Якість").

Взаємодія здійснюється на п'ятьох рівнях:

- організація робіт з управління якістю продукції на рівні керівництва підприємства (директор, головний інженер, їхні заступники).

- організація робіт з управління якістю продукції на рівні головних фахівців, що забезпечують рішення завдань комплексної програми забезпечення якості продукції;

- організація робіт з ПЯП на рівні керівників цехів і відділів, що реалізують заходи щодо ПЯП у рамках своїх підрозділів;

- організація робіт з ПЯП на рівні керівників бюро, бригад, ділянок, що забезпечують організацію бездефектного виготовлення продукції і роботу виконавців з якості;

- організація робіт безпосередніх виконавців з забезпечення високої якості продукції, що у своїй діяльності здійснюють організацію особистої роботи неухильного виконання і дотримання вимог нормативно - технічної документації і високих показників, що забезпечують досягнення, якості продукції.

Система поліпшення якості продукції, що випускається, повинна функціонувати таким чином, щоб потенційний замовник або споживач продукції був упевнений у тому, що:

- -його вимоги до даної продукції будуть задоволені цілком і повністю;

- проблеми, що виникають, будуть не тільки усунені, але не зможуть виникнути в майбутньому в наслідок роботи ефективного механізму попередження їх виникнення;

- продукція, у результаті її постійного удосконалювання з виникнуть вітчизняних і закордонних учених, а також накопиченого досвіду, буде й у майбутньому задовольняти зростаючі потреби.

Як подальші шляхи розвитку й удосконалення, застосуємо автоматизацію управління якістю, і на цій основі забезпечимо постійне спостереження за процесом управління якістю продукції з метою попередження можливості виникнення несприятливих, критичних або неприпустимих змін. І природним доповненням до комп'ютеризованої комплексної системи підвищення якості продцкції може стати розробка і впровадження на підприємстві загальфірмової системи забезпечення якості продукції.

Наступним заходом для підвищення рівня конкурентоздатності ВАТ "Турбоатом" буде прагнення зробити свої виробничі системи "зовні нейтральними". Це означає, що підприємства повинні цілком відповідати стандартам, встановленим їх основними конкурентами. Керівництво повинно прагнути максимально запозичати технічні прийоми, технології, методи організації виробництва у ведуших підприємств галузі і застосовувати ії у себе, закуповувати сировину і матеріали, напівфабрикати і комплектуючі вироби з тих саме джерел, що і їхні головні конкуренти.

Керівництво ВАТ "Турбоатом" повинно наслiдувати принци та підходи, що й у управлінні якістю продукції, і в контролі за рівнем запасів, і внутрішньовиробничих закладів. заділів, установлювати такі самi за характером відносини з працівниками на своєму виробництві.

Варто побоюватися, що такий захід може і не додати конкурентоздатності, тому що у ВАТ "Турбоатом" можуть бути інші порівняльні переваги в конкуренції на ринку, нiж у їх основних суперників.

Наступним заходом щодо підвищення рівня конкурентоздатності може стати принцип " конвеєра". Суть цього принципу полягає в тому, щоб націлити підприємства, по-перше, на постійне впровадження у виробництво нових, більш досконалих виробів, по-друге, на неухильне скорочення усіх видів витрат на виробництво продукції, по-третє, на підвищення якісних і споживчих характеристик при зниженні цін на вироби, що випускаються.

Щоб у найбільш короткий термін з мінімальними вкладеннями вийти на заплановані рубежі, керівництво підприємства повинно зосередити зусилля на трьох головних напрямках: комплексній автоматизації виробничих процесів, удосконаленні форм і методів управління включаючи організацію виробництва і розвиток техніко-економічної бази, розвиток кадрового потенціалу при одночасному підвищенні кваліфікації, активності і лояльності кожного працівника.

Саме така конкуренція ресурсів є найбільш перспективною для того, щоб створити адаптивні виробничі системи нового покоління.

Щоб успішно конкурувати на внутрішніх і зовнішніх ринках, ВАТ "Турбоатом" повинно побудувати свою стратегію на пріоритеті інновацій, нарощуючи за рахунок цього свої конкурентні переваги. Джерелом цих інновацій і нарощування конкурентних переваг буде приплив капіталовкладень у матеріальні і нематеріальні активи.

Інтереси осіб, що надають капітал, необхідно привести у відповідність з інтересами підприємства, а інвесторам надати гарантовану надійну інформацію, що дозволяє приймати більш ефективні інвестиційні рішення. Вищі посадові особи підприємства повинні так організувати управління своїми підприємствами, щоб капіталовкладення здійснювалися у формах, що сприяють підвищенню конкурентоздатності.

Менеджери можуть відігравати провідну роль у модернізації системи розподілу капіталу. Нижче перераховані найважливіші зміни, ініціаторами яких могли б стати менеджери.

Знайти довгострокових власників (стратегічних інвесторів) i надати їм прямий голос в управлінні компанією;

Уникати невиправданої диверсифікованості не пов'язаної (або мало пов'язаної) з попередньою діяльністю компанії, що веде до непродуктивних витрат капіталу і збільшує нерозположення керівництва компанії до довгострокових інвестицій;

Єдиний спосіб створити конкурентоздатну компанію -- концентрація на декількох найважливіших напрямках і інтенсивні капіталовкладення саме в ці напрямки, що дозволить їй досягти стійких конкурентних переваг.

3.3 Оцінка ефективності заходів щодо підвищення конкурентоздатності

Були запропоновані заходи щодо підвищення економічної ефективності.

Проведемо розрахунок економічної ефективності автоматизації управління якістю(далі АСКЯ) .

Показники, ефективності впровадження АСКЯ наведені у таблиці 3.1.

Таблиця 3.1

Показники, ефективності впровадження

Показники	Формула розрахунку	До впровадження	Після впровадження
- Середній час на 1 операцію, год.	Заг.час/Кiльк. Опер.	1,7	0,5
- Середня кiл-ть операцій за рік оп.	Кiльк. Опер. мес* 12	82	175
- Загальна трудомісткість за рік чол/год.	Кіл.чол*8*260	6240	4160
- Кiл-ть працівників, чол.	-	3	2
- Середня заробітна плата, грн.	ФОП вiддiлу/Кіл.чол	2400	2600

Розрахуємо економічну ефективність від залучення інвестицій.

Вихідні умови наступні:

- привабива сума 20 тис.дол;

- відсоток ставки банківського кредиту 25%;

- терміни використання кредиту 3 мiс;

- плата за кредит розраховується в такий спосіб:

I т.р = P * i * h_ , (3.1)

T * 100%

де I т.р.- плата за кредит;

Р - сума кредиту;

і - процентна ставка;

h - терміни користування кредитом;

Т - кількість днів.

Для запозичених коштiв сума плати за кредит скорегована з обліком того, що вона виплачується за рахунок чистого прибутку підприємства

Тi= P * i * h_ * ( 1 + К п.п.), (3.2)

T * 100%

де Тi - сума плати за кредит скорегована з обліком того, що вона виплачується за рахунок чистого прибутку підприємства;

Р - сума кредиту;

і - процентна ставка;

h - терміни користування кредитом;

Т - кількість днів;

К п.п.- ставка податку на прибуток підприємства позичальника (ставка для позикового підприємства дорівнює 24%).

Дані розрахунки зводимо в таблицю 3.2.

Таблиця 3.2

Дані розрахунків

Показники	Банківський	Позикові	Товарний
	кредит	кошти	вексель
1	2	3	4
Сума	20000дол.	20000 дол.	20000 дол.
Процентна ставка	25%	20%	-
Терміни використання кредиту	3 мiс.	3 мiс.	3 мiс.
Плата за кредит	1,23 т.дол.	1 т.дол.	-

Економічний ефект при використанні товарних векселів сприятиме економії коштiв пов'язаних із залученням кредитних ресурсів.

Проведемо аналіз зміни фінансового становища після впровадження заходів, що підвищують конкурентоздатність підприємства (табл.3.3).

Скористаємося методом Creditmen (кредитору), розробленим у Франції Ж. Де Паляном, відповідно до якого фінансова ситуація підприємства може бути точно зобржена показником:

N=25R1+25R2+10R3+20R4+20R5, (3.3)

де Ri-розраховується таким методом:

R- показник підприємства;

Ki (нормативний показник):

K1- коефіцієнт швидкої ліквідності;

K2- коефіцієнт кредитоспроможності;

K3- коефіцієнт іммобілізації власного капіталу;

K4- коефіцієнт оборотності запасів;

K5 - коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості.

Коефіцієнти рівняння (25, 25, 10, 20, 20) виражають питома вагу впливу кожного показника.

Таблиця 3.3

Показники економічної ефективності базового і проектного варіантів

Показники	Базовий	Проектний
Коефіцієнти швидкої ліквідності	1,76	1,56
Коефіцієнт кредитоспроможності	5,03	5,15
Коефіцієнт іммобілізації власного капіталу	0,62	0,92
Коефіцієнт оборотності запасів	3,16	3,89
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	4,2	4,4

Базовий варіант - 323,15

Проектний варіант - 342,75

Економічна ефективність добра, тому що показник більше 100

Показник проектного варіанта вище базового на 19,6, що свідчить про доцільність упровадження заходів.

РОЗДІЛ 4. ІНДИВІДУАЛЬНЕ ЗАВДАННЯ ЩОДО ОХОРОНИ ПРАЦІ ТА ЦИВІЛЬНОЇ ОБОРОНИ

4.1 Аналіз стану охорони праці на підприємстві

Охорона праці - це система правових, соціально-економічних, організаційних, санітарно-гігієнічних і лікувально-профілактичних заходів і засобів, спрямованих на збереження життя людини в процесі трудової діяльності [30,c.8].

Створення належних безпечних і здорових умов праці, запобігання нещасних випадків і професійних захворювань - головне завдання охорони праці. З цією метою керівник підприємства забезпечує функціонування системи управління охороною праці, для цього створює відповідні служби та призначає посадових осіб, що забезпечують вирішення конкретних питань охорони праці, затверджують інструкції про їх обов'язки та відповідальність за виконання покладених на них функцій.

Служба охорони праці на підприємстві підпорядковується безпосередньо керівнику підприємства.

Діяльність служби охорони праці полягає в наступному [54,c.10]:

1. Створює разом з іншими підрозділами умови, що забезпечують безпеку, збереження здоров'я і високу працездатність працівників підприємства.

2. Організовує отримання працівниками правил, стандартів, інструкцій й інших нормативних документів з охорони праці.

3. Організовує паспортизацію цехів, робочих місць на відповідність до вимог охорони праці.

4. Складає разом зі структурними підрозділами комплексні заходи для досягнення встановлених нормативів безпеки.

5. Контролює відповідність нормативних актів про охорону праці устаткування, технологічних процесів, засобів колективного й індивідуального захисту працівників.

Охорона праці базується на законодавстві про охорону праці, що ґрунтується на Законі України " Про охорону праці", Кодексу законів про працю України й інших нормативних актів.

Відповідно до ст.13 закону України „Про охорону праці"[6,c.22] роботодавець зобов'язаний створити на робочому місці в кожному структурному підрозділі умови праці відповідно до нормативно-правових законів, а також забезпечити додержання вимог законодавства щодо прав працівників у галузі охорони праці. 3 цією метою роботодавець забезпечує функцінування системи управління охороною праці, а саме:

- створює відповідні служби та призначає посадових осіб, які забезпечують вирішення конкретних питань охорони праці, затверджує інструкції про їх обов'язки, права та відповідальність за виконання покладених на них функцій, а також контролює їх дотримання;

- розробляє за участю сторін колективного договору і реалізує комплексні заходи для досягнення встановлених нормативів та підвищення існуючого рівня охорони праці;

- забезпечує виконання необхідних профілактичних заходів відповідно до обставин, що змінюються;

- впроваджує прогресивні технології досягнення науки і техніки, засоби механізації та автоматизації виробництва, вимоги ергономіки, позитивний досвід з охорони праці;

- забезпечує належне утримання будівель і споруд, виробничого обладнання та устаткування, моніторинг за їх технічним станом;

- забезпечує усунення причин, які їх призводять до нещасних випадків, професійних захворювань, та здійснення профілактичних заходів, визначених комісіями за підсумками розслідування цих причин;

- організовує проведення аудиту охорони праці, лабораторних досліджень, умов праці, оцінку технічного стану виробничого обладнання та устаткування, атестації робочих місць на відповідність нормативно-правовим актам з охорони праці в порядку і строки, що визначаються законодавством, та за їх підсумками вживає заходів із усунення небезпечних і шкідливих для здоров'я виробничих факторів;

- розробляє і затверджує положення, інструкції, інші акти з охорони праці, що діють у межах підприємства, та встановлюють правила виконання робіт і поведінки працівників на території підприємства, у виробничих приміщеннях, на будівельних майданчиках, робочих місцях відповідно до нормативно-правових актів з охорони праці, забезпечує безоплатно працівників нормативно-правовими актами та актами підприємства з охорони праці;