Основные аспекты работы посредника на отечественном рынке

Строка 160 = строка 140- строка 150.

В том случае, если организация получает чрезвычайные доходы или несет чрезвычайные расходы, они отражаются в строках 170 и 180 Отчета. Чрезвычайными доходами и расходами считаются поступления и расходы, возникшие как последствия чрезвычайных обстоятельств (стихийного бедствия, пожара, аварии, национализации и т.д.). согласно ГК РФ чрезвычайными обстоятельствами не являются:

нарушение своих обязанностей партнерами организации.

По строкам 201-204 Отчета отражаются справочные данные. Их заполняют только АО. Здесь отражается величина дивидендов по одной привилегированной или обыкновенной акции организации. В этом же разделе указываются сведения о предполагаемой сумме дивидендов, которая будет выплачена в следующем отчетном году.

В Отчете есть также строки для расшифровки видов наиболее значительных вне реализационных доходов и расходов:

по строке 210 указываются суммы штрафов, пеней и неустоек за нарушение хозяйственных договоров, полученные или уплаченные организацией;

по строке 220 отражается прибыль (убыток) прошлых лет;

отсутствие на рынке необходимых организации материально-производственных запасов (товаров, сырья, материалов);

отсутствие у организации необходимых денежных средств.

Конечный финансовый результат (чистая прибыль) отражается по строке 190. Он рассчитывается по следующей формуле:

Строка 1990 = строка 160 + строка 170 - строка 180.

по строке 230 отражаются суммы убытков, причиненных неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательств, которые получает или, наоборот, возмещает организация;

по строке 240 отражаются курсовые разницы, возникающие при переоценке активов и обязательств организации, стоимость которых выражена в иностранной валюте;

по строке 250 отражаются суммы уценки материально-производственных запасов (кроме оборудования к установке);

по строке 260 отражаются суммы дебиторской и кредиторской задолженностей, по которым истек срок исковой давности.

Чтобы правильно составить отчет о прибылях и убытках за 1 квартал 2009 года необходимо помнить:

все данные показываются нарастающим итогом с 1 января по 31 марта 2009 года включительно;

показатель, который нужно вычесть или который имеет отрицательное значение, записывается в круглых скобках;

нельзя зачитывать суммы прибыли в счет убытков или наоборот, кроме случаев, когда такой зачет предусмотрен положениями по бухгалтерскому учету;

если величина какого-либо дохода превышает 5 процентов от общей суммы доходов предприятия, то его нужно указать отдельно. Расходы, приходящиеся на такой доход, также показываются отдельно;

в графе 3 приводятся обороты по счетам за 1 квартал 2009 года, а в графе 4- за 1 квартал 2008 года.

В составе годовой отчетности организации должны представлять Пояснения к Бухгалтерскому балансу и Отчету о прибылях и убытках. Эти пояснения включают в себя Отчет об изменениях капитала (форма №3), Отчет о движении денежных средств (форма №4) и Приложение к бухгалтерскому балансу (форма №5). Пояснения к годовой бухгалтерской отчетности должны раскрывать сведения, относящиеся к учетной политике организации, и обеспечивать пользователей дополнительной информацией для формирования полного представления о финансовом положении организации, результатах ее деятельности и изменениях в ее финансовом положении.

КЛАССИФИКАЦИЯ ЗАТРАТ ПРЕДПРИЯТИЯ

В финансовом менеджменте применяются два основных подхода к минимизации массы и темпов наращивания прибыли:

Сопоставление предельной выручки с предельными затратами наиболее эффективно при решении задачи максимизации массы прибыли.

Сопоставление выручки от реализации с суммарными, а также с переменными и постоянными затратами применяется не только для расчета максимальной массы прибыли, но и для определения наивысших темпов ее прироста.

Комбинирование этих двух подходов в зависимости от целей анализа дает отличные практические результаты.

Суммарные затраты предприятия - как производственные, так и внепроизводственные, независимо от того, относятся ли они на себестоимость или на финансовые результаты можно разделить на три основные категории:

Переменные (или пропорциональные) затраты возрастают либо уменьшаются пропорционально объему производства. Это расходы на закупку сырья и материалов, потребление электроэнергии, транспортные издержки, торгово-комиссионные и другие расходы.

Так дело обстоит в теории. На практике же пропорциональной зависимость «Выручка от реализации - переменные затраты» обладает меньшей жесткостью. Например, при увеличении закупок сырья поставщики его нередко предоставляют предприятию скидку от цены, и тогда затраты на сырье растут несколько медленнее объемов производства.

Постоянные (непропорциональные или фиксированные) затраты не следуют за динамикой объема производства. К таким затратам относятся амортизационные отчисления, проценты за кредит, арендная плата, оклады управленческих работников, административные расходы.

Постоянные затраты не зависят от выручки от реализации лишь до тех пор, пока интересы дальнейшего е. наращивания не потребует увеличения производственных мощностей, численности работников, а также роста аппарата управления.

Смешанные затраты состоят из постоянной и переменной частей. Примеры таких затрат: почтовые и телеграфные расходы, затраты на текущий ремонт оборудования.

2.2 Операционный левередж как инструмент планирования прибыли от продаж

Очень часто оперативный учет на предприятии сводится к отражению движения товара, денежных средств и учету расчетов с контрагентами (дебиторская и кредиторская задолженность). Некоторые финансовые службы идут дальше и просчитывают в оперативном порядке прибыльность каждой совершенной или совершаемой сделки по методу маржинальной прибыли: «выручка от реализации - себестоимость или закупочная стоимость товара». Некоторые предприятия рассчитывают чистую текущую прибыль, т.е. прибыль от хозяйственной деятельности предприятия по состоянию на текущий момент времени. Расчет чистой текущей прибыли в ежедневном или еженедельном режимах будет полезен, прежде всего людям, обеспечивающим закупки и реализацию продукции, поскольку руководству предприятия для определения преобладающих на предприятии тенденций вполне достаточно бюджета доходов и расходов, а также бюджета движения денежных средств.

Прибыль от продаж (или прибыль от обычных видов деятельности) является финансовым результатом продаж и определяется как разница дебетового и кредитового оборота по счету бухгалтерского учета «Продажи».

Планирование прибыли от продаж можно производить традиционными методами, исходя из плановых показателей выручки и себестоимости продукции (работ, услуг). Однако целесообразнее при планировании прибыли от продаж пользоваться инструментом, именуемым «операционный левередж».

Операционный левередж - это показатель, отвечающий на вопрос, во сколько раз темпы изменения прибыли от продаж превышают темпы изменения выручки от продаж. Иными словами, при планировании прироста или снижения выручки от продаж использование показателя операционного левереджа позволяет одновременно определить прирост или уменьшение прибыли. И наоборот, если в плановом периоде предприятию необходима определенная величина прибыли от продаж, с помощью операционного левереджа можно установить, какая выручка от продаж обеспечит нужную прибыль [18].

Механизм применения операционного левереджа зависит от того, какие факторы воздействуют на изменение выручки от продаж в плановом периоде по сравнению с базисным: динамика цен, либо динамика натурального объема продаж, либо оба фактора вместе. Как правило, на практике выручка растет или снижается под влиянием одновременного действия обоих факторов. Но при планировании прибыли важнейшее значение имеют степень и направление воздействия на выручку каждого фактора. Динамика выручки от продаж в результате снижения или роста цен на продаваемую продукцию сказывается на величине прибыли иначе, чем динамика выручки в результате увеличения или уменьшения натурального объема продаж.

Если изменение спроса на продукцию выражается только через изменение цен, а натуральный объем продаж остается на базисном уровне, то вся сумма прироста или уменьшения выручки от продаж одновременно становится суммой прироста или снижения прибыли. Если сохраняются базисные цены, но изменяется натуральный объем продаж, то рост или снижение прибыли - это по сумме рост или снижение выручки, уменьшенный на соответствующее изменение величины переменных затрат.

Следовательно, изменение цен в большей степени отражается на динамике прибыли от продаж, чем изменение натурального объема продаж. Выше было сказано, что операционный левередж - это измеритель превышения темпов динамики прибыли над темпами динамики выручки. Поэтому, не делая никаких расчетов, можно утверждать следующее: показатель операционного левереджа при изменении выручки только за счет цен всегда будет выше, чем при изменении выручки только за счет натурального объема продаж.

Это означает, что операционный левередж выражается не одним, а как минимум, двумя показателями, из которых один рассчитывается для случая, когда в плановом периоде меняются только цены на реализуемую продукцию, второй - для случая изменения только натурального объема продаж. При условии, что плановая выручка от продаж изменяется за счет обоих факторов, в расчетах применяются оба названных показателя операционного левереджа.

Назовем условно первый из указанных видов операционного левереджа ценовым, второй - натуральным. Формализация расчета каждого вида базируется на методе прямого счета прироста выручки от продаж и прибыли (или их снижения) в плановом периоде.

Введем условные обозначения:

Вб - базисная выручка от продаж;

Пр - базисные переменные затраты;

Иц - изменение цен на реализуемую продукцию в плановом периоде по сравнению с базисным (в долях единицы и соответственно со знаками «+» или «-»);

Ин - изменение натурального объема продаж (аналогично величине «Иц»);

В - прирост (уменьшение) выручки от продаж;

П - прирост (уменьшение) прибыли от продаж;

Пб - базисная прибыль от продаж;

Лц - ценовой операционный левередж;

Лн - натуральный операционный левередж.

При изменении в плановом периоде только цен реализации:

В = В_б * И_ц;

П = В_б * И_ц

Темп прироста (снижения) выручки от продаж равен (в долях единицы), или (в процентах).

Темп прироста (снижения) прибыли от продаж равен ,

Или .

(2.2.1)

Итак, ценовой операционный левередж в конечном счете, равен отношению базисной выручки к базисной прибили от продаж. Это подтверждается логикой предыдущего изложения: поскольку в данном случае прирост (уменьшение) выручки равен приросту (уменьшению) прибыли, темп изменения первой показывает, во сколько раз базисная величина выручки больше базисной величины прибыли. Механизм ценового операционного левереджа работает и в случаях убыточности продаж в базисном или расчетном периоде.

Для расчета операционного левереджа для ООО «Сибтеплоэлектрокомплект» обратимся за исходными значениями к «Отчету о прибылях и убытках».

За прошлый год (тыс. руб)

Выручка от реализации - 7785

Коммерческие расходы - 259

Прибыль от реализации - 210

Лц = 7785/210 = 37,07 раз

За отчетный год (тыс.руб)

Выручка от реализации - 8302

Коммерческие расходы - 476

Прибыль от реализации - 116

Лц = 8302/116 = 71,57 раз

Рассмотрим возможные ситуации:

Ситуация А

Выручка от продаж увеличивается на 5% за счет повышения цен. Следовательно, прибыль возрастет:

За прошлый год на 185,35% (5%*37,07) и составит 389,23 тыс руб.

За отчетный год на 357,85% (5%*71,57) и составит 415,106 тыс руб.

Ситуация Б

Выручка от продаж снижается на 10% за счет снижения цены. Следовательно, прибыль снизится:

За прошлый год на 370,7% (-10%*37,07). Поскольку темп снижения прибыли превышает 100%, прибыль превращается в убыток. Темп снижения прибыли на уровне 370,7% означает, что сумма ее снижения равна - 370,7 тыс.руб., а убыток составит 314,01 тыс.руб.

За отчетный год на 715,7% (-10%*71,57). Поскольку темп снижения прибыли превышает 100%, прибыль превращается в убыток и составит 1292,97 тыс.руб.

Ситуация Б, в частности, дает возможность ответить на вопрос, каково максимально допустимое снижение цен, чтобы продажи не стали убыточными, т. е. чтобы выручка была ниже критической. Иными словами, прибыль не должна уменьшиться более чем на 100%.

Таким образом, используя показатель ценового операционного левереджа, можно определить финансовый результат от продаж планового периода, с положительным или отрицательным знаком.

Пользуясь введенными выше условными обозначениями, выведем формулу натурального операционного левереджа:

Следовательно, натуральный операционный левередж - это отношение выручки от продаж базисного периода, уменьшенной на переменные затраты того же периода, к базисной прибыли от продаж.

С помощью показателя натурального операционного левереджа рассчитывается плановая прибыль от продаж при условии изменения в плановом периоде только натурального объема продаж.

За прошлый год (тыс. руб)

Выручка от реализации - 7785

Коммерческие расходы - 259

Прибыль от реализации - 210

Лн = (7785-259)/210 = 35,84 раз

За отчетный год (тыс.руб)

Выручка от реализации - 8302

Коммерческие расходы - 476

Прибыль от реализации - 116

Лн = (8302-476)/116 = 67,47 раз

Ситуация А

Выручка от продаж увеличивается на 5% в результате соответствующего роста натурального объема продаж. Следовательно, прибыль возрастет:

За прошлый год на 179,2% (5%*35,84) и составит 376,32 тыс руб.

За отчетный год на 337,35% (5%*67,47) и составит 391,33 тыс руб.

Ситуация Б

Выручка от продаж снижается на 10% за счет соответствующего снижения натурального объема продаж. Следовательно, прибыль снизится:

За прошлый год на 358,4% (10%*35,84) и составит 542,64 тыс.руб.

За отчетный год на 674,7% (10%*67,47) и составит 666,65 тыс.руб.

Таким образом, сравнивая результаты расчетов на основе ценового и натурального операционного левереджа, можно сделать следующие выводы:

1. Чем выше показатели операционного левереджа обоих видов, тем большим колебаниям подвержена прибыль при одинаковом изменении выручки от продаж. Поэтому при высоком операционном левередже снижение выручки от продаж чаще может привести к убыточности продаж, чем при низком его уровне.

2. Большая разница уровней ценового и натурального операционного левереджа отражает относительно сильное влияние динамики переменных затрат на динамику прибыли от продаж. При росте выручки за счет натурального объема продаж в этом случае увеличение прибыли значительно меньше, чем при увеличении цен. И наоборот, снижение выручки в форме уменьшения натурального объема продаж приводит к лучшему финансовому результату, чем снижение цен.

3. Применение показателей операционного левереджа при планировании выручки и прибыли от продаж позволяет без специальных расчетов определять максимально возможное снижение выручки для сохранения безубыточности продаж или минимально необходимый рост выручки для ликвидации убытка от продаж.

Однако все, что было изложено выше, - это лишь инструмент планирования финансового результата от продаж при идеальных условиях. Он пригоден только для случаев, когда динамика прибыли определяется одним фактором при неизменном другом: либо меняются цены, но не меняется натуральный объем продаж, либо наоборот.

В реальных условиях, как правило, происходит одновременное изменение и цен, и натурального объема продаж, причем оба фактора могут действовать и в одном направлении, и в противоположных направлениях. Необходимо использовать оба вида операционного левереджа для планирования финансового результата от продаж именно при таких условиях.

Как это сделать?

Если производить расчет без использования операционного левереджа, то его формализация выглядит следующим образом:

П = В_б(1+И_ц)(1+И_н) - П_р(1+И_н) - П_с - (В_б - П_р - П_с)=

= В_бИ_ц(1+И_н) + И_н(В_б - П_р). (2.2.3)

Формула (2.2.3) позволяет рассчитать без использования показателей операционного левереджа сумму прироста (уменьшения) прибыли в плановом периоде по сравнению с базисным. Она позволяет также назвать факторы, увеличивающие или уменьшающие прирост прибыли. Но использование показателей операционного левереджа обеспечивает большую четкость в выявлении этих факторов и управления ими. Если на основании формулы (2.2.3) рассчитать темп изменения прибыли от продаж в плановом периоде по сравнению с базисным, то формула примет вид:

.

Таким образом, исходя из формул (2.2.1) и (2.2.2) получаем

. (2.2.4)

Поскольку до сих пор мы принимали оба индекса в долях единицы, темп уменьшения прибыли в процентах можно определить на основе формулы (2.2.5)

. (2.2.5)

Формула (2.2.4) или (2.2.5) позволяет решать следующие задачи в процессе планирования финансового результата от продаж:

1. Расчет темпов и направления изменения финансового результата от продаж.

2. Целенаправленное изменение планового финансового результата от продаж путем корректировки каждого индекса в пределах имеющихся практических возможностей.

3. Определение необходимого уровня одного из индексов, если известен другой и задана нужная предприятию сумма плановой прибыли от продаж.

4. Определение уровня индексов, обеспечивающих критический объем продаж, т. е. нулевую прибыль в плановом периоде.

3. Технология работы посредника

3.1 Управление заказами

СОСТАВЛЯЮЩИЕ ЦИКЛА ЗАКАЗА

Менеджмент на предприятии ООО «Сибтеплоэлектрокомплект» начинается с приема и обработки заказов потребителей (покупателей).

В современном бизнесе менеджмент, связанный с управлением заказами, становится критическим с точки зрения потребительского сервиса. Многочисленными исследованиями установлено, что время на выполнение таких процедур как прием, подготовка, передача, обработка, мониторинг заказов составляет от 50 до 70 % общего цикла его выполнения для большинства предприятий. Поэтому для повышения качества обслуживания потребителей и скорейшего удовлетворения их ожиданий необходимо сокращать время и количество составляющих цикла за счет более эффективного менеджмента [3].

Общая процедура управления заказами включает в себя несколько этапов, образующих так называемый цикл заказа:

прием и предварительная обработка информации о заказе;

передача;

конфигурирование;

определение источников выполнения заказа;

планирование;

мониторинг выполнения и доставки заказа потребителю.

Отдельные процедуры, как показано на схеме (рис 3.1.1), обычно объединяют в две комплексные активности: обработка заказа и выполнение заказа.

73

103

Рис. 3.1.1 Составляющие общего цикла заказов

Необходимо отметить, что хорошо скоординированные и быстрые поставки продукции потребителям в соответствии с их заказами обеспечивают ООО «Сибтеплоэлектрокомплект» конкурентные преимущества. Способность быстро и надежно удовлетворять заказы потребителей также важна, как и высокое качество поставляемых товаров. Фокусирование менеджмента на удовлетворение заказов потребителей привело к необходимости учета каждого отдельного заказа и определения соответствующих активностей для его выполнения.

Ключевым фактором успеха менеджмента заказов должно быть нахождение эффективных путей удовлетворения множества различных типов потребителей с их специфическими ожиданиями и требованиями к качеству продукции. В связи с этим во многих фирмах простые процедуры заказа были заменены на комплексные процедуры менеджмента заказов, включающие в себя все необходимые логистические активности.

Фокусируясь на входных требованиях потребителей, менеджмент заказов определяет пути и источники их наилучшего выполнения с позиции качества сервиса и минимизации затрат на эти цели. Интегрированный подход к менеджменту заказов выдвигает определенные требования к составляющим цикла заказа, основными из которых являются:

Прием и предварительная обработка заказов. - Менеджмент заказов получает все заказы потребителей из различных потоков, включая пункты розничной торговли, электронные телекоммуникационные сети и системы, заказы на основе теле маркетинга и других источников, используемых фирмой.

Конфигурирование. - Каждый заказ состоит из ряда продуктовых и сервисных атрибутов, которые необходимо учитывать при его выполнении. Менеджмент заказов идентифицирует эти требования, даже когда они не совсем четко специфицированы документально.

Передача заказов. - Для передачи заказов от одного звена к другому должны быть использованы все возможные средства связи и передачи информации с агрегированием данных в современных надежных и быстродействующих телекоммуникационных каналах.

Определение источников выполнения заказов. - Основываясь на агрегированных данных о заказах, менеджмент должен определить конкретные источники их удовлетворения с учетом всех требуемых продуктовых и сервисных атрибутов. Эти источники могут размещаться как в дистрибутивной сети, так и в самом производстве продукции.

Планирование. - Для определенных на предыдущем этапе источников разрабатываются планы выполнения заказов по укрупненным и специфицированным группам товаров с расчетом времени циклов выполнения и доставки заказов в каждую торговую точку.

Мониторинг и контроль. - Процедуры выполнения и доставки заказанных объемов продукции потребителям сопровождаются непрерывным контролем сроков, объемов и качества поставок с помощью эффективной системы мониторинга, обеспечивая тем самым реализацию плана выполнения заказов.

Обработка заказов

Современная комплексная потребительская окружающая среда требует от ООО «Сибтеплоэлектрокомплект» поиска всех возможных путей и источников получения информации о заказах с помощью коммуникационных технологий. Большинство фирм заинтересовано в наиболее простых и надежных схемах приема и обработки заказов. Поэтому менеджмент заказов должен быть способным к приему и обработке заказов всех типов и требований от всех источников и средств коммуникации.

Заказы, поступающие непосредственно от потребителей почтой, факсом, телефонной или курьерской связью, могут быть документированными или бездокументированными (речевыми). Информация, содержащаяся в этих заказах, предварительно обрабатывается путем заполнения соответствующих стандартных первичных документов, а затем переносятся на магнитные носители ПК, формируя соответствующие базы данных.

Рис. 3.1.2 Схема приема-передачи информации о заказах

Процедура обработки заказов часто включает определение источников их выполнения, хотя в некоторых случаях ее относят к менеджменту выполнения заказов. Менеджмент заказов после их получения и предварительной обработки должен определить те источники в логистическом канале, которые способны выполнить требования на заказ. Этой процедуре обычно предшествуют определенные действия, основными из которых являются:

контроль точности достоверности информации, например, данных о номенклатурном номере, количестве, цене и т. д.;

контроль требуемой позиции продукции;

подготовка документации о сроках выполнения заказа или возможном дефиците товара;

регистрация и контроль кредитоспособности покупателя;

перезапись информации о заказе, если это необходимо;

выписка счета-фактуры и других необходимых товарно-транспортных документов.

Используя полученную информацию, менеджмент заказа определяет те источники его выполнения, которые могут реализовать заказ с наибольшей эффективностью, т. е. минимальными затратами.

Повышенное внимание в процессе определения источников выполнения заказов должно быть уделено затратам, связанным с последующей их реализацией, а именно: транспортными издержками, затратам на консолидацию, управление запасами, затратам на информационные логистические активности (обработку, планирование, мониторинг).

После определения источников выполнения заказов необходимо разработать план реализации каждого заказа из соответствующего источника и доставки его потребителям. Если источников выполнения заказов немного, то основная задача планирования заключается в выборе соответствующего перевозчика, вида транспорта, грузовых объемов и графиков отправки заказов потребителям.

Выбор поставщика

Одним из основных моментов является - выбор поставщика. Важность его объясняется не только тем, что на современном рынке функционирует большое количество поставщиков одинаковой продукции, но главным образом тем, что поставщик должен быть надежным партнером.

Анализ ООО «Сибтеплоэлектрокомплект» поставщиков конкретного вида продукции и их последующий выбор осуществляеться в соответствии с определенным набором критериев. К числу важнейших критериев выбора поставщика относятся: качество поставляемых изделий и сервиса, надежность поставок, финансовые возможности (способности) удовлетворить требование фирмы-потребителя, расположение (дислокация), сопутствующий сервис и другие.

Среди наиболее важных критериев отбора находится, конечно, качество. Качество поставляемой продукции должно удовлетворять по характеристикам, спецификации, техническим и конструктивным параметрам, физическим и химическим свойствам и т. д., т. е. полностью удовлетворять требованиям соответствующих оговоренных заранее стандартов, отраженных, как правило, в сертификатах.

Надежность поставщика также является одним из ключевых (критических) показателей, определяющих его способность удовлетворять на достаточно длительном промежутке времени требования фирмы-потребителя к качеству продукции, срокам и объемам поставок.

Большое значение при выборе поставщика имеют его возможности или способности удовлетворять определенным требованиям потребителей. Сюда относятся производственные мощности, используемое технологическое оборудование, складская система и дистрибутивная сеть поставщика, наличие возможностей доставки продукции в больших количествах, уровень организации и контроля за поставками.

Следующую сферу параметров оценки поставщика составляют финансовые условия. Главное здесь место занимает цена поставляемых изделий. Однако, в некоторых случаях на первый план выступают и другие финансовые условия, например способность поставщика предоставлять рассрочку платежа, поставлять продукцию в кредит и т. п. Важную роль играют и ценовые скидки, например, за многократные заказы продукции у одного и того же поставщика. В настоящее время многие фирмы-потребители отдают приоритет надежности поставок, качеству поставляемых изделий и сервису.

Кроме определенных количественных критериев оценки поставщика существует большая группа качественных показателей, которые играют важную роль в процедуре выбора, но трудно поддаются определению. К таким показателям относятся имидж поставщика, отсутствие негативных сообщений о нем от партнеров по бизнесу или в средствах массовой информации, доброжелательность, способность к контакту и длительным партнерским отношениям.

Не последнюю роль в выборе поставщика играет его географическое расположение. Важность этого критерия определяется прежде всего, транспортными расходами на доставку необходимой продукции. Партнерство с близлежащими поставщиками обеспечивает, как правило, доставку продукции с баз промежуточного хранения. Однако следует учитывать, что удаленные поставщики могут обеспечить поставку продукции более высокого качества, по более низким ценам, с лучшим сервисом.

Фактор цены и затрат является преобладающим для большинства фирм, так как напрямую определяет прибыль. Поэтому, прежде всего поставщики отбираются по ценовому критерию. Обычно пользуются четырьмя базовыми процедурами определения цен продукции потенциальных поставщиков: ценами товарных бирж, прайс-листами, ценовыми котировками и переговорами напрямую с поставщиками.

3.2 Управление запасами

Запасы как экономическая категория играют важную роль в сферах производства и обращения продукции.

Запас можно определить как материальный поток, рассматриваемый в определенном временном сечении.

Управление запасами является ключевой активностью, составляющей наиболее важную сферу менеджмента фирмы как с точки зрения трудоемкости, так и связанных с нею затрат.

Запасы в том или ином виде присутствуют на всем протяжении деятельности предприятия, привлекая значительную часть оборотного капитала. Затраты на управление запасами достигают 40 % и более от общих издержек.

Запасы можно классифицировать следующим образом:

запасы в снабжении;

производственные запасы;

сбытовые (товарные) запасы;

складские запасы;

транспортные запасы.

В своей деятельности ООО «Сибтеплоэлектрокомплект» использует следующие виды запасов:

складские запасы;

транспортные запасы;

текущий запас;

устаревшие (неликвидные) запасы.

Представим краткую характеристику на указанные виды запасов.

Складские запасы - -это запасы продукции, находящиеся на складах различного типа и уровня.

Транспортные запасы (запасы в пути, транзитные запасы) - это запасы продукции, находящиеся в процессе транспортировке.

Текущий запас (часть запаса) - основная часть производственного (сбытового) запаса, предназначенная для обеспечения непрерывности процесса производства (сбыта) между двумя смежными поставками.

Устаревшие (неликвидные) запасы - запасы морально устаревших товаров, которые тяжело сбыть.

Запасы играют как положительную, так и отрицательную роль в экономике в целом и отдельных организациях бизнеса.

Положительная роль запасов заключается в том, что они обеспечивают непрерывность процесса производства и сбыта, являясь своеобразным буфером, сглаживающим непредвиденные колебания спроса, сбои в поставках и производственном процессе, повышают надежность менеджмента.

Негативной стороной запасов является то, что в них замораживаются значительные финансовые ресурсы и объемы товарно-материальных ценностей, которые могли бы быть использованы фирмой на другие цели, например, инвестиции в новые технологии, маркетинг, повышение производительности труда. Кроме того, большие уровни запасов продукции тормозят улучшение ее качества, так как фирма прежде всего заинтересована в их реализации до инноваций в качество.

Финансовый менеджмент предприятия заинтересован в как можно меньшем уровне запасов а логистической сети фирмы с точки зрения оборотного капитала, ускорения оборачиваемости запасов, уменьшения общих издержек, связанных с управлением запасами и повышения отдачи на вложенные в запасы инвестиции.

Создание запасов продукции приводит в ряде случаев к значительной экономии на затратах, связанных с закупками, так как при закупках в больших объемах поставщики продукции обычно делают скидки. Хотя создаваемые в этом случае запасы продукции могут поддерживаться значительно долго, затраты хранения могут быть меньше, чем выигрыш на скидках цены. Зачастую закупки необходимой продукции со значительными скидками делаются в оффшорных зонах для достижения дополнительной экономии на налогах. Запасы такого рода поддерживаются в течение всего времени, пока экономия на скидках превышает затраты на хранение продукции.

Сокращение затрат на транспортировку является одной из важнейших задач управления запасами в дистрибьюции.

Закупка фирмами больших количеств продукции и отправка их большими экономичными партиями (например, железнодорожным транспортом), как правило, приводит к снижению транспортных тарифов и уменьшению затрат на транспортировку. Рациональность создания запасов в этом случае должна соотносится с ухудшением потребительского сервиса (из-за замедления доставки продукции), издержками транзита и возможной потерей объема продаж. Так как транспортные издержки составляют для большинства отраслей подавляющую часть себестоимости продукции уменьшение их даже на небольшой процент за счет рационального создания складских запасов может дать фирме существенную экономию.

Оптимизация рассматриваемой задачи связана с определением оптимальной (по критерию суммарных затрат на хранение и транспортировку) партии поставки продукции и является одной из основных в теории управления запасами.

Необходимо отметить, что запасы и задачи по управлению ими связаны с определенным видом издержек. Общие затраты на создание и поддержание запасов складываются из следующих основных групп:

капитальные затраты;

затраты на хранение;

затраты по текущему обслуживанию запасов;

стоимость рисков, связанных с запасами.

Затраты на хранение запасов включают расходы на операции грузопереработки продукции на складе, арендную плату (за арендуемые складские помещения и оборудование), эксплутационные затраты (плата за электроэнергию, тепло- и водоснабжение, текущий ремонт и т. д.), заработную плату складского персонала, амортизационные отчисления. Затраты на хранение зависят от уровней запасов, причем структура их различна в зависимости от того собственные склады или склады общего пользования использует фирма.

Затраты, связанные с текущим обслуживанием запасов, в основном состоят из налогов и страховки. Страховые платежи в значительной степени зависят от вида и стоимости продукции, а также их степени защищенности от повреждений, пожара и т. п. в большинстве случаев налоги на запасы начисляются по состоянию на день оценки запасов или на средний уровень в течение определенного периода времени.

В стоимость рисков создания и поддержания запасов, входят потери, связанные с физическим и моральным устареванием (износом) продукции при хранении, которые сказываются в конечном итоге на ее цене.

Потери из-за отсутствия запаса возникают в том случае, если размещенный ранее заказ не может быть удовлетворен из складского запаса, где он обычно реализовывался. Различают два вида таких потерь: прямые потери объема продаж и потери от дефицита.

Прямые потери продаж связаны с ситуацией, когда покупатель не видит нужного ему товара у продавца. В этом случае потери - это недополученная прибыль из-за отсутствия акта продажи.

Потери из-за дефицита возникают из-за невыполнения поставщиком конкретного заказа потребителя, который мог бы быть удовлетворен из складского запаса.

В обоих вариантах отсутствие запаса может привести к ухудшению имиджа производителя товара (поставщика), потери части клиентуры, потенциальных покупателей и другим негативным последствиям, которые трудно оценить.

3.3 Транспортировка продукции

Ключевая роль транспортировки в деятельности ООО «Сибтеплоэлектрокомплект» объясняется не только большим удельным весом транспортных расходов в общем составе издержек, но и тем, что без транспортировки невозможно само существование материального потока.

Транспортировка включает в себя следующие составляющие:

экспедирование;

грузопереработку;

упаковку;

передачу прав собственности на груз;

страхование.

Управление транспортировкой состоит из нескольких основных этапов:

выбор способа транспортировки;

выбор транспортного средства;

выбор перевозчика и партнеров по транспортировке;

оптимизация параметров транспортного процесса.

Существуют следующие основные виды транспорта:

железнодорожный;

морской;

речной;

воздушный;

трубопроводный.

Каждый из видов транспорта имеет конкретные особенности, достоинства и недостатки, определяющие возможности его использования.

В процессах осуществления закупок и доставки продукции потребителям фирма-поставщик может использовать различные варианты транспортировки, виды транспорта, а различных партнеров (посредников).

Прежде всего, менеджмент фирмы должен решить вопрос создавать ли свой парк транспортных средств или использовать наемный транспорт (общего пользования или частный). При выборе альтернативы обычно исходят из определенной системы критериев, к которым относятся:

затраты на создание и эксплуатацию собственного парка транспортных средств;

затраты на оплату услуг транспортных, транспортно-экспедиционных фирм и других посредников в транспортировке;

скорость (время) транспортировки;

качество транспортировки (надежность доставки, сохранность груза).

Создание собственного парка связано с большими капитальными вложениями в подвижной состав, производственно-техническую базу для ремонта и обслуживания транспортных средств.

В большинстве случаев фирмы-производители прибегают к услугам специализированных транспортных фирм.

В затраты на транспортировку входят как непосредственно транспортные тарифы за перевозку определенного объема груза (выполнение определенного объема транспортной работы), так и затраты, связанные с транспортно-экспедиционными операциями, погрузкой, разгрузкой, затариванием, перегрузкой, сортировкой. Как правило, транспортные затраты (наряду со временем доставки) являются основным критерием выбора вида транспорта и способа перевозки.

Время доставки (транзитное время) является также как и затраты приоритетным показателем. Сокращение времени доставки часто дает фирме существенные конкурентные преимущества на рынке сбыта продукции.

Наряду с перевозчиком основным посредником в перевозке является транспортно-экспедиционная фирма (или экспедитор). Согласно статье 801 Гражданского кодекса Российской Федерации по договору транспортной экспедиции одна сторона (экспедитор) обязуется за вознаграждение и за счет другой стороны (клиента-грузоотправителя или грузополучателя) выполнить или организовать выполнение определенных договором экспедиции услуг, связанных с перевозкой груза.

Договором транспортной экспедиции могут быть предусмотрены обязанности экспедитора организовать перевозку груза транспортом и по маршруту, избранным экспедитором или клиентом, обязанность экспедитора заключить от своего имени или от имени клиента договор перевозки груза, обеспечить отправку и получение груза, а также другие обязанности, связанные с перевозкой груза.

Транспортные издержки

Издержки на транспортировку включают все составляющие затрат на элементарные логистические активности, из которых она состоит, причем подавляющая часть этих затрат, как правило, приходится непосредственно на процесс перевозки.

В свою очередь все затраты на перевозку могут быть разделены на переменные, зависящие от расстояния перевозки (времени движения) и постоянные, не зависящие от расстояния.

К переменным затратам относятся:

затраты на топливо, смазочные материалы, электроэнергию на движенческие операции;

затраты на техническое обслуживание и текущий ремонт подвижного состава (включая запасные части и материалы);

заработную плату водителей (персонала, непосредственно выполняющую перевозку);

амортизацию подвижного состава в части, касающейся пробега (моторесурса);

К постоянным затратам обычно относят:

расходы на оплату труда административно-управленческого персонала;

накладные и прочие расходы;

затраты на содержание производственно-технической базы и инфраструктуры различных видов транспорта (арендную плату).

В тоже время жесткой границы между постоянными и переменными расходами нет, и для каждого вида транспорта имеется специфика их определения.

Затраты в рублях на территории Российской Федерации укрупненно складываются из следующих элементов:

Срубл. = Стопл. + Ссм. + Стоир. + Сш. + Сам. + Сзп. + НР, (2.5.1)

Где Стопл. - затраты на топливо;

Ссм. - затраты на смазочные и другие эксплуатационные материалы;

Стоир. - затраты на техническое обслуживание и ремонт;

Сш. - затраты на восстановление износа и автомобильных шин;

Сам. - амортизационные отчисления на реновацию подвижного состава;

Сзп. - заработная плата водителей;

НР - накладные и прочие расходы.

Методика определения составляющих затрат в формуле (2.5.1) достаточно хорошо известна и базируется на соответствующих нормах и нормативах.

3.4 Операционный анализ предприятия

Ключевыми элементами операционного анализа любого предприятия служат:

операционный рычаг;

порог рентабельности;

запас финансовой прочности предприятия.

Операционный анализ - неотъемлемая часть управленческого учета. В отличие от внешнего финансового анализа, результаты операционного (внутреннего) анализа могут составлять коммерческую тайну предприятия.

Действие операционного (производственного, хозяйственного) рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли.

В практических расчетах для определения силы воздействия операционного рычага применяют отношение так называемой валовой маржи (результата от реализации после возмещения переменных затрат) к прибыли.

Валовая маржа представляет собой разницу между выручкой от реализации и переменными затратами. Желательно, чтобы маржи хватало не только на покрытие постоянных расходов, но и на формирование прибыли.

Действие операционного рычага и степень гибкости предприятия - все это вместе генерирует предпринимательский риск.

«Если уровень постоянных затрат компании высок и не опускается в период падения спроса на продукцию, предпринимательский риск компании увеличивается, - не устает подчеркивать один из ведущих специалистов США в области финансового менеджмента Ф. Бригхэм [37].

Для небольших компаний,особенно специализирующихся на одном виде продукции, характерна высокая степень предпринимательского риска.

Предприятие заинтересовано в сокращении показателей (1) и (2) и в увеличении показателя (3) с целью сокращения периода оборачиваемости оборотных средств.

Основной задачей рационального управления оборотными активами предприятия является: всеми силами и средствами сокращать периоды оборачиваемости запасов и дебиторской задолженности и увеличивать средний срок оплаты кредиторской (в рамках деловой этики). Этой цели служит такой современный метод, как спонтанное финансирование.

Определение скидок покупателям за сокращение сроков расчета (спонтанное финансирование

Предоставляя покупателю отсрочку платежа за товар, продавец, по существу, предоставляет своему партнеру кредит, который, вопреки бытующему мнению, отнюдь не является бесплатным.

Вот только которому из этих двух персонажей приходится платить, не открывая кошелька?

Предоставляя отсрочку в 45 дней, продавец идет на упущенную выгоду - тот же убыток - по крайней мере в сумме банковского процента, который мог бы набежать на сумму за 45 дней, получи данную сумму немедленно.

Более того, если рентабельность предприятия превышает среднебанковскую ставку процента, то сумма платежа, немедленно пущенная предприятием в оборот, могла бы принести еще больше приращение.

С другой стороны, зачастую трудно реализовать свой товар, не предоставляя коммерческого кредита.

В странах с развитой рыночной экономики давно был найден и успешно применяется способ облегчения страданий поставщика, небесприбыльный и для покупателя: спонтанное финансирование.

Если плательщик оплатит товар до истечения определенного срока, то он сможет воспользоваться солидной скидкой с цены. После этого срока плательщик платит сполна, укладываясь в договорной срок платежа.

Что выгоднее: оплатить до заветной даты, даже если придется воспользоваться для этого банковским кредитом, или дотянуть до последнего и потерять скидку? Существует «Цена отказа от скидки».

Если результат превышает ставку банковского процента, то лучше обратиться в банк за кредитом и оплатить товар в течение льготного периода.

Необходимо отметить, что спонтанное финансирование представляет собой способ получения средств; такое кредитование не требует от клиента обеспечения и привлекает достаточно длительными сроками льготного периода.

В современных экономических условиях необходимо закладывать 10-15 дней задержки платежей и 40-50% годовых (цена отказа от скидки при банковской ставке 30%) в свою систему скидок.

Определение торговой надбавки

Очевидно, что основу дохода любой коммерческой организации составляет величина торговой надбавки.

Надбавка должна быть достаточной для всего того, что ей полагается покрыть. Она должна быть достаточной для того, чтобы обеспечить удовлетворительную отдачу на используемые активы в длительной перспективе.

Именно поэтому опытные менеджеры, выбирая надбавку для назначаемой цены, предпочитают ориентировать ее на рентабельность всех активов.

При рассмотрении этапов деятельности ООО «Сибтеплоэлектрокомплект» можно выделить моменты, на которые необходимо обратить внимание:

1. Так как основную часть затрат составляет работа, связанная с мониторингом заказов (50-70% от общего цикла заказа), необходимо:

Соответствующая подготовка персонала (умение пользоваться современными средствами обмена информации; организовывать различные семинары, курсы повышения квалификации; использование специальной литературы; командировки с целью обмена опытом);

Использовать при работе с заказами специализированные справочники и базы данных, которые в настоящее время очень широко представлены в электронном виде;

Умение руководства и менеджеров предприятия провести финансовый анализ деятельности, в результате которого обозначить слабые и сильные стороны и определить пути для оптимального их решения.

Для финансового состояния предприятия

Благоприятно:

Получение отсрочек платежа от поставщиков (коммерческий кредит), от работников предприятия (если имеет место задолженность по зарплате), от государства (если в краткосрочном периоде есть задолженность по уплате налогов) и т. д. Отсрочки платежа дают источник финансирования, порождаемый самим эксплуатационным циклом.

Неблагоприятно:

замораживание определенной части средств в запасах (резервных и текущих запасах сырья, запасах готовой продукции). Это порождает первостепенную потребность предприятия в финансировании.

Предоставление отсрочек платежа клиентам. Такие отсрочки соответствуют, однако, коммерческим обычаям. Предприятие воздерживается при этом от немедленного возмещения затрат - отсюда вторая важнейшая потребность в финансировании.

Для успешной деятельности любого предприятия необходимо ряд условий:

1 Действующая законодательная система;

2. Взаимодействие предприятия с внешним окружением;

3. Внутренний климат организации.

В данной дипломной работе рассмотрим вопросы, связанные с «внутренним климатом» организации.

Многим хорошо известно фраза И. В. Сталина: «Кадры решают все». Это емкое и совершенно верное утверждение. Сегодня можно успешно достигать производственных целей в длительной перспективе только в том случае, если достигать их, используя персонал не просто как инструмент достижения цели, а формулируя и решая цели совместно с ними [19].

Персонал - это люди, личности, группы. Чтобы эффективно и осознанно решать задачи управления персоналом менеджеру необходимо иметь представление о поведении индивидуумов и групп, проблемах мотивации и коммуникации. Это позволит ему понимать и организовывать эффективное взаимодействие работников организации, совершенствовать организационные структуры в соответствии с постоянно меняющимися условиями внешней среды и, в конечном счете, успешно достигать целей организации.

Мотивация

Руководители понимают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, и считают себя ответственными за мотивацию сотрудников. Под мотивацией в теории обычно понимают вопрос: «Почему индивид себя ведет таким образом?». При этом часто забывают, что мотивы, объясняющие поведение, не обязательно являются одновременно и мотивами, эффективно управляющими поведением. Интерес менеджера состоит не в том, чтобы знать, почему сотрудник себя ведет определенным образом, а в том, как повлиять на его поведение, и под мотивацией он понимает создание, поддержание и повышение готовности подчиненного к поведению, желательному для менеджера. Р. Шпренгер в такой редакции называет это мотивацией.

Иначе говоря, «мотивация» обозначает самоуправление индивидуума, а «мотивирование» - это умышленное действие руководителя или системы стимулирования, т.е. управление индивидуумом. Эйзенхауэр говорил: « Мотивация - это способность заставить человека делать то, что ты хочешь, когда хочешь и где хочешь, потому что он сам этого хочет».

Коммуникация

Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Фактически люди общаются между собой менее эффективно, чем это кажется. Во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым, и, следовательно, обмен информацией - неэффективным. Чаще всего причина низкой эффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация - это обмен, где обе стороны играют активную роль. Для успеха индивидов и организации необходимы эффективные коммуникации. Исследования показывают, что неэффективные коммуникации - одна из главных сфер возникновения проблем. Эффективно работающие руководители - это те, которые эффективны в коммуникации.

Делегирование, ответственность и полномочия

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач определенной должности в обмен на получение соответствующего вознаграждения.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низких уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и их подчиненных. Объем ответственности - одна из причин высоких окладов у менеджеров.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Внутри организации пределы полномочий обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменной форме или переданными подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок.

Контроль

Слово «контроль» рождает, прежде всего, отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности. Вследствие этого сущность контроля понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят, - это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках.