Были и более серьезные случаи борьбы за цены. Например, в 2006 году шесть крупнейших российских ритейлеров электроники («Эльдорадо», «Евросеть», «М.Видео», «Связной», «Техносила», «Мир») выступили против одного из крупнейших ее производителей Panasonic, отказавшись от закупок его техники. Конфликт разгорелся из-за того, что большая часть продукции под этим брендом была выставлена в только что открывшихся гипермаркетах бытовой электроники Media Markt (принадлежат Metro AG) по ценам ниже минимальных, которые Panasonic указал в договорах с сетями. Так, плазменный телевизор Panasonic TH 42 PA 60 стоил в Media Markt 1270 долларов, в остальных сетях - 1700-1800. Компания Panasonic вынуждена была пойти на мировую Матвеева А. Ритейлеры угодили в ФАС//Эксперт. 2006. № 46..

Благодаря своим масштабам международным компаниям проще входить на наш рынок с крупными форматами (торговые площади - от 5 тыс. кв. м, ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров - от 40 до 150 тыс. позиций), и это для них особенно привлекательно. Средняя площадь магазинов ИКЕА - 25 тыс. кв. м, Metro Сash & Carry - 7-9 тыс.). На непищевую продукцию в гипермаркетах приходится от 35 до 50% общего ассортимента. Непродовольственный сектор представлен самыми разными группами товаров: одежда и обувь, косметика, бытовая химия, электроника, различная бытовая техника, мебель, стройматериалы.

Низкий уровень наценки компенсируется масштабными оборотами. А высокая концентрация бизнеса позволяет экономить на логистике, оформлении документов и прочих расходах, что делает инвестиции более выгодными.

Первым серьезным проектом открытия иностранцами гипермаркетов в России стал магазин французской сети «Ашан», распахнувший свои двери перед покупателями в августе 2002 года в Подмосковье. Компания серьезно подготовилась к борьбе за наш рынок. Специально для капризных граждан самого большого российского мегаполиса было даже изменено название компании. Ведь по законам транскрипции французское Auchan должно было писаться как «Ошан». Но ведь московский диалект характерен аканьем, что и предопределило название сети в России - «Ашан».

Если бы иностранные компании вошли на российский рынок пораньше, то, скорее всего, смогли бы без проблем захватить его, как произошло в Польше, Чехии, Венгрии. Зарубежные операторы пришли туда в начале 1990-х годов, подавили местные сети и примерно за пять лет завоевали господствующее положение. Но в нашей стране иностранцев сильно напугал кризис 1998 года, когда многие западные компании даже вывели свои представительства в соседние, как им казалось, более благополучные страны. Благодаря этому у наших сетевых операторов появился шанс окрепнуть и набраться опыта. Ведь самое важное при открытии и управлении крупным гипермаркетом - это постоянное снижение издержек за счет отлаженных бизнес-технологий Слияния и поглощения в российской торговле //Мир&Дом. 2005, июнь..

Отечественные торговые сети конкурируют с иностранными ритейлерами не только благодаря более близким отношениям с местными властями. Они активно учатся у своих более опытных коллег. Владельцы «Мосмарта» назначили генеральным директором и директором магазина двух иностранцев, работавших до этого во французской розничной сети Carrefour. А крупнейшая в стране сеть бытовой техники «Эльдорадо» еще в 2000 году специально открыла в Польше гипермаркет бытовой электроники MaxMedia, чтобы изучить технологию работы в условиях жесткой ценовой конкуренции, в том числе и с Media Markt (входит в группу Metro AG). «Эльдорадо» переняла у Media Markt даже содержание рекламных роликов и фирменный красный цвет. Поэтому немецкая компания, открывая в 2006 году свои магазины в России, вынуждена была сменить цвет в своей символике на темно-розовый.

С 2004 года фиксируется тенденция опережающего роста оборота иностранных ритейлеров на российском рынке. Но разница в приросте не превышает 10%, благодаря чему их доля в общем обороте сетевой розницы сохраняются на уровне 20%.

По данным консалтинговой компании A.T. Kearney, ежегодно публикующей глобальный индекс развития розничной торговли (GRDI), Россия занимает одно из первых мест среди развивающихся стран по привлекательности для входа мировых розничных сетей. В 2003-2004 годах наша страна занимала в рейтинге первое место, но в 2007 году опустилась до третьего после Индии и Вьетнама.

По данным компании Jones Lang LaSalle, в 2007-2008 годах Турция и Россия стали ключевыми рынками для расширения деятельности ритейлеров на международном рынке. На турецкий рынок вышло 11,3% всех международных ритейлеров, на российский - 10,6%. Ходит много слухов о возможных покупках иностранцами отечественных сетей. К российской рознице присматриваются Carrefour, WalMart и Aldi.

Российский продуктовый рынок вступил в стадию зрелости, идет активная консолидация за счет поглощения мелких и средних игроков, темпы роста снизились по сравнению с 2000-2005 годами. Усиливающаяся конкуренция приводит к активизации сделок по слияниям и поглощениям, причем инициатива исходит и от федеральных, и от региональных игроков. В 2007 году на темпы роста розничной торговли повлиял мировой продовольственный кризис. По распоряжению российского правительства цены были заморожены до мая 2008 года, что негативно сказалось на показателях розничных сетей. Кроме того, повысились закупочные цены на импортные товары, а доля импорта в розничной торговле в целом выросла до 47% (в 2006 году - 46%). Пылаев И. Рекорд на российском рынке M&A //РБК daily. 12 февраля 2008 года.

Данные по размеру розничного рынка несколько противоречивы. Ежегодный прирост оборота розничной торговли в 2000-2005 годах в долларовом эквиваленте составлял 25-30%, в 2006-2007 годах - 15-16%. По оценке Росстата, оборот розничной торговли в 2006 году составлял 8,7 трлн рублей, в 2007 году - 10,7 трлн. Однако эксперты считают, что эти показатели в 1,2-1,5 раза ниже реального товарооборота, так как по-прежнему высока доля «серых» расчетов в нашей экономике. Кстати, огромная неучтенная масса наличных долларов на руках у населения привела к тому, что эксперты не могут с уверенностью прогнозировать динамику потребительской активности в условиях наступившего кризиса. На фоне, казалось бы, неизбежного ее спада в связи с уменьшением доходов и массовыми сокращениями на отдельных рынках, например бытовой техники, спрос порой превышает разумное предположение.

Всего в России в начале 2009 года действовало примерно 140 торговых сетей. Можно выделить три основных их типа по критерию «географическое распределение торговых точек и оборот сети»: глобальные, федеральные и локальные/региональные. На долю небольших сетей и независимых магазинов приходится примерно 70% розницы, крупных сетей - 15%, рынков - 15%. Сетевые компании растут быстрее рынка в целом. В 2007 году прирост их оборота превысил 53%. Всего же сетевая розница занимала 32,6% рынка, по материалам исследования агентства DISCOVERY Research Group «Розничные продовольственные сети в России: текущее состояние и перспективы развития».

По данным исследовательской компании Step by Step, в 2006 году самыми популярными форматами на сетевом рынке стали гипермаркет (39% рынка) и дискаунтер (33%). Далее следует супермаркет (20%), а на cach & carry, магазин «у дома», гастроном класса премиум и суперпремиум приходится всего лишь 8% в рыночной доле сетевых игроков.

Осенью 2008 года до нашей страны докатились первые волны мирового финансового кризиса. Рухнул фондовый рынок страны, исчезла возможность кредитоваться в стране и за рубежом. На сектор оптовой и розничной торговли к этому моменту приходилось более четверти всех кредитов коммерческих организаций. Поэтому компании розничной торговли одними из первых ощутили влияние кризиса. В первую очередь пострадали малые оптовики и ритейлеры, живущие на краткосрочных кредитах и отсрочках платежа. Если у продовольственной розницы сохранился спрос со стороны населения, то на одежном рынке ситуация более печальная. За последний квартал 2008 года обороты многих торговцев одеждой упали на 15%, а издержки выросли вдвое. Несетевые магазины массово закрываются - у них нет денег на покупку следующей коллекции одежды. Массовые увольнения, особенно на градообразующих предприятиях в регионах, привели к резкому падению спроса. Лихорадит и сетевые компании, которым франчайзинговые магазины возвращают уже оплаченные коллекции. Появились первые банкроты - сеть детской одежды Banana Mama, одежные гипермаркеты в регионах. Топ-50 российских ритейлеров //КоммерсантЪ. 2006.

Правительство пыталось снизить напряженность, поручив в октябре 2008 года ВТБ и Сбербанку кредитовать продуктовые сети страны для пополнения оборотного капитала и рефинансирования долгов. Возможность получить такие кредиты была предоставлена девяти ритейлерам: X5 Retail Group, «Магниту», «Дикси», «Седьмому континенту», «Мосмарту», «Виктории», «Ленте», «О'Кей» и «Холидей классик». Менее масштабным игрокам предложено изыскивать собственные резервы.

Некоторые ритейлеры начали испытывать давление со стороны кредиторов. Бинбанк 3 октября 2008 года предъявил требования калининградской розничной сети «Вестер» о досрочном погашении кредита в объеме 6 млн. долларов, мотивировав их ухудшением финансового положения заемщика. Только через суд «Вестеру» удалось решить этот вопрос. Значительно легче почувствовали на себе веяния кризиса те региональные компании, которые не гнались за бурным ростом, а, хорошо изучив потребности жителей своих регионов, планомерно работали последние годы на повышение рентабельности, практически не пользуясь заемными средствами. В целом нам еще предстоит оценить итоги кризиса для розничного рынка России.

На некоторых региональных рынках развитие крупных сетевых форматов вплотную приближается к пределу насыщения. И хотя по всей стране через сети реализовано в 2006 году в среднем около 25% продуктов питания, в 2008 году - около 40%, есть здесь регионы-лидеры. Например, Санкт-Петербург, в котором на долю сетей в 2006 году, по оценкам экспертов, приходилось примерно 45% рынка, к 2008 году - более 90%.

За более чем пятнадцать лет мы наблюдали различные стратегии ускорения роста и развития сетевой торговли. Остановимся на особенностях развития крупнейших сетевых ритейлеров - как они борются за рынок, находят свою уникальную нишу, решают проблемы с властью и поставщиками.

На начальном этапе развития сетевой торговли, в 1994-1998 годах, компании активно переходили из оптовой торговли в розничную. Многие современные торговые сети возникли в результате диверсификации бизнеса оптовых и дистрибьюторских компаний. Финансовый кризис 1998 года заставил торговые компании изменить стратегию развития - начался переход от дорогих супермаркетов к дискаунтерам.

Основным итогом второго этапа (1998-2000 годы) можно считать старт сетевой торговли продуктами питания в регионах. Развитие происходило за счет региональной экспансии столичных сетей, а также появления локальных торговых компаний. Параллельно начала активно развиваться отечественная пищевая промышленность, поскольку импорт продовольственных товаров после кризиса 1998 года резко сократился. Российские компании экспериментировали в поисках оптимального формата торговых сетей.

Из московских сетей на продвижение в регионы первой решилась еще в 2002 году отстававшая в развитии от своих коллег сеть «Патэрсон». Для нее это был последний шанс улучшить свое положение на рынке. Первый магазин она открыла в Санкт-Петербурге, второй - в Твери. До того жители Твери в массовом порядке ездили за покупками в Москву. А в центре Твери тогда возводился первый в городе торгово-офисный центр, не уступавший по внешнему облику и комфорту аналогичным объектам в Москве, чем и воспользовался «Патэрсон». Алексей Мауергауз, председатель совета директоров «Патэрсон», поделился опытом регионального развития компании: «Урок первый - жители провинции не особенно жалуют москвичей, поэтому акцент на «столичность» в рекламной кампании делать не следует. Урок второй - открытие магазина, качественно отличающегося от местного розничного пейзажа, - это событие. Первый раз горожане приходят сюда как на экскурсию. Поэтому, чтобы привлечь покупателей, открытие магазина должно быть обставлено ярко, стать праздником для города. И, наконец, для формирования лояльных покупателей в городах с далеко не московскими доходами следует подчеркивать свою «социальность»: проводить специальные акции скидок, участвовать в благотворительности».

Самое главное в борьбе за региональный рынок - захват места. Та сеть, которой удается занять в городе лучшую площадь, надолго сохраняет лидерство, отпугивая конкурентов. Однако найти свободное помещение хорошего формата в городах с небольшим населением непросто, а строительство с «нуля» сильно удорожает проект. Поэтому возрастает актуальность и важность поиска местных партнеров или покупки местных сетей Матвеева А. Патэрсон идет по целине //Эксперт. 2005. № 5..

Первоначальный мотив похода московских и петербургских сетей в регионы - отсутствие там конкуренции. Именно на это рассчитывали столичные компании, когда, словно соревнуясь друг с другом, в 2004-2005 годах начали свои масштабные программы регионального развития. К этому их подтолкнул и приход иностранных ритейлеров. Те с самого начала строили свою стратегию на освоении всей России. Но оказалось, что региональные игроки розничного рынка тоже не дремали. Обороты многих местных сетей исчислялись сотнями миллионов долларов, а по операционной эффективности они не уступали столичным игрокам рынка.

Во многих регионах столичные сети встретили серьезное сопротивление. В Свердловской области в 2005 году рыночная доля 21 магазина «Пятерочка» не превышала 1%. У лидера местного ритейла - «Кировского» было 70 магазинов с оборотом 180 млн долларов, у следующей за ним сети «Монетка» - 46 магазинов с оборотом 145 млн долларов. В Пермской области за три года «Пятерочка» построила 19 магазинов, а местная конкурирующая сеть «НормаН-Виват» - 34.

Региональные сети лучше понимают, как на их территории устроен сбыт, и эффективнее решают проблемы с недвижимостью. Кроме того, как стало особенно заметно в конце 2008 года, региональные компании меньше используют заемный капитал, предпочитая опираться на собственные ресурсы.

Влияние региональных сетей настолько велико, что они могут даже привлечь на свою сторону местных производителей. Так, в августе 2005 года в Екатеринбурге торговые сети «Кировский», «Купец», «Звездный» и «Монетка» договорились с местными пищевиками о прекращении закупок более дешевых продуктов из других регионов и ориентации только на местных производителей. Взамен предприятия региона отказывались от работы с питерской компанией «Пятерочка», компанией «Ашан» (планировала открытие на конец 2005 года) и открываемым магазином Metro Cash & Carry. С учетом оборота местных сетей в 500 млн долларов за 2004 год предложение было весьма интересно для производителей.

Крупные региональные города являются очевидными целями для развития торговых сетей. Но Россия как страна, занимающая самую большую территорию в мире, не ограничивается областными центрами. Однако строительство крупной торговой сети в районных центрах или городах областного подчинения - большой риск. Правда, риск, сулящий и существенное преимущество перед конкурентами. Все понимают, что тот, кто первый окажется в небольшом городе, будет там властвовать. Ведь второй магазин может просто не найти покупателей. Именно с походов в небольшие города США начался в свое время стремительный взлет Wal-Mart.

Активный поход сетей в регионы поставил перед ними много проблем: налаживание отношений с местными властями, поиск пятен под застройку и местных поставщиков скоропортящихся продуктов. Объединение магазинов в сеть позволяет экономить при закупке и распределении. Но если при закупке можно просто суммировать объемы новых магазинов, то логистика успешно выстраивается только при достижении в регионе критической массы.

Легче всего идти в регионы компаниям с магазинами стандарта cash & carry и дискаунтер. У них складом является сам торговый зал и меньше проблем с поставками. У гипермаркетов их меньше благодаря масштабам закупки. А супермаркеты и магазины «у дома» обычно нуждаются в распределительном центре, который становится рентабельным после появления в регионе не менее пяти торговых точек.

В начале региональной экспансии для обслуживания региональных магазинов использовались распределительные центры в Москве. Так, 60-65% всего ассортимента магазинов «Перекресток» в Поволжье доставляет московский логистический центр, остальное - местные поставщики. В дальнейшем возможны два варианта: строительство собственного регионального центра или передача логистики на аутсорсинг. Бурное развитие сетевой торговли подстегнуло активные инвестиции в развитие логистических центров в ключевых городах: Санкт-Петербурге, Самаре, Челябинске, Новосибирске.

Следует отметить, что региональные продуктовые сети развиваются быстрее, чем это когда-то происходило в Москве и Санкт-Петербурге. Причин тому много: более совершенные бизнес-модели компаний, доступ к более дешевым и длительным кредитам, опыт развития федеральных компаний. Все это приводит к тому, что прирост оборота сетевой торговли в регионах выше, чем в столичных городах, причем рост обеспечивают локальные и региональные компании.

По развитию форматов торговли большинство локальных компаний уступает федеральным. Формат торговли региональной сети зачастую представляет собой нечто среднее между несколькими классическими форматами и напоминает уже забытые в столичных городах мини-маркеты 1990-х годов. Управленческие структуры региональных компаний малоэффективны, и им не хватает четкости. Кроме того, большинство средних по обороту региональных сетевых компаний имеет непрозрачный бизнес. Все это тормозит их развитие, однако следует помнить, что федеральные компании прошли аналогичный путь, сделав бизнес прозрачным только тогда, когда потребовалось внешнее финансирование. В перспективе региональные компании будут либо укрупнять бизнес, либо продавать его федеральным или более крупным местным игрокам, которые сами станут претендовать на федеральный статус.

3.2 Роль логистики в развитии российской сетевой торговли

При создании розничной сети следует правильно сочетать различные формы торговли в зависимости от её специфики. Все товары, в конечном счёте, продаются через розничные предприятия (или Интернет-магазины с доставкой клиенту). В работе подчёркнута необходимость исследования розничной сети как единого канала товародвижения со всеми его атрибутами - определенным типом товара, его рекламным обеспечением и участниками канала, продвигающими товар на рынок конечного потребителя.

Управление сетевым маркетингом из единого центра позволяет увеличивать выручку в результате снижения совокупных затрат на маркетинговые коммуникации, за счёт оптимизации маршрутов движения и экономного использования мобильного транспорта, организации кампаний Паблик Рилейшнз в целях успешного позиционирования и укрепления репутации компании. Кроме того, единые стандарты цен и качественного обслуживания создают круг постоянных покупателей и привлекают новых, в результате чего увеличиваются сетевые показатели.

Большое значение в формировании конкурентоспособности корпоративных сетей приобретает концептуализация маркетинга сетевого ритейла. При этом маркетинговая концепция корпоративных сетей представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых системных элементов (принципов, функций управления корпоративными сетями, тактики, стратегии), обеспечивающих согласование возможностей компании с требованиями потребителей через развитие программы партнёрства и лояльности. Главное в системе управления сетевым маркетингом - непротиворечивость целей основных партнеров по бизнесу, понимание взаимных интересов и стремление к усилению конкурентных позиций.

Задача внедрения маркетинга на предприятии является наиболее актуальной для следующих корпоративных организаций: быстрорастущих, которым маркетинг позволяет тиражировать свой бизнес; технологичных, процессы которых достаточно сложны и для которых скорость и гибкость работы является ключевым фактором успеха; распределительных, бизнес которых является сетевым и для которых применение единых стандартов обслуживания является обязательным условием; инновационных, которые быстро осваивают новые продукты и рынки.

В настоящее время существует потребность принятия законопроекта «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации», который должен создать правовые основы для развития современных форматов торговли и цивилизованной практики ее ведения. В процессе анализа ритейлеров автором предлагается новая методика сегментирования российского розничного рынка. Её суть заключается в следующем: согласно направлениям бизнес-деятельности определяются четыре основных сегмента: российские продуктовые розничные сети (retail R); западные продуктовые розничные сети (retail Z); розничные торговые центры; торговые сети производителей и дистрибьюторы высокотехнологичной продукции и бытовой электроники (consumer electronics, Hi-Tech products, telecom). Данная модель сегментирования особенно будет полезна для оптовых продавцов-посредников.

Заключение