Сформулировав цели ООО «ОСЗ» наметило пути их достижения. Эти пути называют стратегией развития организации.

Что же такое стратегия? В переводе с греческого стратегия означает «искусство генерала» и конечно представляет собой нечто значительно большее, чем просто наметку путей дос-тижения целей. Формулируемые стратегии так же, как и цели оцениваются по критериям реальности, взвешенности по ресурсам и т.п.

В ООО «ОСЗ» применяют стратегию более глубокого проникновения на рынок, которая выра-жается в расширении объемов производства про-дуктов и предложения на рынке большего объема одного и того же товара большему числу покупателей одного и того же рынка (сегмента). Такого увеличения объемов продаж можно добиться либо за счет подавления активности конкурентов и занятия их доли рынка, либо за счет убеждения реальных покупателей потреблять данный товар в больших, чем прежде, объемах.

Такая стратегия, безусловно, требует определенных затрат. Во-первых, на расши-рение объемов производства, во-вторых, на рекламу. Она может быть применена для достижения целей, ориентированных на уве-личение объемов продаж, доходов или прибыли при прежних ценах. Преимуществом данной стратегии является низкая степень риска для организации, обусловленная тем, что на рынке ее хорошо зна-ют. Многие покупатели уже давно используют ее товарную продукцию и могут составить мощную моральную поддержку более глубокому про-никновению организации на рынок.

Постоянные потребители: «Татспиртпром», г. Казань; АО «Бенат», г. Тюмень; ОАО «Валуйский ЛВЗ», г. Валуйки, ОАО Владимирский пивокомбинат; «Томское пиво» г. Томск; «Клинские напитки» г. Клин.

Основными конкурентами в этой области являются заводы тарного стекла, которые посредством достижения масштабов производства имеют возможность снизить себестоимость изготовления изделий.

В табл. 2.6. показана доля рынка стеклобутылки, занимаемая предприятием в 2008 году от общего объема реализации.

Таблица 2.6

Доля рынка реализации стеклобутылки

Рыночную долю предприятия можно назвать средней. Качество продуктов, производимых ООО «ОСЗ», высокое. Предприятие старается неизменно держать высокий уровень.

ООО «ОСЗ» с целью завоевания конкурентного преимущества использовала в самом начале своей деятельности и применяет в настоящее время стратегию дифференциации.

Успешно проведенная дифференциация позволила ООО «ОСЗ»:

1) Установить премиальную наценку на свою продукцию.

2) Продавать больший объем продукции

3) Сделать торговую марку ООО «ОСЗ» более популярной среди покупателей.

Дифференциация принесла ООО «ОСЗ» дополнительную прибыль, так как премиальная наценка поглотила дополнительные затраты, связанные с проведением дифференциации.

Потенциальной основой дифференциации выступили действия ООО «ОСЗ» по привлечению внимания покупателей к производимой продукции. Как только были определены факторы взвинчивания цены, ООО «ОСЗ» разработала (при допустимых затратах) признаки, способные повысить ценность продукции. ООО «ОСЗ» также разработала признаки, которые увеличили производительность и эффективность выпускаемой продукции. Возможности дифференциации возникали на любом участке последовательной технологической цепи производства.

Дифференциация выступила в качестве амортизатора стратегии, потому что покупатели привязались к торговой марке продукции и платят немного больше (а иногда, значительно больше!) за продукцию.

Таким образом, с успехом проведенная дифференциация:

1. Возвела входные барьеры в виде привязанности покупателей к уникальному характеру производимой продукции,

2. Ослабила покупательную мощь крупных клиентов, поскольку продукция других фирм была менее привлекательна для них.

3. Поставила ООО «ОСЗ» в более выгодную позицию при отражении атак со стороны конкурента - производителя , так как покупатели уже были преданы марке ООО «ОСЗ».

В той мере, в какой дифференциация позволила ООО «ОСЗ» поднять цену и уровень рентабельности, ООО «ОСЗ» и заняла более сильную экономическую позицию, способную выдержать давление поставщиков в виде увеличения цен на сырье и материалы.

Для того, чтобы дифференциация была прибыльной, необходимо было поддерживать уровень дополнительных издержек ниже премиальной наценки (в результате возросла норма рентабельности производства продукции в целом), потом снижение нормы рентабельности компенсировалось увеличением объема полученной прибыли (больший объем прибыли, был достигнут и при снижении нормы рентабельности, так как в результате осуществленной дифференциации существенно вырос объем продаж).

Проводя дифференциацию, ООО «ОСЗ» строго контролирует уровень издержек производства, не позволяя ему превышать уровень затрат конкурентов. В противном случае премиальная наценка, установленная с учетом величина дополнительных издержек, была бы слишком высокой для покупателей. С точки зрения уровня затрат, стратегия дифференциации оправдана, так как в результате ее реализации предприятие получило и получает до сих пор конкурентное преимущество в области издержек производства или устанавливает премиальную наценку, с лихвой перекрывающую дополнительные затраты.

В данное время дифференциация позволяет держать рыночное преимущество. Однако, конкуренты, применившие стратегию снижения издержек производства, могут легко опрокинуть стратегию дифференциации.

Кроме того, стратегия дифференциации может перестать приносить ожидаемые результаты, если конкуренты переймут опыт дифференциации. Если конкурирующие фирмы осуществят аналогичные изменения, все попытки ООО «ОСЗ» добиться уникальности будут сведены на нет.

Таким образом, для того, чтобы дифференциация оставалась успешной, ООО «ОСЗ» следует найти надежный фактор уникальности, который нельзя легко и быстро съимитировать.

ООО «ОСЗ» учитывает, что при применении стратегии дифференциации:

· Нельзя осуществлять дифференциацию на основе признаков, которые не снижают затраты и не увеличивают степень удовлетворенности покупателей в той мере, как они этого ожидают.

· Нельзя держать слишком высокий уровень дифференциации, в итоге цена слишком высока относительно продукции, предлагаемой конкурентами, или уровень качества продукции и услуг превышает уровень потребности покупателей.

· Нельзя устанавливать слишком высокую премиальную наценку (чем выше наценка, тем большее число покупателей может соблазниться более дешевым продуктом конкурентов).

· Нельзя игнорировать значения ценовых сигналов и подчеркивать значения только действительной стоимости.

· Нельзя недопонимать точки зрения покупателей относительно ценных качеств продукта. Как известно конкуренция товаров и услуг возможна только при создании и поддержании конкурентной среды, высокой степени насы-щенности рынка и ограниченном платежеспособном спросе.

Насыщенность рынка этой продукцией и оказания услуги невысока, платежеспособный спрос еще не ограничен. Деятельность ООО «ОСЗ», с целью устранения и недопущения развития конкурентной среды, направ-лена на рассредоточение производства и сбыт по всему городу и области. Можно сказать, рынок практически монополизирован ООО «ОСЗ», хотя конкурентные от-ношения между аналогичной продукцией возможны и при монополистичес-кой конкуренции. Оценка конкурентоспособности предприятия включает в себя изучение рынка, конкурентов, потребностей покупателей и параметров оценки продукции. Чтоб получить картинку конкурентной позиции ООО «ОСЗ» проведем SWOT- анализ (Strenght, Weaknesses, Opportunities, Thereats - сила, слабость, возможности, угрозы) или анализ ССВУ. ССВУ- анализ основывается на принципе стратегического соответствия внутренних возможностей ООО «ОСЗ» (ее сильных и слабых сторон) и внешней среды (частично находящей отражение в возможностях и угрозах компании) (табл. 2.7).

Таблица 2.7

SWOT-анализ ООО «Опытный стекольный завод»

Таким образом, стратегия продвижения на рынок продукции ООО «ОСЗ» опирается на:

· поддержание высокого качества, а также регулярности обновления ассортимента производимых изделий из стекла;

· поддержание имиджа завода-изготовителя уникальной единичной продукции;

· расширение производства, строительство и ввод в эксплуатацию новых мощностей на основе последних мировых достижений в области производства стеклоизделий;

· расширение сбытовой сети за счет освоения новых регионов и областей;

· забота о высокой конкурентоспособности продукции предприятия.

· ООО «ОСЗ» планирует реализовывать свою продукцию на центральном региональном рынке, емкость которого позволяет осуществить интервенцию с целью закрепления на импортном сегменте рынка.

Во-первых, на предприятии заключены договора на поставку продукции на 2009 год. Во-вторых, благодаря усилиям специалистов из службы продаж, организованной на предприятии, ежегодно осваиваются все новые регионы и рынки сбыта. Предполагаемые потребители и доля реализуемой ими продукции представлены в табл. 2.8.

Таблица 2.8

Перспективные потребители продукции

В связи с тем, что в последнее время возрос спрос на продукцию ООО «ОСЗ», сотрудники отдела продаж на основании заявок, стараются расширить ассортимент стеклоизделий не только за счет увеличения выработки продукции, но и за счет качества и применения современных технологий производства стеклотары, отвечающих мировому уровню.

В ценовой политике необходимо исходить из принципа насыщения рынка качественной продукцией по ценам не выше чем у конкурентов. Можно прогнозировать устойчивый рост потребности в сортовой посуде на ближайшие годы, а также прогнозировать расширение экспорта высококачественной сортовой посуды за счет более низкой цены на них в России, по сравнению с другими странами.

Стратегической целью предприятия на 2009 год является расширение рынка декорированной посуды и художественного стекла.

Оценка позиции ООО «ОСЗ» по уровню издержек производства

Одним из наиболее емких показателей, характеризующих позицию ООО «ОСЗ», выступает показатель издержек производства относительно конкурентов. ООО «ОСЗ» не поддерживает сопоставимый уровень издержек производства, продукция у конкурентов немного, но дешевле. Поэтому есть доля риска потерять конкурентоспособность.

Уровень издержек производства различается:

· По цене, по которой приобретаются сырье;

· По используемым технологиям

· По величине текущих затрат, возникающих благодаря различной экономии масштаба на различных по размеру предприятиях, эффекту кривой опыта, различному уровню заработной платы, различной производительности, различным уровнем накладных расходов, различным налоговым ставкам, и тому подобное;

· По затратам на маркетинг, сбыт и рекламу;

· 5)По затратам на транспортировку закупаемой и поставляемой продукции;

· По затратам на продвижение готовой продукции по каналам распределения.

Дифференциация продукции ООО «ОСЗ» предопределяет некоторое различие уровня затрат с конкурирующими организациями. Поэтому, насколько выше показатель издержек производства ООО «ОСЗ», чем издержки производства у конкурентов, насколько выше уровень затрат по сравнению со среднеотраслевыми, настолько и более уязвима конкурентная позиция организации.

ООО «ОСЗ» применяет многочисленные возможности для удерживания издержек производства на сопоставимом с конкурентами уровне. Решать данную задачу ей позволяет стратегический анализ издержек производства.

Стратегический анализ издержек производства направлен на оценку относительной конкурентной позиции по уровню издержек производства. Главным аналитическим средством стратегического анализа издержек производства является построение полной структуры затрат, раскрывающей процесс постепенного увеличения величины затрат от закупки сырья до продажи продукта конечному потребителю.

В полную структуру затрат включаются и добавленные затраты (а следовательно, и добавленная стоимость) на каждой стадии отраслевой технологической цены производства и распределения продукции.

Задача построения полной структуры затрат не из легких. Она предполагает разбиение учитываемых в хронологическом порядке затрат фирмы на несколько основных групп и воссоздание структуры затрат в первых и последних звеньях отраслевой технологической цепи.

В структуре затрат выделяются три основных раздела, характеризующихся существенными различиями в уровне издержек производства конкурирующих компаний: затраты на приобретение сырья и материалов, затраты компании на выпуск продукции и затраты, связанные с распределением готовой продукции.

Если слабое место организации обнаруживается в первом или последнем разделах последовательной цепи структуры затрат, ООО «ОСЗ» расширяет круг своей деятельности с тем, чтобы восстановить конкурентоспособность по показателю издержек производства. В случае, когда слабое место выявляется в первом звене полной цепи издержек производства, применяются следующие принципиальные стратегические решения:

· Заключаются благоприятные (с точки зрения цепи) договора с поставщиками;

· Развертывается совместная деятельность с поставщиками с целью снижения затрат на поставляемые компоненты;

· Интегрируют в обратном направлении с целью заполучения контроля над издержками производства сырья и материалов;

· Переключаются на более дешевые заменители;

· Вскрываются источники экономии транспортных затрат;

· Компенсируются потери за счет экономии затрат в других звеньях технологической цепи производства.

В случае, когда слабое место оказывается в последнем звене цепи издержек производства, используют компенсирование потерь за счет экономии затрат на предыдущих стадиях технологического процесса.

Если же причина слабой конкурентоспособности обнаруживается в организации собственного производства, то принимаются меры по компенсированию потерь за счет экономии затрат на предыдущих и последующих стадиях технологического процесса; увеличению производительности труда рабочих.

Таким образом, построение полной структуры издержек производства - ценный метод ситуативного анализа ООО «ОСЗ», так как с его помощью оценивается конкурентоспособность фирмы по показателю издержек производства. Анализ элементов затрат производства в сравнении с соответствующими значениями конкурентов показывает кто и насколько и по какому элементу затрат имеет преимущество. Такая информация необходима для исправления неблагоприятной ситуации и создания конкурентного преимущества в области издержек производства.

Важным моментом в деятельности ООО «ОСЗ» является определение круга вопросов стратегического порядка, решению которых придается огромное значение, при формировании генерального плана игры организации.

Характер возникающих проблем объясняется особенностями положения ООО «ОСЗ» и выбранной ею стратегией.

Среди вопросов, включаемых в повестку стратегических действий ООО «ОСЗ» выделяет следующие:

· Согласование текущей стратегии с действием движущих сил отрасли;

· Соответствие текущей стратегии характеру будущих ключевых факторов успеха отрасли;

· Надежная защита представляемая текущей стратегией от разрушительного действия пяти сил конкуренции - в будущем, не столь отдаленном прошлом и настоящем;

Надежная защита представляемая текущей стратегией от внешних угроз и внутренних слабостей;

· Устранение уязвимости позиции ООО «ОСЗ» атакам конкурентов;

· Дополнительные шаги по улучшению позиции компании в области издержек производства, реализации появившихся возможностей, усилению конкурентоспособности компании.

· Изучение системы распределения и продвижения товара.

Внимание к указанным вопросам позволяет ООО «ОСЗ» следовать текущей стратегии (при условии незначительных корректировок). ООО «ОСЗ» старается теснее увязать стратегию с внутренней и внешней средой, чтоб ослабить потребность пересмотра действующей стратегии.

2.4 Анализ рынка сбыта