Сильными сторонами данного вида организационных моделей функции управления корпоративными данными являются:

· Постоянная выделенная full-time централизованная команда, которая обеспечивает качество, связанность, целостность данных и информационную безопасность на общекорпоративном уровне, а также обеспечивает интеграцию информационных активов предприятия между подразделениями

· Обильное количество ресурсов, как в центральной функции, так и в подразделениях организации позволяет активировать проактивный подход к управлению данными

Рисунок 7. Иллюстрация распределенной функции управления корпоративными данныим с центральным фокусом

Единственным минусом данной организационной модели управления корпоративными данными является большое количество необходимых выделенных ресурсов, без которого невозможно поддержание сильной централизованной функции и обеспечение управления корпоративными данными с физическим присутствием в подразделениях организации.

2.6 Анализ эффектов успешного внедрения программы управления корпоративными данными

В целях определения реальных эффектов, которые может принести внедрение программы управления корпоративными данными мною были проанализированы десять примеров успешного внедрения. Компании были выбраны из разных стран, разных индустрий, внедрение производили разные консалтинговые компании. С основными результатами произведенного анализа можно ознакомиться в таблице ниже:

Таблица 2. Эффекты от внедрения программы по управлению корпоративными данными в крупных организациях

3.5 Организационная структура функции CDO

Корпоративное управление данными предоставляет единую точку контроля для принятия решений как на уровне организации, так и на всех уровнях бизнес-подразделений. По сути, в Банке были созданы несколько центров компетенций, которые позволяют объединить экспертов из различных бизнес-подразделений по трем направлениям деятельности CDO, что значительно упрощает процесс обмена знаниями. Это можно наблюдать на схеме организационной структуры функции управления корпоративными данными, построенной в банке, приведенной ниже:

Рисунок 9. Организационная структура функции CDO в банке

CDO, или вице-президент по управлению корпоративными данными, производит управление с помощью своих представителей в различных блоках, выполняющих роли Владельцев данных и Ответственных за данные. В функциональных блоках также сидят Функциональные эксперты по блокам, лидер направления поддержки бизнес-решений, бизнес-архитекторы данных и стратегические аналитики. Задача всех этих ролей заключается в грамотном сборе, анализе и приоритизации потребностей бизнеса в информационных сервисах. Отдельно в функциональных блоках на половине ставки были созданы такие должности, как ведущий эксперт по отчетности, эксперты по ad-hoc аналитике, которые осуществляют разовые информационные запросы при надобности, которые возникают у бизнеса нечасто, чтобы под каждую такую потребность создавать отдельный инфосервис, и аналитики по отчетности. Основной задача всех ролей, приведенных выше является обслуживание информационных сервисов в бизнес-блоках.

Офис CDO является неким подобием аппарата президента, который помогает CDO внедрять ключевые стратегические проекты в области управления корпоративными данными, анализировать возможность применения инновационных обработок в данной области, а также создавать и обслуживать регламентирующие работу с данными документы. Также в «аппарате CDO» находится главный информационный архитектор, который осуществляет разработку и обновление архитектуры и бизнес-модели данных. Главный информационный архитектор является связующим звеном функции CDO и постоянно взаимодействует:

· с управлением развития архитектуры ИТ, которое осуществляет технологическую поддержку функции CDO;

· с группой развития и поддержки инфосервисов, которая осуществляет внедрение и поддержку работы инфосервисов по всему банку;

· с группой развития систем ведения и распространения данных;

· с группой развития и поддержки инструментов бизнес-аналитики;

· с группой стандартов качества данных;

Офисом CDO руководит его заместитель, должность которого называется «Руководитель офиса». В его полномочия входит курирование четырех основных блоков: группы стратегии и инноваций, программного офиса, подразделения главного информационного архитектора и группы методологии управления корпоративной информации. Группа стратегии и инновации призвана решать вопросы стратегического развития функции, а также занимается исследованием и выбором инноваций, которые окажутся полезными функции управления корпоративными данными. В пилотной версии функции управления корпоративными данными данная функция в Банке не была внедрена, однако подразделение развития и управления инновационными продуктами банка, частично сможет покрывать функционал работы данного подразделения до достижения умеренного уровня зрелости практики управления корпоративными данными в Банке.

Следующей группой, входящей в центральный аппарат функции CDO, является функция проектного офиса. В область ответственности данной группы входят следующие функции:

· управление корпоративной информацией

· развитие информационной архитектуры

· обеспечение качества данных

· развитие инфосервисов для подразделений

· внедрение инноваций в области управления корпоративными данными

Основной обязанностью проектного офиса является успешное выполнение проектов по внедрению изменений в функции, описанные выше.

В область ответственности подразделения главного информационного архитектора входят такие функции, как функция развития архитектуры данных, функция развития информационной архитектурой и функция развития инструментов управления корпоративными данными. Как уже было сказано выше, подразделение главного информационного архитектора является связующим звеном функции и находится в постояннм контакте почти со всеми подразделениями функции управления корпоративными данными в Банке.

Последней группой, входящей в аппарат CDO, является группа методологии управления корпоративной информацией, которая, по сути, является центром компетенции в области методической поддержки функционирования функции по всему банку. Данная группа занимается разработкой методологических документов и пособий для всех сотрудников банка, которые, так или иначе, сталкиваются с данными в своей повседневной деятельности. Данная группа определяет правила создания, обработки, очистки и удаления информационных активов предприятия. Также данная группа занимается разработкой и контролем выполнения правил информационной безопасности совместно с департаментом внутреннего контроллинга и аудита, напрямую подчиняющегося совету директоров Банка.

Кроме аппарата CDO существуют еще и центры компетенций, которые призваны объединить функциональных экспертов для взаимодействия между собой. Всего, как было описано выше, есть три основных центра компетенций: центр компетенции развития информационных сервисов, центр компетенции развития информационной архитектуры и центр компетенции обеспечения качества данных.

Центр компетенции развития информационных сервисов создан для выполнения функции развития и поддержки корпоративной модели данных, развития инфосервисов для бизнес-подразделений, на основании приоритизированных входных потребностей, полученных от владельцев и хранителей данных, находящихся в своих функциональных блоках, близко к пользователям инфосервисов, а также для управления инцидентами и разрешением проблем, связанных с данными (поддержкой информационных сервисов, предоставляемых функциональным блокам Банка).

Центр компетенции развития информационной архитектуры занимается тем, что развивает информационную архитектуру предприятия в целом, развивает инструменты управления информацией и поддерживает в актуальном состоянии репозитории метаданных. Особняком в данном центре компетенции выделена функция развития и поддержки инструментов BI. Данная функция в данном центре компетенции реализуется с помощью развития той же архитектуры данных, но уже с учетом требований систем продвинутой аналитики, а также с помощью осуществления надзора за бизнес-подразделениями, занимающимися разработкой собственных аналитических решений.

Последним центром компетенции, созданным в банке стал центр компетенции по обеспечению качества данных, который занимается разработкой стандартов и определением метрик измерения качества данных в Банке в целом и осуществлением мониторинга уровня качества информационных активов в Банке.

3.6 Дорожная карта создания и развития функции CDO

Как видно из диаграммы Ганта, приведенной ниже, все инициативы дорожной карты разделены на 5 основных блоков:

· Управление корпоративной информацией. В этот блок преимущественно включены работы по формированию организационной структуры функции управления корпоративными данными и созданию центра компетенции в этой области.

· Развитие информационной архитектуры

· Обеспечение качества данных

· Развитие информационных сервисов подразделений и организации в целом

· Внедрение инноваций в области управления информацией

Дорожная карта создания и развития CDO в финансовой организации длится от 24 до 40 месяцев и состоит из трех основных этапов:

· Этап формирования фундамента для создания функции Chief Data Officer. Этот этап длится от 6 до 10 месяцев, по итогам которого формируется функция CDO и создается представление функции в организации. Перед началом данного этапа необходимо утверждение генеральной концепции развития программы. Это необходимо во всех крупных бюрократизированных организаций для придания значимости и устранению многих препятствий к формированию данной функции среди рядовых сотрудников банка. В рамках данного этапа предусмотрены следующие шаги:

o Формирование организационной структуры функции Управления корпоративными данными в банке

o Разработка операционной модели функционирования CDO

o Начало развития функции - проведение аудита текущей ситуации и разработка стратегии интеграции функции с текущую организационную структуру банка. В рамках разработки стратегии развития функции управления корпоративными данными также предусмотрена разработка планов перехода функции на следующий уровень зрелости.

o Начало разработки модели данных в рамках пилотного проекта на одном бизнес-подразделении банка

o Реализация процессов сбора и структурирования данных для развития информационных сервисов в организации

o Формирование типовой формы SLA, а также заключение SLA для реализации пилотного проекта по организации работы с данными в одном бизнес-подразделении с помощью информационных сервисов

o Проектирование и тестирование пилотного информационного сервиса

· Этап достижения контроля, а также получение «быстрых побед» (quick wins) от внедрения функции управления корпоративными данными. Этот этап длится от 8 до 12 месяцев. Для начала выполнения данного этапа необходимо документированное внедрение функции управления корпоративными данными с выделенным вице-президентом по управление корпоративными данными (Chief Data Officer), а также сформированного экспертного совета, желательно с участием генерального директора банка. Это требуется ввиду сложности внедрения крупных изменений в бюрократизированных крупных организациях. Участие CEO банка поможет значительно снизить трансакционные издержки при реализации конкретных инициатив в области становления функции управления корпоративными данными. В рамках данного этапа предусмотрены следующие шаги:

o Создание центра компетенций в области управления корпоративными данными в организации

o Внедрение процессов управления в функции по управлению корпоративными данными по всему предприятию

o Начало реализации собственных проектов функции по управлению корпоративными данными в банке

o Доработка первой версии бизнес-модели данных

o Окончательное утверждение и внедрение инструментов и механизмов анализа качества данных на предприятии с предварительным выполнением клининговых процедур в корпоративном хранилище данных

o Разрешение основных системных проблем с данными

o Надзор за действиями различных бизнес-подразделений на предприятии в рамках становления функции управления корпоративными данными в банке

o Разработка планов по включению инноваций в области управления корпоративными данными в информационную стратегию банка

· Этап получения долгосрочных конкурентных преимуществ от внедрения программы по управлению корпоративными данными и функции Chief Data Officer в банке. Данный этап длится от 10 до 18 месяцев после успешного внедрения программы по управлению корпоративными данными по всему банку. Для начала выполнения данного этапа необходимо провести пересмотр штата сотрудников функции управления корпоративными данными в банке, разработать вторую версию бизнес-модели данных и создать соответствующий центр компетенции. В рамках данного этапа необходимо продолжать совершенствовать процессы управления функцией, продолжать развивать информационные сервисы, переводя все бизнес-подразделения предприятия на работу с данными в формате заключения SLA. На этом этапе информационные сервисы должны стать устоявшейся практикой для всех бизнес-подразделений в банке.

Рисунок 10. Дорожная карта создания и развития CDO в финансовой организации

Дорожная карта внедрения программы управления корпоративными данными была построена, учитывая приоритеты, выявленные при опросе руководства банка, которое с точки зрения управления проектами использует гейтовый подход, суть которого заключается в том, чтобы перед началом проекта определять так называемые контрольные точки, при достижении которых принимается решение о продолжении финансировании проекта, однако если промежуточные цели, поставленные перед проектом не выполняются, то проект перестает финансироваться. Такой контрольной точкой была определена точка проявления первых результатов внедрения программы управления корпоративными данными и функции CDO в частности.

Таким образом, образовалась некоторая развилка фокуса, которая с одной стороны, должна максимизировать эффективность внедрения, снижая сроки при разумных затратах, с другой стороны, также необходимо добиться получения выгоды от потенциально внедренной программы уже на ранних этапах развития проекта. Первой вилкой фокуса в данном случае является реализация быстрых инициатив, которая включает в себя концентрацию на:

· Решение неотложных практических задач

· Получение реально ощутимого результата, который можно подтвердить количественно

При этом руководство банка осознает, что в данном случае увеличивается количество вовлеченных в проект ресурсов и происходит отвлечение внимания от формирования целостного взгляда на построение функции CDO.

Построение же прочного фундамента подразумевает:

· Методичное выстраивание функции

· Внедрение и развитие сразу всех направлений программы управления корпоративными данными параллельно

· Адаптацию мирового опыта для использования в Банке

Объединение фокусов позволит достичь синергетического эффекта от внедрения программы при рациональных затрат ресурсов.

3.7 Результаты внедрения функции CDO и программы по управлению корпоративными данными в банк

По результату реализации проекта по внедрению функции Chief Data Officer в банке, уровень зрелости управления корпоративными данными в банке вышел на качественно новый уровень:

В первую очередь, в банке была разработана корпоративная информационная стратегия, которая призвана обеспечить единое видение и согласованность информационного развития банковской группы компаний, и должна активировать проактивное развитие методов использования информации во всех подразделениях банка.

Еще одним важным шагом стало определение ответственности и ролей в области управления информационными активами. Впервые в банке были определены сквозные процессы управления корпоративными данными, который установил четкое распределение ролей, ответственных и полномочий всех блоков банка.

Третьим важным достигнутым результатом, руководство банка отметило обеспечение единой интерпретации данных, т. е. обеспечение согласованности понимания информации в подразделениях банка. Был внедрен бизнес-глоссарий данных - единое для всего банка определение информационных сущностей. Была определена референтная бизнес-модель данных, к которой банк обязался стремиться и достичь уже к 2018 году. Были разработаны информационные архитектуры в ключевых подразделениях банка, а именно: в рознице, в кребитном отделе, в инвестиционно-банковском подразделении, в отделе рисков и в корпоративно-финансовом отделе.

Следующим важным достижением внедрения программы по управлению корпоративными данными в банке стала оптимизация корпоративного обмена информацией. В первую очередь, стоит отметить отказ банка от осуществления информационного обмена с помощью email. Банк начал использовать (пока в пилотном варианте) инфосервисы. Для инфосервисов в свою очередь были определены:

· Правила, стандарты и процедуры ведения информационных сервисов

· Разработан каталог доступных информационных сервисов, для которого были определены процедуры добавления/изменения/удаления

· Налажен процесс регулярного мониторинга информационных сервисов

· Разработана стратегия развития информационных сервисов, учитывающая приоритетность информационных потребностей бизнес-подразделений

Таким образом с помощью внедрения инфосервисов в банке была произведена оптимизация информационного обмена на уровне всех подразделений банковской группы компаний и бизнс-функций, снижены трудозатраты на подготовку и выверку данных и отчетности, и повысилась оперативность получения информации бизнес-подразделениями. Как сказал один из руководителей проекта со стороны банка: «Информация самостоятельно стала находить своего потребителя».

Одним из самых важных достигнутых результатов, бесспорно, является повышение общего уровня качества и достоверности данных, продвижение коллективного доверия к корпоративной информации среди сотрудников банка. Были внедрены процессы по мониторингу и управлению качеством данных:

· Были определены метрики для мониторинга качества данных

· Была создана система мониторинга качества данных на всех уровнях работы предприятия

· Были разработаны экономические модели качества данных для продвижения инициатив по управлению корпоративными данными среди высшего уровня руководства банка

Ввиду повышения общего уровня качества данных, было отмечено снижение репутационных рисков, связанных с использованием некорректных данных в банке, а также выполнение правовых и регуляторных требований, включая Basel-2.

Для улучшения информированности сотрудников о располагаемых банком информационных активов был разработан корпоративный портал CDO, включающий в себя следующую информацию:

· Бизнес-глоссарий

· Доступность данных в центральном корпоративном хранилище данных

· График загрузки данных в центральное корпоративное хранилище данных

· Список текущих проектов в области управления корпоративными данными

· Определенные метрики качества данных

· Информацию о работе инфосервисов, включая список доступных информационных сервисов, список разрабатываемых инфосервисов, возможность предложить информационных сервисов для реализации

С точки зрения обеспечения доступа к информации, в банке также был разработан информационный сервис по сбору и предоставлению всесторонней информации о корпоративных и розничных клиентах (customer data hub).

Заключение

В наше время доступность данных растет очень быстрыми темпами, а возможности по их использованию растут значительно медленнее. Более того, исследование Accenture [2] показало, что качество данных в корпоративном хранилище является одним из ключевых проблемных направлений в крупных организациях. С целью устранения проблем с качеством данных более 10 лет назад была разработана программа по управлению корпоративными данными, которая была описана в данной работе. В настоящий момент, программа по управлению корпоративными данными успешно внедряется в крупнейшие международные организации, особенно в финансовые институты - программа была внедрена в такие финансовые организации, как: HSBC, AIG, Bank of America, citigroup, J. P. Morgan, Центральный Банк РФ, Сбербанк, Группа ВТБ, итд.

В ходе выполнения данной выпускной квалификационной работы была исследована программа по управлению корпоративными данными, был проведен анализ литературы по данной теме, был составлен всеобъемлющий фреймворк для обеспечения успешного внедрения программы, был проведен анализ внедрения программы и полученные в результате внедрения эффекты, а также был описан процесс внедрения программы по управлению корпоративными данными в один из крупнейших коммерческих розничных банков Казахстана.

Анализ внедрения программы по управлению корпоративными данными в различные организации по всему миру показал, что при незначительных затратах на установление данной функции на предприятии могут быть достигнуты следующие эффекты:

Основными результатами внедрения программы по управлению корпоративными данными в организации является повышение уровня качества данных, уровня доверия к данным и повышение операционных показателей деятельности компаний. В целом, все эффекты от внедрения программы по управлению корпоративными данными делятся на три группы: стратегические, операционные и качественные. Основными эффектами, выявленными после проведения анализа кейсов внедрения программы в крупные организации, являются:

· повышение прибыльности, за счет сокращения издержек на взаимодействие с данными (хранение, обработку, очистку, итд) и повышения выручки за счет более оперативного принятия бизнес-решений, основанных на качественных данных

· повышение качества данных, скорости предоставления и обработки данных за счет регламентирования операций взаимодействия с данными, определение ответственных за данные, а также за счет внедрения информационных сервисов и их грамотного развития

Результатом проведенной работы в области описания процесса внедрения является третья глава данной выпускной квалификационной работы, в которой описывается организационная структура функции управления корпоративными данными, внутренняя организационная структура этой функции, описаны роли участников программы по управлению корпоративными данными, описывается дорожная карта внедрения функции по управлению корпоративными данными, а также дается подробная справка эффектов от внедрения программы.

Проведенное исследование может быть полезно не только аутсорсинговым и консалтинговым компаниям, которые смогут подчерпнуть лучшие практики и описание процессов внедрения данной программы в крупномасштабных организациях, но также и компаниям из индустрии, которые смогут ознакомиться с эффективностью данной функции и обратят на нее внимание.

В дальнейшем также планируется продолжить развивать функцию по управлению корпоративными данными в Банке, повышая уровень зрелости данной практики, увеличивая количество информационных сервисов, предоставляемых бизнес-подразделениям и с помощью внедрения инноваций в области управления информацией в Банк.

Список литературы

1. 451 Research. Электронная версия исследования «The State of Enterprise Data Quality: 2016» - 2016

2. Accenture 2013 Research Study

3. Ackoff, R. L. (1989): "From Data to Wisdom", Journal of Applies Systems Analysis, Volume 16, 1989 p 3-9

4. Adelman, S., Moss, L. and Abai, M., (2005): “Data Strategy”. Addison Wesley

5. Batini, C., Cappiello, C., Francalanci, C. and Maurino, A. (2009): “Methodologies for data quality assessment and improvement”. ACM Comput.Surv., 41(3), pp. 16:1-16:52.

6. Carr, N., G. (2003): “IT doesn't matter”. Harvard business review, (81:5), pp. 41-49.

7. DAMA International (2010): “The DAMA Guide to the Data Management Body of Knowledge”. Technics Publications.

8. Davenport, T. (2007): “Competing on Analytics: The New Science of Winning”. Boston, Mass., Harvard Business School Press.

9. Fisher, T. (2009): “The Data Asset - How smart companies govern their data for business success”. Wiley and SAS business series.

10. Forrester. Электронная версия исследования «Data Governance Stewardship Applications, Q1 2016» - 2016

11. Gartner. Электронная версия исследования «Gartner Enterprise Information & Master Data Management Summits 2016»

12. IBM Corporation. Электронная версия исследования “The IBM data governance council maturity model: building a roadmap for effective data governance” - 2007

13. Madnick, S.E., Wang, R.Y., Lee, Y.W., Zhu, H. (2009): "Overview and Framework for Data and Information Quality Research ", ACM Journal of Data and Information Quality, vol. 1, no. 1, pp. 1-22.

14. Manuika, J., Chui, M., Brown, B., Bughin, J., Dobbs, R., Roxburgh, C., and Hung Byers, A. “Big data: The next frontier for innovation, competition, and productivity”. McKinsey Global Institute (MGI). 2011

15. McAfee, A. and Brynjolfsson, E. (2012): “Big data: the management revolution”. Harvard business review, 90(10), pp. 59-68.

16. MDM Institute. Дата обновления: 26.04.2017. URL: http://www.tcdii.com/

17. Orr, J. (2011): “Data Governance for the Executive”. Senna Publishing.

18. Otto, B. "A morphology of the organisation of data governance". ECIS 2011 Proceedings. Paper 272.

19. Radcliffe, J. “The Seven Building Blocks of MDM: A Framework for Success”. Gartner Research paper, October 11th, 2007.

20. Redman, T. C. (2008): “Data Driven - profiting from your most important business asset”. Harvard Business School Press

21. Redman, T. C. (2012): “Get Responsibility for Data Out of IT”. Harvard Business Review blog post on October 22nd, 2012.

22. Soares, S. (2012): “Big Data Governance - an emerging imperative”. MC Press

23. The Data Governance Institute. Дата обновления: 26.04.2017. URL: http://www.datagovernance.com/

24. Wang, R. Y., Lee, Y., Pipino, l., and Strong, D. (1998): “Manage your information as a product”. Sloan Management Review, Summer 1998, pp. 95-106.

25. Дуванская Е.В., Фетисов В.Г., Панина И.И. Модель информационного сервиса и системный подход при решении задачи фильтрации // Фундаментальные исследования. - 2014. - № 3-2. - С. 253-257;

Размещено на Allbest.ru