Организация управления IT сервисом компании ООО "Датум Групп" на основе программного обеспечения "ITILIUM"

Процесс охватывает управление работами: выписка нарядов на работы по инциденту, контроль выполнения нарядов, эскалация нарядов. Разделяют горизонтальную и вертикальную эскалацию. Вертикальная эскалация: при возникновении проблем с выполнением нарядов происходит уведомление руководства. Рекомендуется разработать инструкцию по вертикальной эскалации. Горизонтальная эскалация: передача наряда между инженерами сервисной службы. Очень желательно написать рабочую инструкцию по горизонтальной эскалации, (маршрутизации инцидентов).

Выгоды от построения службы Service Desk:

Оперативный контроль над всеми инцидентами во всей компании\

Пользователь легко запомнит телефон для обращения по всем вопросам.

Улучшаются все процессы обслуживания.

Появляется возможность плановой работы инженеров.

Что бывает без Service Desk и управления инцидентами:

Можно «забыть» про важный инцидент, например, из-за ещё более важного инцидента.

Никто не учитывает инциденты: в случае отпусков и болезней сотрудников работа по ним не передается никому.

Для простых проблем могут быть задействованы профессионалы.

Не решаются проблемы, которые вызывают инциденты (никто не владеет всей актуальной информацией), либо решаются не регулярно.

Один не решенный инцидент может вызвать лавину инцидентов: переполнился диск, не устранили вовремя, стал сервис печати и т.д.

Процесс Управления Инцидентами представляет собой набор этапов:

№	Этап	Действие
1	Прием и регистрация инцидентов	Принимается сообщение и создается запись об инциденте оператором Service Desk.
2	Классификация и начальная поддержка	Присваивается тип, статус, степень воздействия, срочность, приоритет инцидента, SLA и т.п. Может быть предложено временное решение. Если обращение касается запроса на обслуживание, то инициируеся соответсвующая процедура.
3	Привязка	Происходит проверка, не является ли инцидент уже известным инцидентом или известной ошибкой, нет ли для него открытой проблемы, и нет ли для него известного решения или обходного решения.
4	Расследование и диагностика	При отсутствии известного решения производится исследование инцидента с целью как можно быстрее восстановить нормальную работу
5	Решение и восстановление	Если решение найдено. То работа может быть восстановлена
6	Закрытие	Происходит обращение к пользователю за подтверждением согласия с предложенным решением, после чего инцидент закрывается.
7	Мониторинг хода работ и отслеживание	Весь цикл обработки инцидента контролируется, и если инцидент не может быть разрешен вовремя, инициируется процесс эскалации.

Выходы процесса управления Инцидентами:

№	Результат	Комментарий
1	Запрос на изменение	Рекомендуется все запросы на изменение (RFC), поступающие от пользователя, регистрировать в Service Desk ( включая любую степень абсурдности)
2	Запись об инциденте	Регистрация, информация о работе, проведенной в рамках инцидента, информация о его закрытии, эскалации, обходные пути решения, информация для процесса Управления Проблемами и др.
3	Отчеты	Отчеты установленной формы, в том числе для других процессов (число инцидентов, время разрешения, по категориям и др.)

На рисунке 9 представлен Процесс Управления Инцидентами в ПО ITILIUM.



Рисунок 9 - Процесс Управления Инцидентами в ПО ITILIUM

План внедрения Service Desk и процесса управления инцидентами

№	Работа	Комментарий	Ответственный	Срок
1	Определите перечень IT услуг, и основные параметры услуг	Выполнено в рамках процесса управления уровнем услуг	Менеджер по IT сервису	06.10.2014 - 26.10.2014
2	Определите вариант построения Service Desk, как на ближайший этап, так и на перспективу	Выполнено. Центр обработки звонков - производится только запись и регистрация обращений и передача их специалистам	Менеджер по IT сервису, руководитель IT отдела	06.10.2015 - 06.11.2015
3	Тип инструмента	Выполнено. ПО «ИТИЛИУМ»	Руководитель IT отдела	1.10.2015 - 6.10.2015
4	Определите необходимые распорядительные документы, набор инструкций, определите время их подготовки	Выполнено. Данная процесс дорабатывается постоянно	Менеджер по IT сервису	бессрочно
5	Спланируйте технические вопросы, установка и настройка «Итилиум», номер телефона, способы эскалаций и подачи заявок	Выполнено. Так как IT отдел состоит из 5 человек, которые находятся в одном рабочем кабинете, то эскалация определяется по необходимости коммуникационным путем. Номер телефона есть, но используется в экстренных случаях. Все остальные заявки принимаются через электронную почту с автоматизированной регистрацией в системе «Итилиум».	Старший системный администратор, менеджер по IT сервису.	6.10.2015 - 1.12.2015
6	Определите «Зону тестирования» для подготовки пользователей и диспетчеров.	Выполнено. Было решено на начальном этапе функции диспетчера закрепить за менеджером по IT сервису, с руководителями отделом была проведена лекция о системе «ИТИЛИУМ», для всех пользователей была рассылка инструкции по взаимодействию с IT отделом через данное программное обеспечение.	Менеджер по IT сервису	1.11.2014 -10.11.2014
7	Определите срок ввода Service Desk в нормальный режим	Выполнено.	Менеджер по IT сервису, руководитель IT отдела	6.10.2015 - 15.01.2015
8	Определите способ информирования пользователей о начале работы Service Desk	Выполнено. Проинформированы по электронной почте.	Менеджер по IT сервису	Бессрочно. Выполнятся по мере добавления процессов.
9	Обсудите результаты работы «тестовой зоны»	Выполнено.	Менеджер по IT сервису, IT отдел, директор управления	11.11.2014
10	Убедитесь в нормальном взаимодействии всех линий поддержки	Выполнено.	Менеджер по IT сервису	11.11.2014 17.11.2014
11	Запланируйте регулярную процедуру мониторинга процесса	Выполнено. Еженедельно анализируется ситуация. Каждый месяц проводится совещание по улучшению процесса.	Менеджер по IT сервису	бессрочно
12	Запланируйте контроль работы и накопления базы знаний об инцидентах	Контроль накопления базы знаний осуществляется.	Менеджер по IT сервису, сотрудники IT отдела	бессрочно
13	Запланируйте контроль работы процесса Управления Проблемами и связь процесса с Управлением Инцидентами	Управления проблемами в компании ООО «Датум Групп» на данный момент не реализованно.	Менеджер по IT сервису, сотрудники IT отдела	1.06.2015 - 3.06.2015
14	Запланируйте проверку, достигли ли вы ожидаемого эффекта у руководства и пользователей	Проверки проводятся регулярно, еженедельно	Менеджер по IT сервису	бессрочно
15	Запуск процесса Управления Инцидентами и Service Desk в промышленном режиме	Выполнено.	Менеджер по IT сервису	20.11.2014 и по настоящее время.

Показатели и отчетность процесса управление инцидентами и службы Service Desk в ООО «Датум Групп» осуществляются еженедельно и ежемесячно. Для эффективной оценки работы IT отдела анализируется количество заявок, поступивших за неделю, количество выполненных в срок SLA и просроченных. Количество обращений, открытых на момент сдачи отчетности руководства. Сколько из открытых являются критическими, сколько в срок SLA и вне срока.

Ежемесячный отчет по обращениям формируется по каждому отделу компании и высылается руководителям. В данном отчете: общее кол-во обращений отдела за месяц, кол-во решенных в срок SLA и вне срока SLA. Комментарии ответственных и оценки пользователей.

На рисунке 10 представлена отчетность по соглашению об уровне услуг.

Рисунок 10 - Соглашения об уровне сервиса (SLA отчётность)

2.4 Оценка выгоды внедрения ПО «ITILIUM»

После внедрения программного обеспечения «ITILIUM» и ввод в эксплуатацию процессов управление инцидентами, управление работами, управление уровнем услуг, стали видны позитивные изменения в качестве предоставления IT услуг. Самым главное, что все услуги задокументированы, имеют время реакции, время предоставления, срок решения, что безусловно делает работу IT отдела прозрачной для бизнеса. Еженедельные отчеты вышестоящему руководству позволяют анализировать текущее состояние IT инфраструктуры в целом, выявлять критические инциденты и проблемы. Ежемесячные отчеты руководителям отделов также позволяют контролировать работу IT отдела, а также анализировать заявки от конкретных бизнес-пользователей и сроки и методы решения. При анализе всех обращений удается сокращать сроки решения инцидентов.

IT отдел стал сервисом для пользователей, появился клиентоориетированный подход. Так процесс взаимодействия пользователей и IT сотрудников до внедрения ПО «ITILIUM», сводился к хаотичному, не стандартизированному взаимодействию по телефону или написанной заявкой через Help Desk, где пользователь оставался в неведении, когда и кто будет заниматься его обращением. Теперь же процесс приёма заявок стандартизирован. Осуществляется через электронную почту. Регистрация в системе администратором «ITILIUM» осуществляется в течение 10 минут, после поступления обращения в систему. Назначается ответственный, выбирается услуга и состав услуга, автоматически программа подставляет срок решения обращения. Далее на сотрудника IT отдела формируется наряд (работа), приходит уведомление на почту. Также уведомление приходит на почту инициатору обращения со всей интересующей его информацией (кто ответственен, в какие сроки будет решено обращение). На рисунке 11 представлено автоматическое уведомление инициатора о приёме обращения.

Рисунок 11 - Автоматическое уведомление инициатора о приёме обращения

Затем сотрудник IT отдела переводит наряд в статус «в работе», начинают считаться трудозатраты. Выполнив заявку, сотрудник переводит наряд в статус «закрыто», пишет комментарий по заявке. Автоматически обращение переводится в статус «завершено. Требует согласования», инициатору сообщения высылается уведомление о том, что его заявка решена. Инициатор проверяет, решено ли его обращение и ставит оценку от 1 до 5 за работу сотрудника, и пишет комментарий. На рисунке 12 представлено автоматическое оценочное уведомление инициатору.

Рисунок 12 - Автоматическое оценочное уведомление инициатору

Таким образом, у пользователя есть возможность оценит скорость и качество выполнения обращения. Вся информация попадает в отчеты. Так по IT сотруднику считается: количество заявок выполненных нарядов (работ) в месяц, плановые и фактические трудозатраты, сколько заявок было выполнено в рамках соглашения об уровне услуг в срок, а сколько не в срок, оценка инициатора заявки при её выполнении. Все эти показатели учитываются в денежной мотивации для сотрудника IT отдела, поэтому стало выгодно быть клиентоориентированными.

Был вторично проведен опрос пользователей по поводу эффективности работы IT отдела, качество предоставления услуг. В опросе приняли участие 145 человека, 90 человек отметили позитивные изменения в работе IT отдела , 21 - сообщили, что у них редко возникают вопросы, касающиеся IT. 34 человек не довольны работой IT отдела, считают, что позитивные изменения есть, но в целом система взаимодействия ещё не отработана, некоторые заявки все ещё решаются с превышением SLA.

3. Совершенствование IT сервиса в компании «Датум Групп»

3.1 Управление конфигурациями

Следующим этапом развития ITSM в компании «Датум Групп» запланировано внедрение процесса управления конфигурациями. Цель данного процесса - хранить актуальную информацию об IT инфраструктуре и предоставлять данные, необходимые другим процессам. Важнейшим моментом является то, что процесс хранит информацию не только об элементах IT инфраструктуры, но и важнейшую информацию об атрибутах и о связях элементов между собой.

Ключевой элемент процесса - конфигурационная база данных (CMDB). Не следует путать конфигурационную базу данных с учетом основных средств, складскими или инвентаризационными базами данных. Такой учет предоставляет только ограниченную информацию о действующим аппаратном и программном обеспечении, и не содержит важнейшего раздела - информация о взаимосвязи объектов, их влиянии друг на друга и предоставляемые услуги. Кроме того, конфигурационная база данных (CMDB) демонстрирует, какой должна быть инфраструктура, если все идет по плану, включая регламенты, предоставляемые сервисы, пользовательскую документацию и т.д. Разработчики часто используют нечто подобное конфигурационной базе данных для контроля версий всех программных модулей. Конфигурационная база данных может состоять из нескольких физических раздельных баз данных, которые вместе составляют единое логическое целое, CMDB реализована в системе «ITILIUM».

Крайне важно для процесса Управления конфигурациями проводить регулярные аудиты актуальности CMDB и выявлять не санкционированные отклонения. Аудит рекомендуется проводить:

До и после крупных изменений.

При обнаружении неточностей в CMDB.

Через регулярные интервалы времени.

Через случайные интервалы времени.

Выгоды для компании от использования процесса управления конфигурациями:

Большая доступность технической информации для участников - сокращается время на поиск необходимой документации.

Сокращается время на разрешение инцидентов, упрощается работа с проблемами.

Становится прозрачна связь элементов для всех.

Проще планировать изменения и апгрейды (улучшение или модернизацию программной и аппаратной части IT инфраструктуры).

Проще работать с внешними поставщиками услуг, что очень актуально при покупке услуг на стороне.

Меньше зависимость от конкретных сотрудников, держащих все в голове.

База данных управления IT активами - это опись активов и определение ответственных за них. Управление IT активами внутри IT службы необходимо для корректного отражения в учете данных об активах предприятия (материалы, основные средства, программное обеспечение, лицензии), участвующих в IT сервисах на протяжении всего жизненного цикла актива. Цель процесса Управления IT активами является оптимизация издержек владения. Грамотная и полноценная работа процесса возможна только при тесном взаимодействии IT службы и бухгалтерии компании. В системе «ITILIUM» полностью реализован процесс учета IT-активов (жизненный цикл материалов, услуг, основных средств, программного обеспечения, лицензий). Есть возможность установить связь между конфигурационными единицами в CMDB и основными средствами. Также можно легко получить отчетность по списанию материалов на объект CMDB. Пример: сколько раз был заменен картридж (как материал) на определенном принтере (как конфигурационная единица в CMDB). Списание картриджа (тонера) со склада осуществляется документом Требование-накладная.

За внедрение процесса управления конфигурациями ответственны IT сервис менеджер и финансово-экономическая служба в компании «Датум Групп».

При разработке системы идентификации должны быть приняты ключевые решения относительно охвата (границ) процесса и уровня детализации всей хранимой в CMBD информации. Уровень детализации определяет соотношение между количеством хранимой информации и затратами. В «Датум Групп» разработаны параметры конфигурационной единицы для хранения информации в CMBD.

Атрибут	Пример заполнения
Номер конфигурационной единицы	110
Инвентарный номер	17867776
Серийный номер	090678455
Тип	Ноутбук
Производитель	Hp
Наименование	Hp pavilion g series
Содержит	Процессор intel CORE i5 - 2410M CPU, 2.30 GHz, ОЗУ 8 Гб, 64 разрядная операционная система
Закреплен за пользователем	Иванов И.И.
Дата покупки (или ввода в эксплуатацию)	21.01.2012
Дата истечения гарантийного срока	21.01.2013
Признак «в ремонте»	Нет

Границы. Определенные для процесса управления конфигурациями влияют на границы, в которых будут получать информацию все процессы. Например, процесс управления инцидентами ищет в CMBD, информацию, необходимую для срочного устранения сбоя, управление проблемами выполняет анализ степени воздействия, проводимый процессом управления изменениями, планирование, выполняемое процессом управления доступностью и т.д.

Необходимо запланировать регулярные аудиты базы конфигураций. Выявленные не санкционированные расхождения можно вносить в базу только после получения санкции в процессе управления изменениями.

Последовательность внедрения выглядит следующим образом:

Составьте и утвердите план внедрения процесса.

Определите конфигурационные единицы.

Определить вариант работы с финансово-экономическим управлением, ведения склада и запасных частей. Данные желательно иметь актуальные везде.

С учетом первых двух пунктов определите набор атрибутов. Учтите, что количество атрибутов прямо влияет на затраты по ведению базы.

Определите ответственных за ведение базы, за сам процесс, за проведение аудита.

Сформулируйте и утвердите необходимые регламенты

Настроить ПО «ITILIUM» для ведения базы

Определите процедуру первоначального заполнения базы (либо из средств технического аудита, либо путем внесение данных об активах бухгалтерии).

Сформируйте конфигурационную базу путем проведения аудита.

Проведите опытную эксплуатацию работы процесса, внести коррективы по необходимости.

Запустите процесс.

Обязательно придумайте взаимодействие с процессом управления инцидентами.

Четко определите сроки регулярного аудита CMDB.

Определите срок ревизии работы процесса.

3.2 Основные принципы непрерывного улучшения услуг

Улучшение услуг предназначено для увеличения результативности и эффективности и снижения затрат на услуги и поддерживающие их процессы ITSM.

CSI и изменение организации

Непрерывное улучшение услуг (Continual Service Improvement или CSI) в общем случае является частью глобального процесса, который в публикациях ITIL называется "изменением компании". Любое изменение компании является затратным и трудным процессом, встречающим на своем пути множество сложностей. Основная проблема, как правило, связана с людьми, которые не любят изменения. Изменения в общем случае заставляют персонал отказываться от привычных практик работы. ITSM должен донести до каждого сотрудника необходимость изменения и его потенциальную выгоду.

Владение и управление

Принцип владения заключается в том, что для любого улучшения необходим человек, который будет им "владеть". Эта роль называется менеджер CSI. Менеджер CSI ответственен за то, что для реализации улучшения будут использованы лучшие и наиболее оптимальные подходы. Владелец CSI ответствен за успешность реализации улучшений в рамках организации. Такое распределение ролей позволит не просто использовать лучшие практики, но и гарантировать, что они могут быть успешно внедрены с учетом имеющихся ресурсов.

Определение ролей

Роли можно разделить на две группы - роли, связанные с промышленной эксплуатацией услуг, и роли, связанные с проектированием услуг. Роли, связанные с эксплуатацией, реализуют CSI в качестве способа дальнейшего существования. Другими словами, они решают проблемы, постоянно возникающие при эксплуатации услуг. Роли, связанные с проектированием услуг, используют более классический подход к реализации CSI посредством программ и проектов. Как правило, сюда относятся роли, занимающие верхние ступени иерархии в проектировании и адаптации услуг и процессов.

Внутренние и внешние драйверы

Драйверы для улучшения услуг можно разделить на внешние и внутренние. К внешним, например, относятся требования регуляторов, законодательства, внешних заказчиков и условия рынка. К внутренним можно отнести особенности конкретной организации, ее стратегию, возможности, способность адаптироваться к изменениям и т.п. При этом рассмотренные аспекты могут не только способствовать улучшению, но и препятствовать ему.

Управление уровнем услуг (SLM). SLM является связующим звеном между бизнесом и поставщиком услуг, и CSI должен принимать его и соответствовать ему.

Цикл Деминга

Цикл Деминга, более известный как PDCA ("Plan-Do-Check-Act"), представляет собой циклически повторяющийся процесс принятия решения, изображен на рисунке 13.

Рисунок 13 - Цикл Деминга

Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Цикл управления включает в себя 4 этапа:

Планирование - установление целей и процессов, необходимых для достижения целей, планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворения потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов.

Выполнение - выполнение запланированных работ.

Проверка - сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности (KPI), получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений.

Корректировка - принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов.

Измерение

Концепция измерения результата является фундаментальной основой CSI. Для того, чтобы измерить успешность того или иного улучшения, ITIL вводит понятие базовое состояние (baseline). Базовое состояние является отправной точкой для измерения эффекта от реализации плана улучшения услуг. Если базовое состояние не было определено изначально, им становится состояние первого замера при реализации улучшения.

Существует четыре причины для измерения и мониторинга:

для проверки - измерение и мониторинг проверяет принятые решения;

для направления - измерение и мониторинг определяют направление дальнейших действий для достижения установленных целей;

для обоснования - измерение и мониторинг позволяют создать обоснование тех или иных действий, построенное на реальных данных;

для вступления - измерение и мониторинг позволяют определить точки, в которых необходимо осуществить коррекцию или изменения.

CSI использует процесс из 7 шагов, представленный на рисунке 14.

Рисунок 14 - Процесс Непрерывного улучшения услуг

Рассмотрим представленные на Рис. 14 шаги:

определить то, что необходимо измерить. Эта информация определяется на этапах Построения стратегии и Проектировании услуг. CSI начинает свой цикл от вопроса "Где мы сейчас?"

определить то, что можно измерить. Эти деятельности относятся к вопросу "Где мы хотим быть". CSI находит возможности для улучшения посредством анализа новых требований бизнеса, возможностей IT и доступных финансовых средств. В то же время CSI отвечает на вопрос "Как нам попасть туда?"

сбор данных. Чтобы ответить на вопрос "Мы попали туда?" CSI с помощью этапа эксплуатации должен собирать данные.

обработка данных. Данные обрабатываются в соответствии с определенными критическими факторами успеха и ключевыми показателями производительности. Ключевой целью данного этапа является объединение данных от разрозненных источников в единое целое и построение целостной картины текущей ситуации.

анализ данных. На этом этапе данные становятся информацией, с помощью которой определяются направления развития услуг, все несовпадения с установленными требованиями и влияние услуг на бизнес.

использование информации. На этом шаге формируется ответ на вопрос "Мы попали туда?". Ответ передается всем заинтересованным лицам и позволяет им сформировать выводы об успешности улучшения.

корректирующие действия. С помощью предыдущих этапов менеджеры находят проблемы и предпринимают действия по их устранению.

Описанный процесс является циклическим. После его завершения организация формирует новое базовое состояние, и цикл начинается заново.

7 шагов фактически представляют процесс трансформации данных в опыт. Не стоит путать понятия данные, информация, знания и опыт.

Данные определены как числа, буквы, картинки и т.п. Они как бы отображают факты, в то время как информация является структурированными и проанализированными данными. Информация определяется как принятое и понятое сообщение. Это данные о фактах, на основании которых может быть принято решение. Например, Вы говорите только на русском языке, а Вам прислали письмо на китайском. Оно содержит в себе данные, но для Вас они не являются информацией, так как их невозможно понять. Вы можете обратиться к переводчику и прочитать сообщение - то есть данные станут информацией после перевода, то есть обработки и анализа.

Знания могут быть определены как информация в совокупности с опытом, интерпретацией и контекстом использования. Опыт представляет собой способность принимать взвешенные решения. Он опирается на использование доступных знаний.

Управление знаниями. Данные должны собираться на каждом этапе, чтобы затем трансформироваться в знания и опыт, которые позволят CSI быть эффективным в дальнейшем.

Зафиксированное состояние (Benchmark) - состояние чего-либо, зафиксированное на определенный момент времени. Зафиксированное состояние может быть создано для конфигураций, процесса или любого другого набора данных. В контексте CSI оно используется для фиксации текущего состояния и управления улучшениями.

Сравнение состояний (Benchmarking) - сравнение зафиксированного состояния с базовым состоянием или с лучшей практикой. Термин сравнение состояний также используется в следующем смысле - создание серии зафиксированных состояний в течении определенного отрезка времени и сравнение полученных результатов для оценки прогресса или улучшения.

Сравнение состояний, по сути, является стратегическим процессом. Организации сравнивают различные аспекты своей деятельности с лучшими практиками области, в которой работают, и ищут пути по их применению. Благодаря этому процессу, они формируют оценку состояния качества и производительности своей работы в сравнении с конкурентами и взглядами заказчиков. Если сравнение состояний получает негативный результат на выходе, организации необходимо предпринять действия по улучшению своей деятельности. Результаты сравнения состояний должны четко определить все несоответствия, расхождения и риски, связанные с ними.

Сравнение состояний зачастую единственный путь для того, чтобы "открыть" организацию на изменения, использование новых методов и технологий, которые позволят повысить эффективность и результативность деятельности организации. Процесс позволяет разрушить сопротивление изменениям путем демонстрации новых методов решения проблем. Это техника для улучшения производительности организации в целом. Она используется для сравнения производительностей организаций или различных организационных единиц в рамках одной организации. ITIL определяет сравнение состояний как "метод поиска лучших практик области, ведущих в сверхпроизводительности".

Заключение

Для любой компании, в которой бизнес зависит от IT, важна правильная и эффективная организация предоставления IT услуг. Так как известно, что значительные риски компании зависят от неправильной организации процессов обслуживания IT инфраструктуры - как результат, компания может терять убытки, сотрудники и производство простаивать.

Поэтому каждая компания очень заинтересован в повышении уровня в этой области. Тщательно проработанный процесс предоставления IT услуг, профессиональные компетенции, ответственность позволяют свести к минимуму риски и повысить показатели всей работы компании в целом.

ООО «Датум Групп» стремится не только сохранить свои позиции на рынке, а также обеспечить выполнение программ развития, требующих существенных капиталовложений, финансируемых из прибыли. Ряд бизнес направлений компания ООО «Датум Групп» зависимы от IT напрямую, если IT инфраструктура даёт сбой, это прямо пропорционально отражается на продуктивности сотрудников, а значит и прибыли в целом. Следовательно, требуется такой подход к организации деятельность IT отдела, который бы был максимально эффективный. Одна из таких подходов - ITSM на основе библиотек ITIL.

В современном ITSM существуют проблемы, связанные с отсутствием в российской действительности совершенной методики внедрения ITSM и сложно проанализировать эффективность используемой методологии, в своей ВКР я как раз и раскрываю на примере компании ООО «Датум Групп» эффективность ITSM даже для небольших региональных компаний, путем сравнения двух подходов к организации работы IT отдела до внедрения и после.

По результатам проведенного внедрения ПО «ITILIUM» в ООО «Датум Групп» были подведены итоги, которые свидетельствуют о существенном улучшении работы IT отдела, несмотря на короткий сроки внедрения. Также в 3 главе были описаны рекомендации по дальнейшему развитию процессов ITSM на основе программного обеспечения «ITILIUM».

К таким процессам относятся управление конфигурациями и управление отчетностью.

За последние 20 лет произошла «эволюция» в управление IT услугами по направлению к бизнес-ориентированности. На рисунке 15 представлена эволюция ITSM.

Рисунок 15 - Эволюция управления IT услугами по направлению к бизнес ориентированности

В настоящее время в основе управления IT-услугами лежат базовые элементы системы управления качеством:

1. Клиентоориентированность. Организации зависят от своих клиентов и поэтому должны понимать текущие и будущие потребности заказчиков, удовлетворять их требования и стараться превосходить их ожидания.

2. Лидерство. Лидеры связывают воедино направление развития и основные цели организации. Они должны создавать и поддерживать обстановку, в которой люди могут быть полностью вовлечены в достижение целей, стоящих перед компанией.

3. Люди. На любом уровне люди являются основой организации, и их вовлечение позволяет использовать их способности как активы на пользу компании.

4. Процессы. Желаемый результат достигается более рационально, когда

деятельность и связанные ресурсы управляются в виде процессов.

5. Система. Определение, понимание и управление взаимосвязанными процессами как системой способствует повышению результативности и рациональности при достижении целей организации.

6. Улучшение. Постоянной задачей организации должно быть непрерывное совершенствование своей продуктивности.

7. Принятие решений. Эффективные решения принимаются на основе накопленных данных, информации, знаний и мудрости.

8. Взаимоотношения. Организация и ее поставщики взаимосвязаны, поэтому взаимовыгодные отношения повышают способности каждого из них в создании ценности и получении прибыли.

Западная IT-индустрия адаптировала эти принципы в рамках сервисного подхода, разработала и развила лучшие практики управления, описав их в виде специальных сводов знаний (например, ITIL). Все они работают в синергии для создания портфеля возможностей управления услугами/

В Российских компаниях ITSM ещё не развито. Разумеется, ITSM это не панацея от всех бед в предоставлении IT услуг, но, по-моему мнению, лучшие, эффективные практики необходимо анализировать и внедрять. Эффективность компании в настоящее время это необходимость в виду все усиливающийся конкуренции. В данной ВКР описано лишь несколько процессов управления IT услуг, которые на примере внедрения программного обеспечения «ITILIUM» в компанию ООО «Датум Групп» были реализованы. Полученный эффект от внедрения говорит о том, что методология ITSM и ПО «ITILIUM» актуальны в том числе и для средних региональных компаний.

Использованные источники

ГОСТ Р ИСО 9000-2001, от 15 августа 2001 г. № 333-ст

COBIT 5: Бизнес модель по руководству и управлению IT на предприятии, 2012 ISACA

ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-200Х, федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии, Москва, 2009 г.

А.И. Долженко. Электронная книга: «Управление информационными системами». 1 августа 2008.

Динара Скрипник. Электронная книга: «ITIL. IT Service Management по стандартам V.3.1».

Овладевая ITIL»/Роб Ингланд; пер. с англ. - М.: Лайвбук, 2011. - 200с.

ИТ Сервис-менеджмент. Вводный курс на основе ITIL (http://www.e-reading.club/bookreader.php/90871/Van_Bon_-_IT_Servis-menedzhment._Vvodnyii_kurs_na_osnove_ITIL.html)

Приложение №1 (Структура компании)

Приложение №2. (SLA - соглашение об уровне услуг)

Услуги
Услуга	Дата начала	Дата окончания
Обеспечение работоспособности серверов	06/04/15	31/12/15
	Состав услуги	Уровень сервиса	Время поддержки услуги	Время предоставления услуги	Нормативная трудоёмкость
	Восстановление сервера после аппаратного сбоя	10 минут реакции + 24 часа решения	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	4
	Контроль веб-трафика	10 минут реакции + 24 часа решения	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	3
	Резервное копирование и восстановление данных	10 минут +16 часов решения	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	2
	Установка и удаление ПО	10 минут реакции + 24 часа решения	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	3
	Администрирование сервера	10 минут + 40 часов на разрешение	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	1
	Восстановление сервера после программного сбоя	10 минут реакции + 24 часа решения	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	5
	Настройка серверного ПО	10 минут реакции + 24 часа решения	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	4
	Регламентное обслуживание	Без SLA	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	4
Закупка оборудования, расходных материалов, оргтехники и ПО	06/04/15	31/12/15
	Состав услуги	Уровень сервиса	Время поддержки услуги	Время предоставления услуги	Нормативная трудоёмкость
	Сдача в ремонт/получение из ремонта	Без SLA	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	3
	Закупка переферийного оборудования	Без SLA	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	3
	Закупка ПО	Без SLA	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	3
	Закупка расходных материалов	Без SLA	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	1
	Консультация с 3ми лицами	Без SLA	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	3
	Закупка для АРМ	Без SLA	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	3
	Закупка серверного оборудования	Без SLA	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	16
	Закупка прочего оборудования по согласованию Заказчика с Исполнителем	Без SLA	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	6
Поддержка коммуникационной инфраструктуры	06/04/15	31/12/15
	Состав услуги	Уровень сервиса	Время поддержки услуги	Время предоставления услуги	Нормативная трудоёмкость
	Устранение неисправностей и сбоев компьютерной сети и оборудования	10 миунт + 4 часа разрешения	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	2
	Подключение/отключение к корпоративной мобильной связи	10 минут реакции + 24 часа решения	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	2,5
	Предоставление детализаций, изменение тарифов и опций, консультации по мобильной связи	10 минут реакция + 8 часов решение	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	1
	Заключение договора с поставщиками телефонии и интернета	10 минут + 240 часов разрешения	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	8
	Настройка функционала телефонной связи для АРМ	10 минут + 40 часов на разрешение	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	1
Поддержка периферийного и офисного оборудования	06/04/15	31/12/15
	Состав услуги	Уровень сервиса	Время поддержки услуги	Время предоставления услуги	Нормативная трудоёмкость
	Регламентное обслуживание	Без SLA	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	2
	Устранение неполадок в работе офисного оборудования	10 минут +16 часов решения	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	1
	Консультирование сотрудников	10 минут +16 часов решения	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	0,25
Сопровождение и поддержка бизнес-приложений 1С	06/04/15	31/12/15
	Состав услуги	Уровень сервиса	Время поддержки услуги	Время предоставления услуги	Нормативная трудоёмкость
	Установка и обновление систем на платформе 1С: Предприятие	10 минут + 40 часов на разрешение	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	3
	Устранение неисправностей в работе торгового оборудования	10 минут + 40 часов на разрешение	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	1
	Устранение проблем с обменами в РИБ.	10 минут +16 часов решения	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	8
Поддержка автоматизированных рабочих мест	06/04/15	31/12/15
	Состав услуги	Уровень сервиса	Время поддержки услуги	Время предоставления услуги	Нормативная трудоёмкость
	Консультирование пользователей	10 минут + 40 часов на разрешение	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	0,16
	Регламентное обслуживание	Без SLA	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	3
	Настройка ПО	10 минут + 40 часов на разрешение	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	1
	Восстановление работоспособности АРМ после аппаратного сбоя	10 минут +16 часов решения	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	4
	Восстановление работоспособности АРМ после программного сбоя	10 минут +16 часов решения	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	8
	Установка и удаление ПО	10 минут +16 часов решения	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	3
Перемещение оборудования	06/04/15	31/12/15
	Состав услуги	Уровень сервиса	Время поддержки услуги	Время предоставления услуги	Нормативная трудоёмкость
	Перемещение компьютера	10 минут реакции + 24 часа решения	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	3
	Перемещение принтера или МФУ	10 минут реакции + 24 часа решения	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	3
	Перемещение сервера	10 минут + 40 часов на разрешение	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	3
	Другое. При согласовании Заказчика с Исполнителем	Без SLA	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва
Обеспечение функционирования электронной почты	06/04/15	31/12/15
	Состав услуги	Уровень сервиса	Время поддержки услуги	Время предоставления услуги	Нормативная трудоёмкость
	Устранение неполадок в работе электронной почты	10 минут реакции + 24 часа решения	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	2
	Администрирование почтового ящика	10 минут + 40 часов на разрешение	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	1
	Консультирование пользователей	10 минут + 40 часов на разрешение	(5 х 8, 9:00-18:00)	(5 х 8, 9:00-18:00) Москва	0,16

Размещено на Allbest.ru