Взаимосвязь компонентов имиджа руководителя и внутреннего имиджа организации

Клановая культура характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Она напоминает большую семью. Лидеры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе, благодаря преданности и традиции. Высокая обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах здорового внутреннего климата и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

4. Адхократическая культура.

Появился в конце ХХ века тогда, когда мир переходит из эры индустрии в эру информации. Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамическую организационную единицу. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократической целевой бригады или комитета, которые распускаются, как только выполнена поставленная задача. Главная цель адхократии - ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и / или перегрузка информацией.

В данной культуре происходит перетекание власти от одного индивида к индивиду или от одной целевой бригады к другой в зависимости от проблемы, которая заявляет о себе в данный момент времени. Ярко выражен акцент на индивидуальности, поощрении риска и предвидение будущего, т. к. каждый сотрудник такой организации оказывается причастным к производству, общению с клиентами, исследованию и развитию и т.д.

Адхократическая культура характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Эффективное лидерство состоит в умении предвидеть, новаторстве и ориентации на риск. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству.

Выводы:

1. Имидж - это целенаправленно формируемый образ (какого-либо лица, явления, предмета), призванный оказывать эмоционально-психологическое воздействие на кого-либо в целях популяризации, рекламы и т.п. [1]

2. Имидж организации - это образ организации, существующий в сознании людей [20].

3. Выделяют 2 функции корпоративного имиджа: позиционирование организации и побуждение к действиям [9].

4. Выделяют 3 этапа создания имиджа [20]:

ь определение целевой аудитории, изучение ее возраста, рода занятий и т.п.

ь разработка концепции имиджа.

ь формирование, внедрение и закрепление имиджа в сознании потребителя.

5. Имидж руководителя - это целостный непротиворечивый образ руководителя в сознании окружающих, соответствующий целям, нормам, ценностям, принятым в целевой группе, и ожиданиям, предъявляемым членами группы к руководителю [16]

6. Выделяют 3 функции имиджа руководителя: приведение действий руководителя в соответствие с ожиданиями подчиненных; мотивирующая функция; нормативная функция.

7. Существует 2 пути формирования имиджа руководителя: стихийно (спонтанно) или целенаправленно [16].

8. В структуре имиджа руководителя выделяют три основных компонента: внешность (внешний вид, способ самоотдачи); стиль поведения (направленность личности и позиции по отношению к окружающим и речевые особенности); стиль управления.

9. Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения [19]

10. Выделяют три основные атрибуты корпоративной культуры: видение окружающей среды сотрудника; ценностные ориентации и «символика»

11. К. Камерон и Р. Куинн выделяют 4 основные типа культуры [4]: клановая, адхократическая, иерархическая, рыночная.

4. Программная часть исследования

4.1 Рабочая концепция исследования

Наша работа направлена на изучения взаимосвязи компонентов имиджа руководителя и внутреннего имиджа организации. Они являются важными составляющими имиджа организации, который играет важную роль в эффективном функционировании любого предприятии.

Инициирующая роль руководства организации в создании ее имиджа выражается в том, что именно личность руководителя организации становится центральным символом, используемый в персонификации [6]. Иными словами, организация идентифицируется с ее руководителем. Поэтому на наш взгляд при изучении имиджа организации следует, прежде всего, изучать имидж руководителя. В нашей работе мы будем изучать важные на наш взгляд компоненты имиджа руководителя: ценностные ориентации и стиль управления. Именно ценностные ориентации руководителя участвуют в установлении групповых норм на предприятии, т.е. выполняют нормативную функцию в организации.

У каждого сотрудника организации существует представление о том, каким должен быть руководитель. И если руководитель будет оправдывать ожидания подчиненного, то их взаимодействие будет более продуктивным. Стиль управления является устойчивой системой способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных. И это воздействие будет более эффективным, если подчиненные будут согласны с данными методами. Мы можем предположить прямую зависимость соотношений идеального/ реального стиля управления и прозрачностью политики руководителя в отношении своих подчиненных.

Не мало важным является то, как воспринимают и оценивают подчиненные руководителя. Поэтому мы считаем важным изучение внутреннего имиджа организации через его компонент корпоративной культуры. «Сердцем» корпоративной культуры являются ценности [5]. Они устанавливают стандарты достижения успеха внутри конкретной организации. В исследовании корпоративной культуры мы опирались на типологию К. Камерона, Р. Куинна: клановая культура, адхократическая культура, иерархическая культура и рыночная [4].

На основе характеристик типов корпоративных культур мы выделили четыре группы ценностей, которые присутствуют в организации. Этим группам мы дали условное название:

ь ценность гуманизма - клановая культура (дружеские отношения; значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату; семейственность; ценятся преданность и традиции; забота о сотрудниках и клиентах; совершенствование личности; поощряет согласие);

ь ценность риска - адхократическая культура (творчество; самопожертвование; новаторство; экспериментирование; поощрение личной инициативы и свободы; акцент на росте и обретении новых ресурсов);

ь ценность контроля - иерархическая культура (структура; формализованность; рациональное мышление; организованность; стабильность; надежность; предсказуемость);

ь ценность результата - рыночная культура (конкуренция; целеустремленность; требовательность к себе и окружающим; непоколебимость; стремление побеждать; высокое значение репутации и успеха; лидерство).

4.2 Объект и предмет исследования

Объект: организационный имидж.

Предмет: особенности имиджа руководителя и внутреннего имиджа организации.

4.3 Цель, задачи, гипотезы исследования

Цель: выявить особенности внутреннего имиджа организации и компонентов имиджа руководителя и их взаимосвязь.

Задачи:

1. выявление типа корпоративной культуры, доминирующего в различных организациях,

2. провести сравнительный анализ ценностных ориентаций руководителя и ценностей корпоративной культуры организации и выявить их взаимосвязь,

3. изучение взаимосвязи идеального и реального стиля управления у руководителей и в восприятии сотрудников.

Теоретическая гипотеза: имидж руководителя взаимосвязан с внутренним имиджем организации.

Эмпирическая гипотеза:

1. в организациях будет преобладать адхократический тип корпоративной культуры,

2. личностные ценности руководителя и ценности корпоративной культуры будут совпадать,

3. взаимосвязь существует в идеальных представлениях руководителя и в представлениях сотрудников о стиле управления,

4. взаимосвязь существует в реальных представлениях руководителя и в представлениях сотрудников о стиле управления.

4.4 Описание выборки

Выборка состоит из сотрудников и руководителей 5 частных предприятий, которые состоят из владельца организации и 10 и более его подчиненных.

4.5 Описание методик

Для получения результатов нашего исследования мы использовали три методики:

- Методика «Ценностные ориентации» М. Рокича;

Данная методика предназначена для определения содержательной стороны направленности личности и составляет основу ее отношений к окружающему миру, к другим людям, к себе самой, основу мировоззрения и ядро мотивации жизненной активности, основу жизненной концепции и «философии жизни». Она основана на прямом ранжировании списка ценностей.

М. Рокич различает два класса ценностей, в соответствии с которыми он сделал два списка ценностей (A и B):

Терминальные - убеждения в том, что какая-то конечная цель индивидуального существования стоит того, чтобы к ней стремиться;

Инструментальные - убеждения в том, что какой-то образ действий или свойство личности является предпочтительным в любой ситуации.

Респонденту предъявляется два списка ценностей по 18 утверждений в каждом, в которых испытуемый присваивает каждой ценности ранговый номер. Вначале предъявляется набор терминальных, а затем набор инструментальных ценностей.

- Методика «Оценка организационной культуры» К. Камерона, Р. Куинн;

Метод используется для идентификации существующей культуры организации, а также для определения культуры, которую члены организации хотели бы иметь. Она предназначена для оценки шести ключевых измерений организационной культуры, в соответствии с которыми составлены 6 вопросов. Каждый из этих вопросов предполагает четыре альтернативы ответов. Испытуемому необходимо распределить баллы 100_бальной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует организации. Наибольшее количество баллов отдается той альтернативе, которая более других напоминает испытуемому свою организацию.

Проведение данной методики проходит в два этапа:

1 - респондент заполняет колонку «Теперь» и отвечает на вопросы с учетом того, какова его организация на данный момент,

2 - респондент заполняет колонку «Предпочтительно» и отвечает на вопросы с учетом того, какой она должна быть по его мнению.

На основе методики выделяются четыре типа культуры: иерархическая, рыночная, клановая и адхократическая (описание типов культур см. в гл 3).

- Экспертная диагностика стилей руководства.

Методика применяется для определения преобладающего стиля управления (авторитарный, демократический, либеральный), который применяется руководителем в своей работе с подчиненными. Она состоит из 27 утверждений, связанных с работой руководителя, каждое из которых имеет три варианта поведения. Испытуемому предлагается выбрать один из наиболее часто встречаемых вариантов поведения. В нашей работе мы модифицировали данную методику, предложив респондентам заполнить два варианта: первый-то, как они видят ситуацию на данный момент; второй-то, как бы они хотели, чтоб было. Таким образом, мы получили данные об идеальном и реальном стиле управлении в представлениях сотрудников организации.

В нашей работе мы применяли методы статистической обработки коэффициент ранговой корреляции Спирмена, позволяющий определить силу и направленность корреляционной связи между двумя признаками [11].

5. Эмпирическое исследование взаимосвязи внутреннего имиджа организации и имиджа руководителя

5.1 Выявление типа корпоративной культуры, доминирующего в различных организациях

Исследование типа корпоративной культуры мы осуществляли с помощью методики «Оценка организационной культуры» К. Камерона, Р. Куинн. Исследование было проведено на 5 маленьких организациях, состоящих из 10-14 подчиненных.

Обработав результаты (см. Примечание 1, Таблица 1), мы построили профиль корпоративной культуры для каждой организации, что позволило нам легче определить преобладающий тип корпоративной культуры.

На основе характеристик типов корпоративных культур мы выделили четыре группы ценностей, которые присутствуют в организации. Этим группам мы дали условное название:

ь ценность гуманизма - клановая культура (дружеские отношения; значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату; семейственность; ценятся преданность и традиции; забота о сотрудниках и клиентах; совершенствование личности; поощряет согласие);

ь ценность риска - адхократическая культура (творчество; самопожертвование; новаторство; экспериментирование; поощрение личной инициативы и свободы; акцент на росте и обретении новых ресурсов);

ь ценность контроля - иерархическая культура (структура; формализованность; рациональное мышление; организованность; стабильность; надежность; предсказуемость);

ь ценность результата - рыночная культура (конкуренция; целеустремленность; требовательность к себе и окружающим; непоколебимость; стремление побеждать; высокое значение репутации и успеха; лидерство).

Для выявления связи ценностей корпоративной культуры и ценностных ориентаций руководителя мы перевели данные по проявлению корпоративной культуры в организации в проценты.

Первая организация состоит из 10 подчиненных

Рис. 1. Профиль корпоративной культуры организации №1

Примечание: A - клановая культура; B - адхократическая культура;

C - рыночная культура; D - иерархическая культура.

Из профиля мы видим, что в первой организации преобладает адхократическая культура - 4 балла, что составляет 40%. В меньшей степени проявляется рыночная культура - 3 балла (30%), далее иерархическая - 2 балла (20%) и клановая - 1 балл (10%). Следовательно, мы можем сделать вывод о том, что в данной организации преобладают ценности риска.

Организация №2 состоит из 14 подчиненных.

Из профиля на рисунке 2 мы видим, что во второй организации преобладает рыночная культура - 6 баллов (43%); 4 балла (29%) - иерархическая культура и по 2 балла (14%) - клановая и адхократическая. В данной организации преобладает ценности, ориентированные на результат.



Рис. 2. Профиль корпоративной культуры организации №2

Примечание: A - клановая культура; B - адхократическая культура;

C - рыночная культура; D - иерархическая культура.

Организация №3 состоит из 11 подчиненных

Рис. 3. Профиль корпоративной культуры организации №3

Примечание: A - клановая культура; B - адхократическая культура;

C - рыночная культура; D - иерархическая культура.

Из профиля мы видим, что в данной организации проявляется в равной степени адхократическая и рыночная культура - 5 баллов (45%), и только в 10% проявляется иерархическая культура - 1 балл. Клановая культура не проявляется. В данной организации преобладают ценности, направленные на риск и результат.

Организация №4 состоит из 12 подчиненных

Рис. 4. Профиль корпоративной культуры организации №4

Примечание: A - клановая культура; B - адхократическая культура;

C - рыночная культура; D - иерархическая культура.

Из профиля мы видим, что преобладает адхократическая культура - 5 баллов (42%), но большое значение играет и рыночная культура, которая составляет 33% - 4 балла. Иерархическая - 2 балла (17%) и клановая - 1 балл (8%) особо не влияет на развитие организации. В организации №4 преобладают ценности, ориентированные на риск.

Организация №5 состоит из 10 человек

Рис. 5. Профиль корпоративной культуры организации №5

Примечание: A - клановая культура; B - адхократическая культура;

C - рыночная культура; D - иерархическая культура.

В данной организации наблюдается явное преобладание адхократической культуры - 5 баллов (50%), так же наблюдаются проявления рыночной культуры - 3 балла (30%) и иерархической - 2 балла (20%). Клановая культура по результатам данных отсутствует. В организации №5 преобладает ценности, ориентированные на риск.

В 4 организациях из 5 преобладают ценности, ориентированные на риск адхократической корпоративной культуры. На наш взгляд это связано с потребностью быть мобильным для того, чтобы оставаться конкурентоспособным для большого количества предприятий, развивающихся в этой же области.

5.2 Сравнительный анализ ценностных ориентаций руководителя и ценностей корпоративной культуры организации

Изучение ценностных ориентаций руководителя мы осуществляли с помощью методики «Ценностные ориентации» М. Рокича.

Прежде чем обрабатывать полученные данные мы разделили ценности, предложенные в двух списках (терминальные и инструментальные), на 4 группы, которые соответствуют 4 группам ценностям типов корпоративной культуры:

Ценность гуманизма:

ь Активная деятельная жизнь (полнота и эмоциональная насыщенность жизни)

ь Жизненная мудрость (зрелость суждений и здравый смысл, достигаемые жизненным опытом)

ь Любовь (духовная и физическая близость с любимым человеком)

ь Наличие хороших и верных друзей

ь Счастливая семейная жизнь

ь Счастье других (благосостояние, развитие и совершенствование других людей, всего народа, человечества в целом)

ь Терпимость (к взглядам и мнениям других, умение прощать другим их ошибки и заблуждения)

ь Широта взглядов (умение понять чужую точку зрения, уважать иные вкусы, обычаи, привычки)

ь Чуткость (заботливость)

Ценность риска:

ь Интересная работа

ь Познание (возможность расширения своего образования, кругозора, общей культуры, интеллектуальное развитие)

ь Развитие (работа над собой, постоянное физическое и духовное совершенствование)

ь Развлечение (приятное, необременительное времяпрепровождение, отсутствие обязанностей)

ь Свобода (самостоятельность, независимость в суждениях и поступках)

ь Творчество (возможность творческой деятельности)

ь Уверенность в себе (внутренняя гармония, свобода от внутренних противоречий, сомнений)

ь Жизнерадостность (чувство юмора)

ь Независимость (способность действовать самостоятельно, решительно)

Ценность контроля:

ь Здоровье (физическое и психическое)

ь Аккуратность (чистоплотность), умение содержать в порядке вещи, порядок в делах

ь Воспитанность (хорошие манеры)

ь Исполнительность (дисциплинированность)

ь Непримиримость к недостаткам в себе и других

ь Ответственность (чувство долга, умение держать слово)

ь Рационализм (умение здраво и логично мыслить, принимать обдуманные, рациональные решения)

ь Самоконтроль (сдержанность, самодисциплина)

ь Честность (правдивость, искренность)

Ценность результата:

ь Материально обеспеченная жизнь (отсутствие материальных затруднений)

ь Общественное признание (уважение окружающих, коллектива, товарищей по работе)

ь Продуктивная жизнь (максимально полное использование своих возможностей, сил и способностей)

ь Высокие запросы (высокие требования к жизни и высокие притязания)

ь Образованность (широта знаний, высокая общая культура)

ь Смелость в отстаивании своего мнения, своих взглядов

ь Твердая воля (умение настоять на своем, не отступать перед трудностями)

ь Эффективность в делах (трудолюбие, продуктивность в работе)

Все ценности были нами проранжированы, а затем выделены наиболее значимые для руководителя. Это составляет по 6 ценностей из каждого списка, в общей сложности 12. Далее мы распределили их по 4 группам, которые выделили ранее при изучении корпоративных ценностей. После их перевода в процентное соотношение, мы узнали, какой группы ценности преобладают у руководителя.

Руководитель организации №1.



Рис. 6. Процентное соотношение групп ценностей у руководителя организации №1.

Из диаграммы мы видим, что для данного руководителя приоритетны ценности, ориентированные на результат и риск. Этому человеку важна свобода, уверенность в себе, способность действовать самостоятельно и максимально полное использование своих возможностей, сил и способностей. Он стремиться к материальному благополучию. Предъявляет высокие требования к жизни и считает, что при помощи своей твердой воли, решительности и широкого кругозора он достигнет своей цели.

Руководитель организации №2.

Рис. 7. Процентное соотношение групп ценностей у руководителя организации №2.

Для руководителя организации №2 ценность контроля имеет первостепенную важность. На первом месте у такого человека контроль за своим телом и психикой. Он предпочитает честность в отношениях с окружающими и хорошие манеры. Данный руководитель уделяет большое внимание самодисциплине и ответственности, он непримирим к недостаткам в самом себе и в других людях.

Руководитель организации №3.

Из профиля на рисунке 8 мы видим, что руководителю организации №3 ближе ценности гуманизма и контроля. Для такого человека на первом месте семейные и дружеские отношения, любовь. Вместе с тем для него важна дисциплина и чувство долга. Он следит как за своим здоровьем, так и за своими манерами в общении с людьми.

Рис. 8. Процентное соотношение групп ценностей у руководителя организации №3.

Руководитель организации №4.

Рис. 9. Процентное соотношение групп ценностей у руководителя организации №4.

У руководителя организации №4 на первом месте стоят ценности риска. Для него важно быть свободным, уверенным в себе и независимым человеком. Он любит заниматься интересной для него работой. Уделяет время для физического и духовного совершенствования.

Руководитель организации №5.

Рис. 10. Процентное соотношение групп ценностей у руководителя организации №5.

Из диаграммы на рисунке №10 мы видим, что для руководителя организации №5 первым приоритетом является ценность риска. Для него самым важным является возможность расширения своего образования, кругозора, постоянно занимается над интеллектуальным развитием. Ценит независимость в суждениях и поступках, решительность, а также жизнерадостность.

Для выявления взаимосвязи корпоративных ценностей и ценностных ориентаций руководителя была применена ранговая корреляция Спирмена.

Таблица 1. Сводная таблица результатов ранговой корреляции Спирмена.

Название переменных	Коэффициент корреляции	Статистическое значимость
Ценности руководителя - ценности корп. культуры организации №1	0,632	0,368
Ценности руководителя - ценности корп. культуры организации №2	0,833	0,167
Ценности руководителя - ценности корп. культуры организации №3	-0,632	0,368
Ценности руководителя - ценности корп. культуры организации №4	0,632	0,368
Ценности руководителя - ценности корп. культуры организации №5	0,632	0,368

Из таблицы 1 видно, что ни по одной из переменных статистически значимых связей выявлено не было, поэтому мы для сопоставления процентных соотношений групп ценностей, которые проявляются у руководителя и в корпоративной культуре организации мы построили гистограммы.

В первой организации мы видим, что между ценностями руководителя и корпоративной культуры разница не большая (рис. 11).

Ценности корпоративной культуры практически полностью пропорциональны ценностям руководителя, за исключением ценностей, ориентированных на результат. На гистограмме мы видим, что разрыв между ценностями сотрудников и руководителя в группах Гуманизм, Риск и Контроль не превышает 5%, что может говорить о комфортных для руководителя отношениях с коллективом. В группе Результат разрыв составляет 14%. На основе чего можно предположить, что руководитель, в соответствии со своей должностью и личными приоритетами, требует от сотрудников большей ориентации на результат, чем у них принято в корпоративной культуре.



Рис. 11. Процентное соотношение групп ценностей руководителя и корпоративной культуры организации №1.

Примечание:

2

- руководитель;

2

- корпоративная культура.

На рис. 12 мы видим соотношение ценностей руководителя и ценностей корпоративной культуры организации №2.

Рис. 12. Процентное соотношение групп ценностей руководителя и корпоративной культуры организации №2.

Примечание:

2

- руководитель;

2

- корпоративная культура.

Из гистограммы на рисунке 12 мы видим, что есть большой разрыв в 15% по группе ценностей контроль. На основе чего мы можем сделать предположении о том, что руководитель больше сконцентрирован на контроле, чем на других ценностей. При этом такой жесткий контроль не считается сотрудниками необходим. Интересен результат по группе ценностей результат - разрыв в 12%. Сотрудники заинтересованы в результате больше руководителя, что может объясняться спецификой их работы. Заработная плата составляет процент от совершаемой ими сделки.

На гистограмме рисунка 13 мы видим, что в организации №3 разрыв в процентном соотношении по всем группам большой. Отсутствие ценности гуманизма в корпоративной культуре при достаточно высоком проценте у руководителя (34%) и большой разрыв (в 33%) в группе ценности риска, скорее всего создает некоторый дискомфорт для руководителя. Мы можем предположить, что руководитель занимает свою должность недавно, и он еще не освоил нормы и ценности корпоративной культуры предприятия. Второй возможный вариант объяснения таких результатов заключается в не соответствии психологических характеристик личности руководителя той сферы, в которой развивается его организация.

Рис. 13. Процентное соотношение групп ценностей руководителя и корпоративной культуры организации №3.

Примечание:

2

- руководитель;

2

- корпоративная культура.

В организации №4 (рис. 14) процентное соотношение различается по двум группам ценностей: контроль и результат.

Особенность состоит в том, что сотрудники больше руководителя уделяют внимание контролю, что может отразиться на их неудовольствие функциями управления руководителя. Руководитель же больше нацелен на результат, чем его подчиненные, что может провоцировать конфликты в их взаимоотношениях.

Рис. 14. Процентное соотношение групп ценностей руководителя и корпоративной культуры организации №4.

Примечание:

2

- руководитель;

2

- корпоративная культура.

Рис. 15. Процентное соотношение групп ценностей руководителя и корпоративной культуры организации №5.

Примечание:

2

- руководитель;

2

- корпоративная культура.

В организации №5 (рис. 15) в процентном соотношении групп ценностей мы видим большой разрыв только по ценностям контроля (22%), что может свидетельствовать о попустительском или либеральном стиле или руководитель не соответствует ожиданиям сотрудников в выполнении управленческих функциях.

5.3 Изучение взаимосвязи идеального и реального стиля управления у руководителей и в восприятии сотрудников

Для изучения взаимосвязи идеального и реального стиля управления у руководителей и в восприятии сотрудников мы использовали методику «Экспертная диагностика стилей руководства». Она позволила нам получить результаты о стилях управления (авторитарный, демократический, либеральный) в двух вариантах: первый-то, какой, по мнению сотрудников, применяет руководитель на данный момент, и, второй-то, какой они считают более эффективным (см. Приложение 2, Таблица 2). В результате у нас получились 6 переменных, к которым мы применили коэффициент ранговой корреляции Спирмена. На основе высоких статистически значимых данных и их полном отсутствии мы можем сделать следующие выводы.

В организации №1 (см. Приложение 3, Таблица 4) статистически значимой была выявлена только одна связь: реальные и идеальные представления руководителя о стиле управления (коэффициент 1,00; статистическая значимость 1%). На основе этого мы можем предположить о неадекватности оценивания своего стиля руководителем, так как руководитель считает, что он соответствует идеальным представлениям, но в реальности подтвердить, что он применяет этот стиль, мы не можем. Так же мы можем сделать вывод, что данный руководитель не оправдывает ожидания подчиненных. И во взаимоотношениях у них нет ясности, т. к., скорее всего, требования, предъявляемые подчиненным, не понимаются и не принимаются.

В организации №2 (см. Приложение 3, Таблица 4) выявлен высокий коэффициент корреляции 1,00 и статистическая значимость 1% при корреляции реальных и идеальных представлений руководителя, идеальных представлений сотрудников и руководителя, идеальных представлений сотрудников и реальных представлений руководителя. Связь отсутствует при корреляции реальных и идеальных представлениях сотрудников, реальных представлениях сотрудников и руководителя, реальных представлений сотрудников и идеальных представлений руководителя. На основе этих данных мы можем сделать следующие предположения. У подчиненных и руководителя идеальные представления о стиле управления одинаковы, но в отличие от руководителя, подчиненные не считают, что он реализован в действительности. Полное отсутствие связи в реальных и идеальных представлениях сотрудников говорит о том, что руководитель не оправдывает ожиданий подчиненных. На основе отсутствие связи между реальными представлениями руководителя и подчиненного можно сказать о том, что сотрудники не понимают и не принимают стиль управления. В данной организации мы можем наблюдать интересную связь идеальных представлений сотрудников и реальных представлений руководителя, на основе которой мы можем предположить, что руководитель пытается соответствовать идеальным представлениям, но у него это не получается. Следовательно, можно сделать вывод о неадекватности оценивания руководителем своего стиля управления.

В организации №3 (см. Приложение 3, Таблица 5) выявлен высокий коэффициент корреляции 1,00 и статистическая значимость 1% при корреляции реальных и идеальных представлений сотрудников. Полностью отсутствует связь в реальных и идеальных представлениях руководителя. На основе чего мы можем сделать предположение, что руководитель оправдывает ожидания сотрудников, и в реальности применяется тот стиль управления, который они считают идеальным. Но сам руководитель считает, что идеал для него недостижим, что может свидетельствовать о низкой самооценке и высоком уровне притязаний. Так же на наш взгляд у руководителя нет обратной связи с подчиненными, и он не знает, что применяемый стиль управления является оптимальным для них.

В организации №4 (см. Приложение 3, Таблица 6) выявлен высокий коэффициент корреляции 1,00 и статистическая значимость 1% при корреляции реальных и идеальных представлений руководителя. Полностью отсутствует связь в реальных и идеальных представлениях сотрудников. Руководитель, по мнению сотрудников, применяет стиль управления не соответствующий их идеальным представлениям - он действует в соответствии со своими идеалами. В данной организации нет связи руководителя с подчиненными.

Идеальная ситуация складывается в организации №5 (см. Приложение 3, Таблица 7) выявлен высокий коэффициент корреляции 1,00 и статистическая значимость 1% при корреляции реальных и идеальных представлений руководителя; реальных представлениях сотрудников и руководителя; реальных представлений сотрудников и идеальных представлений руководителя. Руководитель применяет на практике тот стиль, который он считает идеальным. И подчиненные знают, какой это стиль. Такое единое представление о реальном стиле руководства, что может свидетельствовать о прозрачности политики управления. Сотрудники знают, что от них требуют и ведут себя адекватно этому.

Выводы

1. В большинстве организаций (4 из 5) преобладает адхократический тип корпоративной культуры.

2. В большинстве организаций (4 из 5) преобладают ценности, ориентированные на риск.

3. Статистически значимой корреляционной связи между ценностными ориентациями руководителя и ценностями корпоративной культуры выявлено не было.

4. Сравнительный анализ процентных соотношений групп ценностных ориентаций руководителя и ценностей корпоративной культуры организаций показал, что в проявлениях соотношений групп ценностей закономерностей выявлено не было.

5. В организации №1 статистически значимой была выявлена только одна связь: реальные и идеальные представления руководителя о стиле управления.

6. В организации №2 выявлен высокий коэффициент корреляции и 1% статистическая значимость при корреляции реальных и идеальных представлений руководителя, идеальных представлений сотрудников и руководителя, идеальных представлений сотрудников и реальных представлений руководителя. Связь отсутствует при корреляции реальных и идеальных представлениях сотрудников, реальных представлениях сотрудников и руководителя, реальных представлений сотрудников и идеальных представлений руководителя.

7. В организации №3 выявлен высокий коэффициент корреляции и 1% статистическая значимость при корреляции реальных и идеальных представлений сотрудников. Полностью отсутствует связь в реальных и идеальных представлениях руководителя.

8. В организации №4 выявлен высокий коэффициент корреляции и 1% статистическая значимость при корреляции реальных и идеальных представлений руководителя. Полностью отсутствует связь в реальных и идеальных представлениях сотрудников.

9. В организации №5 выявлен высокий коэффициент корреляции и 1% статистическая значимость при корреляции реальных и идеальных представлений руководителя; реальных представлениях сотрудников и руководителя; реальных представлений сотрудников и идеальных представлений руководителя.

10. Прозрачность политики управления выявлена только в организации №5.

11. В организациях №1, №2, №3 и №4 нет единого мнения между руководителем и его подчиненными по реализации стиля управления.

12. Взаимосвязь внутреннего имиджа организации и компонентов имиджа руководителя нами обнаружена не было.

Заключение

В нашей работе мы синтезировали информацию из разных источников о понятии имиджа организации, его структуре и функциях. Более подробно рассмотрели такие компоненты имиджа организации как внутренний имидж организации и имидж руководителя, их структуру и функции.

Мы исследовали наличие связи компонентов имиджа организации, а именно имиджа руководителя и внутреннего имиджа организации. Выделили составляющую имиджей обоих компонентов имиджа организации - это ценности. Но взаимосвязь нами не была обнаружена. Так же мы изучили компонент имиджа руководителя - стиль управления, что дало нам картину политики управления подчиненными руководителем. На наш взгляд было бы интересно полученные данные прокоррелировать с удовлетворенностью работой подчиненных и личностным профилем руководителя.

Интерес вызывает данные, которые можно было бы получить при изучении влияния компонентов имиджа друг на друга, что будет нами исследовано в дипломной работе.

Список литературы

1. Большой энциклопедический словарь: В 2-х т. /Гл. ред. А.М. Прохоров. - М.: Сов. Энциклопедия, 1991. Т. 1. - 1991 - 863 с., ISBN 5-85270-042-8 (т. 1)

2. Вернеке Х.Ю. Революция в предпринимательской культуре: М., 1999

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс.: Учебник М., 1995

4. К. Камерон и Р. Куин Диагностика изменения организационной культуры. Перевод с англ. под ред. Андреевой И.В. С-Пб: 2001

5. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учебн. Пособие. - М.: Дело, 2003 - 944 с.

6. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник - 4-е изд. перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2004 - 648 с.

7. Перелыгина Е.Б. Психология имиджа: Учебное пособие - М.: Аспект Пресс, 2002, - 223 с.

8. Понасюк А.Ю. Вам нужен имиджмейкер? Или о том как создать собственный имидж. М.: Дело, 1998 - 240 с.

9. Семенов А.К. Маслова Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. 2-е издание М.: 2000

10. Словарь психолога-практика / Сост. С.Ю. Головин. - 2-е изд., перераб. и доп. - Мн.: Харвест, М.: АСТ, 2001. - 976 с. - (Библиотека практической психологии)

11. Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии. - СПб.: ООО «Речь», 2002. - 350 с., ил.

12. Толковый словарь русского языка: в 4 т./ Сост. В. Виноградов, Г.О. Винокур и др.; Под ред. Д.Н. Ушакова. М., 1994 т. 3

13. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА - М, 1997 - 512 с.

14. Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. - Мн.: Харвест, 2003. - 640 с. - (Библиотека практического психолога).

15. Шаров А.С. Формирование ценностных ориентаций и поведение личности: Учебное пособие по курсу «Психология развития человека» для студентов пед. Институтов. - Омск: Изд-во ОмГПУ 1993 - 91 с.

16. Колоскова М. Внутренний имидж руководителя компании // Персонал Микс - 2001. - №6. - с. 23-27.

17. Иванчик Н.А. «Понятие имиджа». Грани имиджа. Сайт Томского политехнического профессионального лицея №20: 12.02.2003 http //www.tomsk.fio.ru/works/254/ivanchik/ponitie.html

18. Иванчик Н.А. «Имидж организации, предприятия». Грани имиджа. Сайт Томского политехнического профессионального лицея №20: 12.02.2003 http //www.tomsk.fio.ru/works/254/ivanchik/imidg % 20pvd.html

19. Керсновская Ю. «Корпоративный имидж как ресурс компании». 30.04.2004 http //www.cpt21.ru/pub/graluates/8.html

20. Томилова М.В. «Модель имиджа организации». Маркетинг в России и за рубежом №1 (1998) http //www.dis.ru/market/arhiv/1998/1/4.html

Приложение 3.

Таблица №3. Данные ранговой корреляции по Спирмену

	идеальн пред рук 1	реальн пред рук 1	идеальн пред сот 1	реальн пред сот 1
Spearman's rho	Идеальн пред рук 1	Correlation Coefficient	1,000	1,000**	866	500
		Sig. (2_tailed)	,	,	333	667
		N	3	3	3	3
	Реальн пред рук 1	Correlation Coefficient	1,000**	1,000	866	500
		Sig. (2_tailed)	,	,	333	667
		N	3	3	3	3
	Идеальн пред сот 1	Correlation Coefficient	866	866	1,000	866
		Sig. (2_tailed)	333	333	,	333
		N	3	3	3	3
	Реальн пред сот 1	Correlation Coefficient	500	500	866	1,000
		Sig. (2_tailed)	667	667	333	,
		N	3	3	3	3
** Correlation is significant at the.01 level (2_tailed).

Таблица №4. Данные ранговой корреляции по Спирмену

	идеальн пред рук 2	реальн пред рук 2	идеальн пред сот 2	Реальн пред сот 2
Spearman's rho	идеальн пред рук 2	Correlation Coefficient	1,000	1,000**	1,000**	000
		Sig. (2_tailed)	,	,	,	1,000
		N	3	3	3	3
	Реальн пред рук 2	Correlation Coefficient	1,000**	1,000	1,000**	000
		Sig. (2_tailed)	,	,	,	1,000
		N	3	3	3	3
	Идеальн пред сот 2	Correlation Coefficient	1,000**	1,000**	1,000	000
		Sig. (2_tailed)	,	,	,	1,000
		N	3	3	3	3
	Реальн пред сот 2	Correlation Coefficient	000	000	000	1,000
		Sig. (2_tailed)	1,000	1,000	1,000	,
		N	3	3	3	3
** Correlation is significant at the.01 level (2_tailed).

Таблица №5. Данные ранговой корреляции по Спирмену

	идеальн пред рук 3	реальн пред рук 3	идеальн пред сот 3	реальн пред сот 3
Spearman's rho	Идеальн пред рук 3	Correlation Coefficient	1,000	000	866	866
		Sig. (2_tailed)	,	1,000	333	333
		N	1,000	3	3	3
	Реальн пред рук 3	Correlation Coefficient	000	1,000	500	500
		Sig. (2_tailed)	1,000	,	667	667
		N	3	3	3	3
	Идеальн пред сот 3	Correlation Coefficient	866	500	1,000	1,000**
		Sig. (2_tailed)	333	667	,	,
		N	3	3	3	3
	Реальн пред сот 3	Correlation Coefficient	866	500	1,000**	1,000
		Sig. (2_tailed)	333	667	,	,
		N	3	3	3	3
** Correlation is significant at the.01 level (2_tailed).

Таблица №6. Данные ранговой корреляции по Спирмену.

	идеальн пред рук 4	реальн пред рук 4	идеальн пред сот 4	Реальн пред сот 4
Spearman's rho	идеальн пред рук 4	Correlation Coefficient	1,000	1,000**	866	500
		Sig. (2_tailed)	1,000	,	333	667
		N	3	3	3	3
	Реальн пред рук 4	Correlation Coefficient	1,000**	1,000	866	500
		Sig. (2_tailed)	,	,	333	667
		N	3	3	3	3
	Идеальн пред сот 4	Correlation Coefficient	866	866	1,000	000
		Sig. (2_tailed)	333	333	,	1,000
		N	3	3	3	3
	Реальн пред сот 4	Correlation Coefficient	500	500	000	1,000
		Sig. (2_tailed)	667	667	1,000	,
		N	3	3	3	3
** Correlation is significant at the.01 level (2_tailed).

Таблица №7. Данные ранговой корреляции по Спирмену

	идеальн пред рук 5	реальн пред рук 5	идеальн пред сот 5	реальн пред сот 5
Spearman's rho	Идеальн пред рук 5	Correlation Coefficient	1,000	1,000**	866	1,000**
		Sig. (2_tailed)	,	,	333	,
		N	3	3	3	3
	Реальн пред рук 5	Correlation Coefficient	1,000**	1,000	866	1,000**
		Sig. (2_tailed)	,	,	333	,
		N	3	3	3	3
	Идеальн пред сот 5	Correlation Coefficient	866	866	1,000	866
		Sig. (2_tailed)	333	333	,	333
		N	3	3	3	3
	Реальн пред сот 5	Correlation Coefficient	1,000**	1,000**	866	1,000
		Sig. (2_tailed)	,	,	333	,
		N	3	3	3	3
** Correlation is significant at the.01 level (2_tailed).