Адаптация людей в коллективе

Процесс социально психологической адаптации молодых специалистов к условиям производства (к рабочей ситуации), к определенному трудовому коллективу вполне удовлетворительно проходит в течении шести месяцев. Однако, как свидетельствует эмпирический материал, данному процессу на предприятии уделяется явно недостаточное внимание. И, как следствие этого, девальвация ответственности молодых специалистов на производстве.

Вообще многое зависит от самого работника. Так, адаптация новичков, не имеющих опыта практической деятельности (первичная адаптация молодых специалистов), имеет свою специфику. Молодые специалисты приходят на производство, обладая хорошим багажом знаний и полным отсутствием практического опыта. Поэтому на первый план выступает профессиональная адаптация. Она выражается в овладении профессии новичком, появление чувство удовлетворенности данным видом деятельности. Это, как правило, выражается в стабильном выполнении установленных производственных норм при высоком качестве и нормальной утомляемости. Значит, часть вчерашних выпускников вузов становятся руководителями низового уровня, а это значит, что им предстоит стать организаторами производства, выполнять воспитательные функции. Все это усложняет процесс адаптации.

Следующим, не менее актуальным вопросом являются уровни, на которых происходит адаптация персонала. Выделяют следующие уровни, на которых происходит процесс адаптации торгового персонала.

Ценности сотрудника. В теории психологии существуют различные подходы к определению и изучению ценностей. Применительно к управлению торговым персоналом, по нашему мнению, ценности сотрудника это набор приоритетов, которые для личности являются главными. Например, ценностью личности, имеющей приоритетное значение для персонала сетевого магазина, является неприятие воровства в различных его формах. В данном случае выделенное является ценностью, так как личность использует ее как основания для осуществления своей деятельности. Отметим, что ценности личности имеют ограниченный объем в количественном выражении, что также является основанием для ее выделения.

На практике определение ценностей является достаточно проблематичным и профессионально может быть осуществлено психологами. В то же время при более детальном наблюдении и специалист по управлению персоналом, и непосредственный руководитель в полной мере могут выделить ценности сотрудника.

Отметим, что ценности сотрудника также подвергаются трансформации в процессе адаптации. Поэтому целесообразно провести централизованное воздействие на них. Например, если человек недостаточно аккуратен, непосредственный руководитель может несколько раз, акцентируя на этом внимание, произнести фразу: «У нас принято, что персонал непосредственно перед работой с товаром моет руки». Сделав подобное замечание, непосредственный руководитель сможет произвести психокоррекцию (изменение личности в упрощенном смысле) такой ценности, как чистоплотность.

В данном случае фундаментальные, основополагающие ценности зачастую редко адаптируются, а с более мелкими происходит более активная трансформация. Необходимость учета ценностей объясняется их непосредственным влиянием на профессиональную деятельность кандидата, а поэтому должна присутствовать целенаправленная их адаптация.

Ценности коллектива. В данном случае подразумевается перенесение (применение) вышесказанного на уровень коллектива. Здесь можно говорить о взаимосвязанном изменении ценностей коллектива и сотрудника. Примером взаимосвязанного изменения может быть передача ценности «неприятие воровства» в деятельность коллектива сетевого магазина. Так, если в коллективе несколько новых сотрудников будут его придерживаться, то это снизит степень воровства со стороны персонала

Итак, были обозначены не только следующий уровень адаптации, но и важность управления им. Например, в соответствии с ним при обнаружении воровства в сетевом магазине со стороны сотрудника следует незамедлительно уволить.

Физиология сотрудника. В данном случае рассматриваются чисто физиологические стороны сотрудника. К ним относятся здоровья, режим и т.д. Здесь акцент смещен на изменение физиологии сотрудника в зависимости от организационной деятельности. Например, в организации прием пищи регламентирован и определяется четким периодом времени, а в соответствии с ним сотрудник должен приспособить свои потребности. Также время для курения, если оно обозначено в распорядке организации, должно быть учтено кандидатом, т.к. он обязан изменить свой привычный режим курения.

Специалист по управлению персоналом, непосредственный руководитель должны четко оговорить эти вопросы с кандидатом в максимально корректной форме. Например, словами «В нашей организации принято», «У нас не принято», «Предпочтительно, если вы». В то же время не стоит недооценивать важности и приоритетности проведения адаптации на данном уровне, так как новые условия вызывают напряженность и дискомфорт у сотрудника. Возможно и возникновение конфликтов, если, например, сотрудник по причине неинформированности, стал курить не в отведенном для этого месте.

Наряду с декларативным характером информирования сотрудника об условиях труда, возможно обсуждение их с сотрудником с уточнением его предпочтений. Примером является ситуация, когда сотрудник по причине физиологических особенностей нуждается в частом приеме пищи, вследствие чего правила могут быть изменены, а используемое время для приема пищи будет отработано как неоплачиваемое. В результате адаптации на физиологическом уровне достигается взаимовыгодное соглашение.

Подводя итог, отметим, что адаптация на физиологическом уровне должна включать не только информирование, но и изменение существующих правил по таким направлениям, как:

­ время и период приема пищи;

- время, период и частота курения с указанием размещения отведенного для этого места;

- график работы: смена, шестидневная неделя и т.д. Учитывая наибольшую продуктивность сотрудника в зависимости от времени суток, можно повысить эффективность его трудовой деятельности.

Физиология коллектива. Наряду с физиологией сотрудника происходит адаптация физиологии коллектива. Например, в коллективе существует определенный график уходов на перерыв (обед, чаепитие), и новый сотрудник должен быть включен в них. Соответственно происходит взаимная адаптация.

Коммуникация сотрудника. Коммуникация - это общение между людьми. В соответствии с этим на уровне адаптации коммуникации происходит трансформация характера общения сотрудника. Сюда входят - лексика, тембр, речевые обороты, манера общения, скорость речи, объем (многословность, немногословность).

С позиции управления адаптации на коммуникационном уровне отметим важность инструктажа со стороны непосредственного руководителя, специалиста по управлению персоналом по поводу того, каким образом необходимо общаться с клиентами и коллегами. Здесь имеется в виду не только возможность или необходимость, но род общения, набор фраз и лексики. Необходимо подчеркнуть, что недопустимо употребление ненормативной лексики, а с клиентами необходимо общаться деликатно и корректно.

Вероятно, что в рамках организации или же с позиции непосредственного руководителя существует видение правильного общения с клиентом, которое необходимо четко объяснить новому сотруднику. Поэтому данный уровень коммуникации был нами приведен, но не рассмотрен более детально.

Коммуникация коллектива. В данном случае необходимо использовать основные положения рассмотренного ранее уровня коммуникации сотрудника, но с упором на коллектив. Напомним, что процесс адаптации на коммуникационном уровне коллектива и сотрудника не является односторонним, т.е. происходит взаимообратный процесс трансформации, манеры, способа, набора фраз и слов общения. Например, заимствование некоторых слов коллективом от нового сотрудника.

Поведение сотрудника. Этот уровень охватывает поведение сотрудника и включает в себя его внешний вид, манеру одеваться, движения и т.д. Известно, что существуют общепринятые нормы поведения, характерные для общества в целом, но не свойственные другим кандидатам. Примером служат неумение некоторых женщин красиво накладывать макияж, игнорирование многих мужчин нечищеной обуви. В данном случае, для предотвращения негативных ситуаций специалист по управлению персоналом, непосредственный руководитель должны требовать в своей организации определенные принципы поведения, а также указать на существующие недостатки. Это следует произвести в тактичной и корректной форме, чтобы исключить негативную реакцию сотрудника. Например, таким образом: «Вы не могли бы сходить к парикмахеру, так как более привлекательный внешний вид позволит повысить уровень продаж в нашей организации».

Зачастую на практике адаптация на уровне поведения сотрудника, не производится или происходит в некорректной форме. Поэтому необходимо акцентировать внимание на этом уровне адаптации, ведь внешний вид торгового персонала определяет уровень продаж организации.

Поведение коллектива. В полной мере его анализ аналогичен анализу рассмотренного на уровне адаптации поведения сотрудника. Здесь процесс адаптации занимает более массовый характер, так как происходит связанное заимствование элементов поведения. В качестве примера как более наглядный образец рассмотрим адаптацию в женском коллективе. Так, если одна из сотрудниц приходит на работу в новой блузке и ее статус не подвергается сомнению, то остальные сотрудницы стремятся тоже приобрести новую вещь. Это является одним из примеров адаптации на данном уровне - модель массового поведения характерна для российского менталитета. Поэтому если непосредственно руководитель сможет создать стандарт корпоративного поведения, то он сможет достаточно долго оставаться неизменным. В качестве одного из методов формирования корпоративного стандарта поведения можно рекомендовать предложить лидерам коллектива придерживаться определенного стандарта, который далее органично распространится на всех его членов.

Психика сотрудника. Предполагает рассмотрение процесса адаптации психики сотрудника. Так же как на прочих уровнях, новый сотрудник вынужден адаптироваться к новым условиям труда, к коллективу. Стоит сделать акцент на органичности, естественной для данной адаптации, что в полной мере зависит от профессионализма непосредственного руководителя, специалиста по управлению персоналом. Целесообразно для обозначения ее сущности обратится к теории психологии. Заметим, что происходящие психические процессы нового сотрудника могут контролироваться посредством регулярных бесед с ним. Необходимо отслеживать возникающие негативные проявления психики своевременно реагировать на них, а по возможности и ликвидировать.

Психика коллектива. Здесь действует рассмотренная закономерность адаптации на уровне психики сотрудника, но с учетом своих особенностей. В процессе взаимодействия группы лиц их психика претерпевает определенные изменения и отличается от индивидуальной.

Профессиональная область сотрудника. Это наиболее важный вид адаптации, так как он оказывает целевое воздействие на конечную эффективность трудовой деятельности сотрудника. Необходимость и сущность адаптации данного уровня нами были отражены ранее. Обозначим методы ее осуществления, а именно:

­ групповое обучение;

­ индивидуальное обучение;

­ тренинг;

­ обзорный рассказ или лекция;

­ ознакомление с нормативной документацией, регулирующей деятельность организации.

Адаптация на профессиональном уровне достаточно проблематична в управлении, так как проводится в течение более длительного промежутка времени и связана с набором определенных знаний и умений.

Профессиональная адаптация коллектива. Наряду с новым сотрудником, повышающим степень профессионализма, тот же процесс происходит и со стороны коллектива. Это является закономерным и логичным, так как профессионализм в числе прочих возможно оценить и по параметру восприимчивости к новым знаниям и умениям.

Таким образом, были обозначены основные уровни адаптации как процесса, предполагающего участие и организации, и сотрудника. Данная классификация позволит повысить эффективность протекания адаптации с помощью систематизации, максимально полного охвата составных элементов.

Отметим специфику адаптации в зависимости от возраста кандидата. Так, люди в возрасте старше 35 лет более всего нуждаются в адаптации. Ее особенностью является необходимость ощущения сопричастности, общественной значимости, защищенности. Как показывает практика, в торговых организациях представители данной группы персонала наиболее ответственны.

У молодых людей в возрасте до 35 лет отличные от рассмотренной ранее группы потребности. В их числе назовем необходимость в социализации, карьерном росте. Молодые люди больше нацелены на получение все возрастающей прибыли, а по причине мобильности и адаптивности часто меняют работу. Принимая на работу молодых людей, на этапе адаптации целесообразно предусмотреть данную специфику и предполагать дальнейший карьерный рост сотрудника в стенах организации. В противном случае они будут вынуждены уволиться по причине перехода на более значительную по статусу должность или работу с более высокой заработной платой.

Таким образом, был рассмотрен процесс адаптации персонала как составная часть отбора.

Кроме перечисленных уровней адаптации, существуют некоторые этапы адаптации. Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

Этап 1: оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако, следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т.д.

Этап 2: ориентация - это практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Обычно программа ориентации включает в себя ряд небольших лекций, экскурсий, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:

- общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организационная структура, связи компании; информация о руководителях;

- политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации;

- оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных;

- дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; пособия по материнству; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права руководителя; организации рабочих; оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания; оформление жалоб;

- служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей;

- экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов и опозданий.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудником того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем. Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

1) функции подразделения:

цели и приоритеты, организация и структура;

направления деятельности;

взаимоотношения с другими подразделениями;

взаимоотношения внутри подразделения;

2) рабочие обязанности и ответственность:

детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

длительность рабочего дня и расписание;

дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника);

3) требуемая отчетность:

виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

отношения с местными и общегосударственными инспекциями;

4) процедуры, правила, предписания:

- правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

информирование о несчастных случаях и опасности;

гигиенические стандарты;

охрана и проблемы, связанные с воровством;

отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

правила поведения на рабочем месте;

вынос вещей из подразделения;

контроль за нарушениями;

перерывы (перекуры, обед);

телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

использование оборудования;

контроль и оценка исполнения;

- представление сотрудников подразделения.

Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение.

Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов.

Особо следует отметить адаптацию женщин, выходящих на работу после отпуска по уходу за ребенком. Чем дольше она находится дома, тем сложнее ей включиться в трудовой ритм. Связано это с тем, что, во-первых, после ее выхода на работу обычно обнаруживается большой пробел в знаниях (за три года, может очень многое поменяться, например, появиться новое программное обеспечение или новые технологии). Во-вторых, нарушается ритм жизни: во время отпуска женщина сама планировала свое время, выйдя же на работу, она вынуждена находится положенное количество времени на одном месте. В-третьих, возникает психологический барьер, при котором женщина должна опять принять статус подчиненной.

Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 года работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно, если в организации привлекается большое количество персонала.

Следовало бы задуматься, как уже с первых шагов ввода в должность помочь новичку успешно адаптироваться. Заслуживает внимания опыт предприятий, разработавших «Памятку новому сотруднику», в которой дана краткая информация об истории предприятия, его «героях», то есть работниках много сделавших для предприятия, добившихся выдающихся результатов. Для нового работника очень важно, как пройдет его первый рабочий день. Руководителю подразделения следует представить нового работника коллегам, уделить ему внимание в конце рабочего дня, сказать, что работник может рассчитывать на помощь и поддержку руководителя.

Постепенно следует вводить нового работника в системе неформальных отношений, поручать разовые общественные поручения, что способствует установлению межличностных контактов и помогает ему адаптироваться в новом социуме.

Многие современные фирмы придают большое значение формированию корпоративной культуры. Корпоративная культура указывает, как необходимо вести себя работникам независимо от их должности и статуса в соответствии с имиджем фирмы. Ее основная функция создание образа коллективного «мы», идентификация работника с организацией. Безусловно, продуманная корпоративная культура помогает процессу адаптации работника. По мере освоения профессиональных функций у работника растут потребности в самореализации своих способностей, в причастности к решению проблем, стоящих перед подразделением. На этом этапе адаптации необходимо привлекать работников к обсуждению проблем и процессу разработки альтернативных вариантов их решении, шире делегировать им полномочия, ответственность, способствовать развитию творческой активности. Успешность адаптации зависит также от системы трудовой мотивации, объективной оценки труда работников, управления их трудовой карьерой на предприятии. Проблема адаптации работников очень актуальна, ее успешное решение неразрывно связано с комплексным подходом к формированию кадровой политики на предприятии.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д.

Особо следует обговорить роль непосредственного руководителя в осуществлении программы адаптации новичка. Выше мы уже говорили о том, что именно руководитель является для сотрудников воплощением корпоративной культуры, по особенностям его поведения подчиненные проясняют для себя те ценности, нормы и правила поведения, которые характерны для конкретной организации. По этому именно оценка руководителем работы новичка в первый период является тем механизмом обратной связи, который позволит сотруднику начать для себя процесс «инвентаризации» корпоративных ценностей. Очень важно, чтоб руководитель пояснил новому сотруднику правила распорядка схемы оценки труда, порядок внутриорганизационной коммуникации, принципы организации работы и другие параметры, которые важны для того, чтобы новый человек не чувствовал себя дискомфортно, из-за их нарушения. Целесообразно проводить собеседование с новичком в течение первой недели и по окончании первого месяца работы, проанализировать проблемы, которые возникают у него в процессе работы.

Таким образом, изучением адаптации занимаются различные науки: социология, психология, менеджмент. В социологии, психологии, менеджменте выделяют социальную и производственную адаптацию.

Процедуры адаптации призваны облегчить вхождение новых сотрудников в организацию.

Задачи адаптации:

­ повышение эффективности организации и трудовой деятельности сотрудника;

­ снижение возможности увольнения сотрудника;

­ формирование у сотрудника лояльности к организации;

­ снижение тревожности у сотрудника;

­ формирование у сотрудника чувства удовлетворенности работой;

­ повышение прибыли.

Главной целью адаптации с позиции персонала является максимально полное и быстрое приспособление к организации

Особые потребности в адаптации испытывают люди старшего возраста.

В целом, адаптация - необходимый этап в жизни любого человека.

2.2 Методы адаптации

Подробно рассмотрев этапы адаптации, также необходимо подробно рассмотреть методы (технологии) адаптации торгового персонала.

С теоретической точки зрения метод - это способ осуществления чего-либо, предполагающий объединение определенного количества технологий. В соответствии со сказанным технология - это набор практических инструментов осуществления чего-либо.

Сказанное является общетеоретическим положением, определяющим дальнейшую логику рассуждения о процессе адаптации. Тем самым поставлен вопрос о том, как и с помощью каких средств, способов осуществить эффективный процесс адаптации торгового персонала. Во многом этот вопрос состоит в числе актуальных, так как многие теоретические концепции не предполагают методологии их осуществления. Сказанное выше позволяет определить, что:

метод адаптации торгового персонала - это обобщенный способ, технология, позволяющие реализовать адаптацию торгового персонала;

технология адаптации торгового персонала - это четко локализованный способ осуществления адаптации торгового персонала.

Причем метод является центральным и включает в себя технологии адаптации торгового персонала.

Остановимся на том, каким образом специалист по управлению персоналом, непосредственный руководитель могут разработать технологии адаптации. Зачастую их набор уже существует, и необходимо четко поставить следующие вопросы:

- что необходимо сделать. Определяется объект воздействия и его желаемое состояние;

- как можно реализовать. Ставится вопрос, с помощью использования каких средств будет достигнуто желаемое состояние, т.е. реализовано необходимое действие;

- какое время это займет. Определяется период времени реализации выделенных способов, а также достижение предполагаемого конечного состояния объекта воздействия.

- сколько это будет стоить. Рассчитываются необходимые финансовые и организационные ресурсы для осуществления выделенных вопросов. Причем следует переводить организационные ресурсы в финансовое выражение;

- нужно ли это за данное время и стоимость. Производится сопоставление конечного результата с затратами. При этом для способа сопоставления используется финансовое выражение ресурсов;

- будет ли это реализовываться. Принимается итоговое решение о применении, реализации выделенного способа достижения желаемого состояния объекта.

Ответив поэтапно на предложенные методы, вы произведете разработку технологии. Естественно, что она должна быть трансформирована в зависимости от специфики мыслительной деятельности специалиста по управлению персоналом, непосредственного руководителя. На практике она позволяет разработать технологию, т.е. способ достижения, управляет мыслительной деятельностью в необходимом направлении.

Далее перейдем к вопросу методов адаптации, они объединяют применяемые технологии, а также систематизируют их. Применяя теорию управления, можно выделить такие методы адаптации торгового персонала, как:

планирование адаптации торгового персонала;

контроль адаптации торгового персонала;

мотивация адаптации торгового персонала;

организация адаптации торгового персонала.

Тем самым адаптация торгового персонала становится объективным процессом. Далее целесообразно рассмотреть их более детально с включением примеров, используемых технологий.

Метод планирования адаптации торгового персонала предполагает генерализацию планирования данного процесса. Необходимость планирования деятельности выражена в теории менеджмента, теории организации и многих других. Поэтому бесспорным остается целесообразность его применения, но относительно процесса адаптации, на практике присутствует противоположная негативная ситуация, т.е. он не используется в полной мере. В то же время, проведя четкое планирование деятельности, можно снизить ресурсоемкость, повысить эффективность процесса, а также итогового результата. Планирование адаптации торгового персонала необходимо инициировать (начинать) в момент окончательного выбора кандидата. Кроме того, определение времени реализации всего процесса и его составных элементов приносит положительные результаты. Поэтому закономерно четко определить время начала адаптации, ее завершения и реализации каждого из этапов.

Одной из распространенных технологий в рамках метода адаптации является составление плана адаптации сотрудника. С его помощью формулируются и описываются этапы адаптации, время их реализации, необходимые ресурсы, ответственные, форма конечного контроля.

Метод контроля адаптации торгового персонала заключает в себе технологии, позволяющие реализовать контроль данного процесса. Он может быть произведен в различных формах. Выделяют формальные виды контроля, требующие официального ответа, ведения документации, и неформальные, не требующие предоставления в отчете, например выводы, к которым пришел специалист по управлению персоналом, но не счел целесообразным их фиксировать.

Одной из технологий контроля может быть четкая фиксация на бумажных или электронных носителях информации. Это приводит к тому, что систематизируются предпринимаемые действия, а именно возникает возможность их проверки и сопоставления.

Метод мотивации адаптации торгового персонала основан на необходимости повышения эффективности процесса адаптации, например с помощью его мотивации. Необходимо выделить материальную и нематериальную мотивации процесса адаптации. Материальная составляющая использует финансовый ресурс. Примером применения технологии материальной мотивации является назначение надбавки за успешность прохождения адаптации. По нашему мнению, в рамках адаптации нецелесообразна реализация материальной мотивации, так как внимание кандидата будет сконцентрировано на достижении корыстных личных интересов, а не на действительной цели адаптации в организации.

Наиболее результативно применение технологий нематериальной адаптации, отличительной чертой которых является опора на нефинансовые, личные корыстные цели. В качестве примеров технологий нематериальной мотивации, приведем следующие:

1) афиширование достижений сотрудников. Здесь в различных формах, например на страницах корпоративной газеты, информационного листка, плаката, должны быть широко представлены сотрудники, достигшие больших по сравнению с другими работниками результатов деятельности. Здесь используется такой психологический метод, как борьба за лидерство, заключающийся в естественном желании человека быть первым, достигать лучших результатов по сравнению с другими. Предав широкой огласке достижения лучших сотрудников, руководитель подвигает других попытаться приблизиться к таким же результатам;

2) поздравление с различными, торжественными событиями, важными для кандидата;

3) информирование о сотрудниках, неэффективно осуществляющих свою трудовую деятельность;

4) символические переходящие знаки отличия лучшему сотруднику;

5) похвала, например устная или письменная, осуществляемая на массовых мероприятиях или при личном контакте с сотрудником.

Метод организации адаптации торгового персонала предполагает использование технологий непосредственного организующего воздействия на процесс адаптации.

В качестве примера, технологии организации процесса адаптации можно привести назначение наставника. Под «наставником» понимается сотрудник, осуществляющий большой опыт трудовой деятельности в организации, осуществляющий непосредственное оперативное управление адаптацией нового сотрудника. Это позволяет осуществить наиболее полную и эффективную передачу профессиональных, личностных знаний и умений, специфичных для конкретной организации. Разумеется, что сотрудника, осуществляющего наставничество, необходимо предварительно проинформировать об этом и получить от него согласие на участие в данном процессе.

Рассмотренное методологическое и технологическое разделение выведено из практики деятельности торговых организаций и теорий. В силу ограниченности рамок данного издания оно представлено в узкой, концептуальной форме, не исключающей возможности практического применения. Предполагается, что в ее рамках специалистом по управлению персоналом, непосредственным руководителем осуществлены самостоятельное дополнение, доработка или разработка. Все вышесказанное позволит систематизировать процесс адаптации, а также выработать эффективную методологию управления им.

Процесс адаптации предполагает конечность, а соответственно, необходимость оценки результативности. К некоторым критериям, позволяющим понять, что процесс адаптации прошел эффективно, относятся:

- трудовая деятельность нового сотрудника, являющаяся для него закономерной, нормальной, а именно снижение нервозности, неуверенности в себе;

- получение новым сотрудником необходимого объема знаний и умений для выполнения эффективных трудовых обязанностей;

- соответствие нового сотрудника всем установленным в организации правилам и нормам поведения;

- мотивирование нового сотрудника к профессиональному и личностному росту;

- чувство морального удовлетворения от выполнения сотрудником трудовой деятельности;

- полная ассимиляция нового сотрудника с коллективом, так как. нормальные отношения со всеми сотрудниками.

Итак, в течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала. [10. Стр. 79]

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация -- это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

- объективные показатели -- уровень и стабильность количественных показателей труда;

- субъективные показатели -- уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели: составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих.

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечнососудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др. К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации. Примерный вопросник представлен в Приложении 3.

Таким образом, адаптация представляет собой технологию, то есть строгую последовательность определенных действий, направленных на достижение определенного результата.

Для того, чтобы понять, что собой представляет процесс адаптации в других странах, необходимо рассмотреть, проанализировать этот процесс на примере наиболее развитых стран мира, и сравнить их с российским опытом адаптации персонала. Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10--12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах -- неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о не испорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки -- адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода -- двух месяцев.

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый «корпоративный дух» фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.

Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы -- от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.

В Германии существует Закон «О правовом режиме предприятия», который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомиться с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др.

Для сравнения рассмотрим российской опыт адаптации персонала. Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда.

Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании адаптации, ее формах и возможностях в условиях рынка.

В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства кадров. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в административных районах, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты.

В результате лишь 15--20% выпускников школ выбирали профессию, связанную с полученными в школе навыками. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных городах созданы хозрасчетные центры по трудоустройству, переобучению и адаптации персонала.

Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

И так, адаптация - необходимый этап в жизни человека, который составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. Поэтому организация рассматривается как группа людей с общими целями. Того, что люди не могли бы добиться порознь, они достигают в организации.

Быстрое приспособление к организации человек может достичь с помощью адаптации.

Задачи адаптации:

­ повышение эффективности организации и трудовой деятельности сотрудника;

­ снижение возможности увольнения сотрудника;

­ формирование у сотрудника лояльности к организации;

­ снижение тревожности у сотрудника;

­ формирование у сотрудника чувства удовлетворенности работой;

­ повышение прибыли.

Процедуры адаптации призваны облегчить вхождение новых сотрудников в организацию.

Методы адаптации: планирование; контроль; мотивация.

Для успеха адаптации человека необходимо точно диагностировать социально-психологический климат, подбирать персонал, который может успешно вписаться в данные условия.

Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме адаптации кадров. Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления адаптацией, не позволяет устранить организационные недостатки в практике адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

3. МЕТОДЫ АДАПТАЦИИ ЧЕЛОВЕКА К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ОКРУЖЕНИЮ

3.1 Характеристика деятельности кафе «Пончо»

Кафе «Пончо» - предприятие общественного питания, предназначенное для производства и реализации блюд в ограниченном ассортименте, а также разнообразных холодных напитков, мучных и кондитерских изделий, сладких блюд

Цель деятельности кафе «Пончо» - оказание услуг и извлечение прибыли путем удовлетворения общественных потребностей.

Помимо основной деятельности кафе оказывает ряд дополнительных услуг - сопровождение клиента до машины, вызов такси, обслуживание по предварительным заказам, реализация сопутствующих товаров.

Кафе расположено по адресу: г. Ижевск, Октябрьский район, улица К.Маркса, д. 272 Б.

Основной зоной деятельности кафе является центр города, где проходят маршруты общественного транспорта (трамвай № 1,2,4,7; автобус № 14, троллейбус № 6 и 9).

Рядом с кафе расположен жилой микрорайон и здания административного значения. Отсюда можно сделать вывод, что существующий постоянный поток потенциальных посетителей позволяет существенно увеличить товарооборот.

При достаточно жесткой конкуренции кафе удерживает средние цены, что в свою очередь привлекает большее количество посетителей. Следовательно, торговая политика кафе направлена на завоевание рынка, прежде всего широтой ассортимента и удержанием средних цен на предлагаемую продукцию.

Кафе «Пончо» относится к первой категории. Его зал рассчитан на одновременное обслуживание 25 человек.

Часы работы кафе: ежедневно, с 10.00 до 23.00; без обеда.

Применяется обслуживание официантами.

Организационная структура управления

Управление предприятием - сложный процесс. Оно должно обеспечивать единство действий и целенаправленность работы коллективов всех подразделений предприятия, эффективное использование в процессе труда разнообразной техники, взаимоувязность и координированную деятельность работников. Следовательно, управление можно определить как процесс целенаправленного воздействия на производство для эффективного его осуществления.

Главная задача управления предприятием - обеспечение максимальной прибыли.

Организационная структура управления кафе «Пончо» представлена в Приложении 4.

Кафе имеет функциональную структуру управления. Эта структура обеспечивает единство распоряжения в системе управления.

Руководство текущей деятельностью кафе осуществляет исполнительный директор, который назначается и освобождается от должности Советом учредителей кафе «Пончо».

Директор кафе самостоятельно определяет порядок приема и увольнения работников. Формы, системы и размер оплаты труда, распорядок рабочего времени, порядок предоставления выходных дней и отпусков работникам определяются директором в соответствии с его компетенцией.

Все вопросы разграничения функции, прав и обязанностей между работниками отражаются в должностных инструкциях работников.

Рассмотрим характеристику рабочих мест повара:

- рабочее место имеет полный комплект инвентаря, упаковочного материала, которые расположены в определенном месте;

- на рабочем месте обеспечен свободный доступ к каждому блюду;

- рабочее место оборудовано с учетом эргономических требований;

- освещение равномерное, достаточно интенсивное, но не ослепляющее.

Особенности организации рабочего места повара зависят от ассортимента реализуемых блюд, от характера выполняемых трудовых операций.

При организации рабочего места для поваров созданы максимальные удобства. Это способствует:

- рациональному использованию производственных площадей;

- эффективному использованию оборудования;

- обеспечению высокой культуры обслуживания.

По своему ассортименту, кафе можно отнести к кафе со средним ассортиментом. У него около 80 наименований блюд и напитков в дневное время и 60 наименований в ночное.

По ассортименту блюд можно сказать, что он достаточно широкий и включает в себя продукты питания от полуфабрикатов до готовой продукции.

Общая характеристика кафе представлена в Приложении 5.

Проанализировав общую характеристику кафе «Пончо» можно отметить, что организация отталкивается от желаний и нужд потребителей, как самого важного объекта в рыночной системе.

На сегодняшний день кафе «Пончо» - это стабильное, устойчивое, динамично развивающаяся организация.

Основной задачей кафе является обеспечение высокого качества приготовляемой пищи.

В соответствии с основной задачей на основе предпринимательской деятельности, кафе организует и осуществляет следующие услуги:

- услуги питания;

- услуги по изготовлению кулинарной продукции и кондитерских изделий;

- услуги по организации потребления и обслуживания;

- услуги по реализации кулинарной продукции;

- услуги по организации досуга;

- прочие услуги.

Любое предприятие не может функционировать без персонала.

Структура численности кафе представлена в Приложении 6.

По структуре численности можно сказать следующее:

- основные работники (повара, пекари, обвальщики);

- вспомогательные работники (рубщики, фасовщики, наладчик холодильного оборудования, электрик, грузчик, прачка);

- специалисты - технолог, бухгалтер, бухгалтер-калькулятор;

- руководители - директор, завпроизводством,.

В целом, за два года численность персонала увеличилась на 3 человека. Увеличение численности персонала произошло практические по всем категориям, кроме руководства.

Специалисты работают по стандартному графику - 8 часов, в неделю с двумя выходными, основные работники и вспомогательный персонал работают по сменному графику, бригадами, через неделю по 11-12 часов в день. Предусмотрен перерыв на отдых в середине рабочего дня.