- ответ «скорее да, чем нет» больше распространен среди монтажников, из-за сравнительно меньшей востребованности данной специальности, превышения предложения данной профессии над спросом на рынке труда в настоящее время;

- не устраивает работа трех человек или 15% от численности бригады каменщиков (7,15% от общего объема выборки). Эту ситуацию, скорее всего, можно объяснить высоким и устойчивым спросом на данную специальность, т.е. высокой заработной платой, а отсюда вытекает формирование завышенных требований со стороны рабочих;

- как положительный, стоит отметить тот факт, что больше 80% опрошенных работа на данном предприятии вполне устраивает и привлекает.

При ответе на вопрос о согласии на освоение смежной/новой специальности были получены следующие результаты:

- в целом больше 50% опрошенных не хотят переобучаться;

- 90% каменщиков не согласны на переобучение из-за востребованности профессии и уровня оплаты труда по сравнению с остальными строительными профессиями;

- большинство монтажников согласны на переобучение в силу вышеуказанных причин.

Исследование показало явное разделение результатов по бригадам, в связи с чем можно предположить, что наибольшее сопротивление предстоящим изменениям окажет бригада каменщиков.

Учитывая то обстоятельство, что порядка 30% опрошенных абсолютно не готовы принять нововведения, т.е. следует ожидать определенного сопротивления, вопрос №3 анкеты бал нацелен на выявление неформальных лидеров в каждой бригаде для реализации второго пункта программы по внедрению инновация на предприятии в соответствии с реформой ЖКХ.

Для этого была проведена социометрическая проба «Поручитель».

Данная методика позволяет выяснить положение человека в межличностных отношениях, изучить структуру этих отношений. Опрашиваемым предлагают ответить на вопрос: «У кого из Вашей бригады Вы согласились бы стать поручителем при сумме кредита не менее 300 тыс. руб.?». Для получения более достоверных результатов выбор предлагается ограничить тремя фамилиями, расположив их по мере убывания предпочтения. Если человек не может назвать больше одной фамилии, он должен написать «не знаю». Анкета обязательно подписывается. Для обработки анкет применяется матрица. После первичной обработки анкет проводят анализ данных, выделяя: Лидеры и звезды (5-6 выборов); предпочитаемые (3-4 выбора); пренебрегаемые (1-2 выбора); изолированные (0 выборов). Микрогруппы работников, избравших друг друга. Для определения групп составляется матрица на основе первой, по мере проведения анализа взаимных выборов.

Исследование проводилось по каждой бригаде, для чего всем работникам были присвоены порядковые номера: каменщики - №№1-20; монтажники - №№21-42.

2. Анализ результатов социометрической пробы «Поручитель». Результаты и микрогруппы указаны в таблицах 2-5.

Таблица 2 - Результаты социометрической пробы «Поручитель» бригада каменщиков

Выбор	01	02	03	04	05	06	07	08	09	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20
01				х						х
02			х			х							х
03		х									х									х
04								х						х					х
05						х				х	х
06		х					х				х
07								х		х			х
08		х					х													х
09		х								х								х
10		х					х	х
11						х	х						х
12								х							х					х
13						х	х				х
14	х			х				х								х	х
15	х					х										х		х
16	х							х						х
17															х				х	х
18	х															х			х
19			х									х	х
20		х														х
Полученный	4	6	2	2	-	5	5	6	-	4	4	1	4	2	2	4	1	2	3	4
Взаимный	-	2	1	2	-	2	3	1	1	1	2	-	2	1	-	1	1	-	1	1

После первичной обработки в бригаде каменщиков были выделены типы:

1. Лидеры или «звезды» - 4 человека (02,08,06,07);

2. Предпочитаемые - 7 человек (01,10,11,13,16,20,19);

3. Пренебрегаемые - 7 человек (03,04,14,15,18,12,17);

4. Изолированные - 2 человека (05,09).

Таблица 3 - Микрогруппы в бригаде каменщиков

ИНН	02	03	06	11	13	07	08	10	04	14	09	16	20	17	19
02		х	х
03	х
06	х			х
11			х		х
13			х			х
07					х		х	х		х	х
08						х			х			х
10						х			х
04										х			х
14
09														х
16													х
20															х
17
19
Не попали в группировки 01, 05; 12; 15; 18.

Таблица 4 - Результаты социометрической пробы «Поручитель» бригада монтажников

Выбор	21	22	23	24	25	26	27	28	29	30	31	32	33	34	35	36	37	38	39	40	41	42
21				х								х								х
22			х			х							х
23		х									х
24								х						х
25						х				х	х											х
26		х					х				х
27								х		х			х
28		х					х													х
29		х								х												х
30		х					х	х
31						х	х						х
32								х							х							х
33						х	х				х
34	х			х				х
35					х															х
36							х							х								х
37	х							х														х
38															х				х		х
39	х															х						х
40		х														х
41	х																		х
42					х	х
Полученный	4	6	1	2	2	5	6	6	-	3	4	1	3	2	2	2	-	-	2	3	1	6
Взаимный	-	2	1	1	-	2	3	1	-	1	2	-	2	1	-	-	-	-	-	-	-	1

После первичной обработки в бригаде монтажников выделились типы:

1. Лидеры или «звезды» - 5 человек (22,28,26,42,27);

2. Предпочитаемые - 5 человек (21,31,30,33,40);

3. Пренебрегаемые - 9 человек (24,25,34,35,36,39,23,32,41);

4. Изолированные - 3 человека (29,37,38).

Таблица 5 - Микрогруппы в бригаде монтажников

ИНН	22	23	26	24	34	27	28	30	33	35	40	42
22		х	х
23	х
26	х									х
24					х
34				х
27							х	х	х
28						х
30						х
33						х						х
35											х
40										х		х
42									х		х
Не попали в группировки 01, 09; 11; 12; 15, 16, 17, 18; 20.

В результате анализа межличностных отношений была определена неформальная структура каждой бригады. Были выявлены «звёзды» и «отверженные». Деление на микрогруппы в данном случае можно объяснить работой в одних формальных группах, «проживанием по соседству», наличием родственных отношений. При этом работники, не получившие выбора отличаются стеснительностью, с сотрудниками общаются мало, у некоторых из них наблюдается низкая трудовая мотивация (05,09,38).

Методика позволила выявить эмоциональных (неформальных) лидеров в коллективе, наиболее активно участвующих в жизни организации, не имеющих особых проблем в общении с окружающими (02,07,27,42).

В каждой бригаде выявлено несколько неформальных лидеров (К - 4; М - 5) вокруг которых сформировались определенные группы «по интересам». Высокой степенью доверия в каждой бригаде пользуются несколько человек (К - 2; М - 1). При этом следует отметить совпадение их роли неформальных лидеров с официально занимаемой должностью (бригадиры).

Таким образом, были выявлены те работники, на которых следует направлять основные усилия при проведении изменений на предприятии. Для оценки степени их влияния на работников в каждой бригаде в анкету были введены вопросы №4 и №5.

Полученные результаты отражены в таблице 6 и рисунках 3-4

Таблица 6 - Опрос по степени доверия неформальным/формальным лидерам в бригадах

«Доверите ли Вы распределение КТУ в Вашей бригаде бригадиру?»	«Доверите ли вы бригадиру быть представителем коллектива при заключении нового трудового соглашения?»
Вариант ответа	Каменщики	Монтажники	Вариант ответа	Каменщики	Монтажники
Да	17	19	Да	17	20
Нет	2	2	Нет	2	1
Итого	20	22	Итого	20	22



Рисунок 3 - «Доверите ли Вы распределение КТУ в Вашей бригаде бригадиру?»



Рисунок 4 - Доверите ли вы бригадиру быть представителем коллектива при заключении нового трудового соглашения?

Отсюда следует вывод, что формальные лидеры - бригадиры, выступая в роли неформальных лидеров, имеют высокую степень доверия в вопросах труда и заработной платы, а, соответственно, оказывают сильное влияние на общий настрой коллектива.

Второй тест направлен на выявление возможного сопротивления изменениям среди работников ООО «Строительно-монтажное управление 11». Разработанная анкета «Принятие нововведений» состоит из 12 противоположенных утверждений об основных характеристиках восприятия инноваций, которые ранжируются по трем критериям: противоборство, сотрудничество, уступка.

Ключ к анкете

Тактика/№ вопроса	Противоборство	Сотрудничество	Уступка
1		б	а
2	а		б
3	а		б
4	а		б
5		а	б
6	а	б
7		а	б
8	а	б
9	б		а
10		а	б
11	а	б
12	б	а

В результате проведенного опроса и обработки данных были получены следующие результаты (табл. 7).

Бригада	Противоборство	Сотрудничество	Уступка	Итого
Каменщики	15	2	3	20
Монтажники	4	3	15	22
Итого	19	5	18	42

Таким образом, явно сопротивляться предполагаемым изменениям на предприятии (в связи с реформированием ЖКХ) будет 19 человек из опрошенных 42 или 45,24%, в основном это каменщики.

На сотрудничество нацелены только 5 человек или 11,91%, чего для успешного проведения инноваций явно недостаточно. Скорее всего, уступят и не предпримут активных действий 18 человек или 42,85% опрошенных. Следует отметить, что монтажники более терпимо относятся к нововведениям при условии сохранения их доходов.

В процессе диагностики подразделений был применен метод включенного наблюдения. Анализируя поведение испытуемых, их фразы, обращенные друг к другу, можно сказать, что полученные в результате исследования данные достоверны и сомнения не вызывают.

2.3 Исследование социально-психологического климата в коллективе предприятия ООО «СМУ 11»

Исследование проводилось на базе предприятия ООО «СМУ 11». В обследование были включены работник трёх подразделений: монтажники (А), охрана (Б), каменщики (С). Выборка проведённой диагностики составила: 41 работник. В их числе 3 (7,3%) женщины. Все изученные сотрудники работают не меньше 3 лет на предприятии. Основными задачами проводимого экспресс - обследования стали: выявление основных компонентов, характеризующих социально-психологический климат (СПК) коллектива; определение стадии развития, на которой находится данный коллектив; анализ расстановки сотрудников и микрогрупп в данном коллективе; анализ уровня конфликтности групп и эмпатии в отношениях между их членами.

В проведённом исследовании были использованы следующие методы и методики: наблюдение, анкетирование, тестирование: методика Б. Такмена «Психологический климатический круг (ПКК)» Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. - М.: ААиИ «Тандем», изд-во «ЭКМОС», 2000. - С. 161-163; Социально-психологический климат в служебных коллективах. Методическое пособие/ Под общ. ред. М.И. Марьина, Е.А. Мешалкина. - М.: ЦОКП МВД РФ, 2001. - С. 32-36., экспресс-социометрия «Социум - коллектива» (стандартизация Г.Л. Гурова) Гуров Г.Л. Спецкурс: «Проектирование профессиональной деятельности психолога». -Брянск: БГУ, 2002. - С. 17-18. и тест «Самооценка по методу Дембо - Рубинштейна» Методики психодиагностики в учебно-воспитательном процессе/ Сост. Гришин В. В., Лушин П. В. - М.: ИКА "Москва", 1990.. - С.35-36. . Опрос носил анонимный характер.

Методика Б. Такмена «Психологический климатический круг состоит из 10 противоположенных утверждений об основных характеристиках коллектива, которые ранжируются по 7 бальной системе. По итогам определяются уровни развития СПК, характер межличностных отношений и деловой активности. После анализа результатов диагностики, полученных с помощью методики Б. Такмена «ПКК» была построена гистограмма (см. схему № 1 приложений). Из гистограммы следует, что большинство сотрудников А - 14 (82%) полагают, что их подразделение отвечает характеристикам 1 стадии, то есть по Б. Такмену находится на стадии: «Группа-коллектив». Однако каждый шестой монтажник или 18% опровергают мнение большинства, обоснованно относя его ко 2 стадии: «Группа-конкуренция». Более дифференцирована оценка коллектива у охранников. Большинство - 6 (74%) посчитали, что охрана - это: «Группа-коллектив», то есть 1 стадия развития. Однако по 1 человеку (13%) не согласились с ними, считая что их коллектив отвечает характеристикам 2 стадии: «Группы-конкуренции» или даже 3- «Группа-конгламерат». Личный состав бригады каменщиков не сомневается, что их коллектив находится на 1 - самой высшей стадии развития. В приложениях приводится характеристика 3-х вышеназванных стадий коллектива и соответствующий им СПК.

Результаты методики «Самооценка по методу: Дембо - Рубинштейна». Испытуемым был предложен бланк с 8 группами качеств и свойств личности, которые необходимо было оценить у себя по 9-бальной системе. Вычисляемые по тесту уровни самооценки характеризовалась как «завышенная», «нормальная» и «сниженная». Итоговые результаты методики представлены в виде гистограммы №2 (приложения). Из гистограммы видно, что показатели заниженной самооценки отсутствуют. Сотрудники подразделений А, Б, С в большинстве своём имеют нормальную самооценку - 64%, 50%, 76% соответственно. Завышенная самооценка наблюдается у 36% монтажников, 24% охранников. Тот факт, что 50% каменщиков имеют завышенную самооценку, может означать как их здоровые честолюбивые устремления, так и некоторую самопереоценку своего «Я», что в данной профессии просто недопустимо.

Результаты анкеты удовлетворённости работой на исследуемом предприятии приведены в п. 2.2. работы.

Данные по экспресс - тесту «Социум коллектива». Методика предназначена для выявления социально - психологического климата в коллективе, а также для определения желаемых и нежелательных личностных контактов среди сотрудников. Всех испытуемых просили оценить состояние основных социально-психологических показателей в коллективе подразделения и на предприятии по следующей 4-х бальной системе: 5 - отличные; 4 - хорошие; 3 - удовлетворительные; 2 - неудовлетворительные. Обработанные и сгруппированные результаты опроса всей выборки сведены в табличную схему (см. таблицу №3). Полученные данные по большинству показателей говорят о наличии в целом хороших оценок членов коллектива по важнейшим характеристикам социально-психологического климата своих служебных подразделений и предприятия. Вместе с тем до трети опрошенных не удовлетворены в полной мере состоянием межличностного общения в коллективах и оценкой авторитета коллектива в глазах клиентов.

Выводы по результатам исследования

В процессе диагностики подразделений был применён метод включённого наблюдения. Анализируя поведение испытуемых, их фразы, обращённые друг к другу, можно сказать, что данные о стадиях развития коллектива достоверны и сомнения не вызывают.

В процессе диагностики подразделений был применён метод наблюдения. Анализируя поведение испытуемых, их фразы, обращённые друг к другу, можно сказать, что данные о стадиях развития коллектива достоверны и сомнения не вызывают. Известно, что конфликтные ситуации имеют место в неразвитых коллективах и с интенсивным размахом могут усугубляться, не находя разрешения и не допуская компромиссов. Огромную роль в разрешении конфликтов, конечно же, играют лидеры, как формальные, так и неформальные, пользующиеся авторитетом у своих сослуживцев. Лидеры коллектива ООО «СМУ 11» придерживаются демократического стиля руководства, а это значит, что здесь компромиссные решения находятся быстрее и охотнее, ведь демократы - это люди, которые рассматривают все разумные и неразумные доводы, предлагают обсуждать все спорные вопросы, высказывают идеи, которые помогают оппонентам решать споры без ущерба для какой-либо стороны. Имея нормальную самооценку, такие люди обычно не застревают в конфликтах и не живут ими.

Подразделения оценивали СПК в коллективе. Эти оценки показывают, что атмосфера здесь хорошая и стабильная, хотя и не отличная. Но ни один трудовой коллектив не может похвастаться отличным СПК - такая ситуация может быть только в идеале. Проведённое исследование доказало, что в хорошо развитом коллективе число конфликтных ситуаций снижается до минимума, а если таковые всё таки возникают, то группа обладает достаточно большим потенциалом для возможности быстрого и эффективного урегулирования конфликтных ситуаций. Уровень конфликтности и жизнеспособности в коллективе во многом зависит от стадии его развития, баланса межличностных отношений и деловой активности, стиля руководства им и степени удовлетворённости занимаемой деятельностью и служебными обязанностями каждого члена группы. Эти данные во многом подтверждаются и адекватной самооценкой большинства обследованных сотрудников милиции. Она составила 64% по всей выборке.

Профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном поле зрения администрации организации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за разработку мотивационной политики, а также методов организации труда.

Отсутствие внимания к решению названных вопросов может стать причиной возникновения конфликтных ситуаций, с большей долей вероятности перерастающих в конфликты. Вместе с тем проработка перечисленных вопросов являются залогом преодоления конфликтных ситуаций на их начальном этапе. Причем такое решение будет конструктивным, направленным на развитие системы управления организацией и не позволит конфликтной ситуации перейти в деструктивную, эмоциональную стадию конфликта.

2.4 Направления разрешения конфликтных ситуаций в ООО «Строительно-монтажное управление 11»

При условии реализации концепции реформирования ЖКХ в отношении предприятия ООО «Строительно-монтажное управление 11» произойдут следующие изменения, напрямую касающиеся системы управления персоналом:

- повышение требований к качеству законченных строительством объектов - в результате реализации Концепции появляется конкретный собственник - покупатель жилья, который в первую очередь интересуется качеством приобретаемого жилья. Посредством объединения собственников возникает определенное сообщество (например ТСЖ), представляющее интересы и реализующее требования собственников жилья. В свою очередь строительная организация повышает требования к качеству работ и профессиональному уровню рабочих.

- повышение требований к профессиональной подготовке и уровню компетентности управленческих кадров, в связи с постоянно растущим уровнем конкуренции на рынке строительного производства, рынке труда и рабочей силы. С одной стороны рабочие напрямую заинтересованы в повышении своей профессиональной подготовки, т.к. это приводит к повышению их разрядов, а соответственно и доходов рабочих. Но с другой стороны повышение требований к качеству не позволяет увеличить скорость производства строительных работ, что обуславливает снижение уровня благосостояния рабочих, т.к. уменьшает величину сдельной части заработной платы рабочих;

- ускорение сдачи объектов строительства в эксплуатацию с соответствующим изменением трудового режима. В результате реализации Концепции муниципалитеты получили возможность индексировать стоимость аренды муниципальных площадок под строительство объекта до его полной сдачи, то есть строительным организациям приходится ускорять сроки сдачи объектов, а также ускорять оборачиваемость своих оборотных активов для получения дополнительного дохода за счет высвобождения средств и снижения негативного влияния инфляции, уровень которой в отрасли выше среднего уровня в несколько раз. Все это может привести к изменению трудового режима: введение посменной работы и «плавающих» выходных, организация работы вахтовыми методами.

- повышение требований к профессиональной подготовке рабочих (внедрение инновационных и ресурсосберегающих технологий, в частности переориентация строительного рынка на здания и сооружения из монолитного бетона). Такая переориентация рынка приведет к изменению характера ручного труда, например к снижению потребности в каменщиках

В результате всех этих изменений и основываясь на результатах вышеприведенного исследования, следует отметить высокий уровень ригидности испытуемых - порядка 80% из них не готовы к изменениям в строительной отрасли. Можно предложить следующую систематизацию причин сопротивления, позволяющую в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям, и выявить причины этого сопротивления. Основные результаты их исследования изложены в табл. 8.

Таблица 8 - Причины сопротивления изменениям

Причина	Результат	Реакция
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь в результате изменений	«Политическое» поведение, оппозиция
Неправильное понимание целей стратегии	Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений	Слухи
Различная оценка последствий осуществления стратегии	Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации	Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям	Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями, чтобы приспособиться в грядущим изменениям	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

Можно также выделить 8 факторов преодоления сопротивления изменениям.

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации: принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения; демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.

Фактор 2: значение авторитета руководителя: наличие достаточного авторитета -- формального или неформального; обладание достаточными властью и влиянием.

Фактор 3: предоставление информации группе: соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.

Фактор 4: достижение общего понимания: общее понимание необходимости изменений; участие в поиске и трактовке информации.

Фактор 5: чувство принадлежности к группе: общее ощущение причастности к изменениям; достаточная степень участия.

Фактор 6: авторитет группы для ее членов: согласованная групповая работа для снижения противодействия.

Фактор 7: поддержка изменений лидером группы: привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).

Фактор 8: информированность членов группы: открытие каналов связи; обмен объективной информацией; знание достигнутых результатов изменения.

Таким образом, на основании вышеприведенного исследования можно сформулировать следующие выводы:

- повышение требований к качеству законченных строительством объектов в свою очередь в строительной организации повышает требования к качеству работ и профессиональному уровню рабочих,

- постоянно растущий уровень конкуренции на рынке строительного производства, рынке труда и рабочей силы влечет за собой повышение требований к профессиональной подготовке и уровню компетентности управленческих кадров,

- необходимость в условиях реализации реформы ЖКХ ускорения сдачи объектов строительства в эксплуатацию с соответствующим изменением трудового режима: введение посменной работы и «плавающих» выходных, организации работы вахтовыми методами.

- повышение требований к профессиональной подготовке рабочих (внедрение инновационных и ресурсосберегающих технологий, в частности переориентация строительного рынка на здания/ сооружения из монолитного бетона).

Такая переориентация рынка приведет к изменению характера труда, например, к снижению потребности в каменщиках и монтажниках. Поэтому основное предложение заключается в переобучении монтажников в плотники-бетонщики для их занятости на перспективном монолитном строительстве, а также в связи с прогнозируемым сокращением их занятости.

Кроме того, можно предложить вахтовый метод работы, который позволяет значительно сократить расходы на использование машин и механизмов, сократить количество инвентаря и инструментов. При этом организация работы вахтовым методом способствует более полному использованию фонда рабочего времени, что в свою очередь повышает производительность труда (за счет сокращения времени простоя) и как следствие благосостояние рабочих. Увеличение зависимости переменной части заработной платы рабочих от объема произведенных работ окажет на них положительное стимулирующее воздействие.

Такой подход к изменениям в организации позволит работникам легче приспособиться к изменениям и нововведениям, улучшит СПК в коллективе, т.к. демонстрирует заботу о людях (гарантированное трудоустройство), а следовательно, повысит возможности службы управления персоналом в сфере влияния на коллектив.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Благодаря существенным установкам на конфликт как отрицательное явление большинство людей считают, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры, и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять. Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом. Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Чтобы эффективно функционировать и развиваться в условиях рынка и конкуренции, организациям необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. При этом каждые 4 или 5 лет нужны крупные перемены в организационной структуре, изменении технологий, выпуске современной продукции и т. д. Значительные изменения неизбежно затрагивают интересы определённого числа её членов и станут источником конфликта. Их предупреждение и урегулирование во многом зависят от методов управления организацией. В обычных условиях силовые методы неэффективны, так как не устраняют источника противоречий и не снимают напряжённости в отношениях. Причинами повышения напряжённости и конфликтных ситуаций (особенно в условиях реформирования организации) могут быть: недостаточная информированность членов организации, ложная или искажённая информация, слух, неопределённость, неуверенность в перспективах, ограниченность в коммуникациях и т. д.

Многие исследователи считают, что будущее в управлении в организации принадлежит внедрению сопричастного менеджмента, который предполагает: вовлечённость и сопричастность всех членов в дела организации; максимально возможное делегирование полномочий сверху вниз; свободу циркулирования технической, экономической и социальной информации; всемирное развитие коммуникаций.

Чтобы избежать острых социальных конфликтов в ходе реформ организации или уменьшить их негативные последствия, руководству организации необходимо подготовить и провести целый ряд соответствующих мероприятий. Например, такие как: - разработать детальный план реформы организации, оповестить всех сотрудников о предстоящей реорганизации и возможных перспективах, организовать открытое обсуждение плана реформирования организации, организовать переподготовку кадров для новых рабочих мест, содействовать в трудоустройстве работников, которым предстоит увольнение, предусмотреть выплату компенсации уволенным работникам, согласовывать свои действия с профсоюзами. Если возникшее противоречие не удаётся разрешить в рамках организации, то конфликтующие стороны могут обратиться за помощью в примирительную комиссию или трудовой арбитраж.

В данной работе были рассмотрены конфликты, методы и пути их разрешения. Основной вывод, который можно сделать - нельзя закрывать глаза на конфликт в коллективе, конфликт необходимо предупреждать, тщательно его проанализировать и сгладить возможные отрицательные последствия.

Список используемой литературы

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 551 с.

2. Анастази А., Урбина С. Психологическое тестирование. - СПб.: Питер, 2001. - 688с.

3. Бурлачук Л.Ф., Морозов С.М. Словарь-справочник по психодиагностике. - СПб.: Питер, 2002. - 528с.

4. Введение в психодиагностику: Учебное пособие. Для студентов средних педагогических учебных заведений /Под ред. К.М. Гуревича, Е.М. Борисовой. - М.: ИЦ Академия, 1999. - 199 с.

5. Вегнер А.Л. Психологическое консультирование и диагностика. В 2-х частях. - М.: Генезис, 2001. - 425с.

6. Выгодский Л.С. Лекции по психологии. - СПб.: Союз, 1999. - С. 3 - 129.

7. Горянина В.А. Психология общения: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. - М.: ИЦ «Академия», 2002. - 416 с.

8. Дмитриев А.В. Конфликтология: Учеб. пособие. - М.: Гардарики, 2001. - 320 с.

9. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: Учеб. пособие для студентов вузов. - М.: Аспект-Пресс, 2003. - 317 с.

10. Кабанченко Т.С. Психология управления: учеб. пособие. - М.: ИД «Форум», 2005. - 369 с.

11. Карпов А.В. Психология менеджмента: учеб. пособие. - М.: Гардарики, 2001. - 584 с.

12. Коломинский Я.Л. Психология взаимоотношений в малых группах. - Минск, 2000. - 364 с.

13. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 511 с.

14. Крыжко В.В., Павлютенков Е.М. Психология в практике менеджера. - СПб.: КАРО, 2001. - 304 с.

15. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. - М.: Отела - Л, 2004 - 360с.

16. Леонов Н.И. Конфликтология: Хрестоматия - 2-е изд., стер. - М.: Московский психолого-социальный институт; Воронеж: Издательство МПО «МОДЕК», 2003 - 304с.

17. Маклаков А.Т. Общая психология. - СПб.: Питер, 2002. - С. 437 - 453.

18. Немов Р.С. Психология: В 3кн. - М.: ГИЦ ВЛАДОС, 1999. Кн. 3. Психодиагностика. Введение в научно-психологические исследования с элементами математической статистики. - 632с.

19. Немов Р.С. Психология: Учеб. для студ. высш.пед. учебн. заведений: в 3 кн. - М.: Изд - во ВЛАДОС, 2004. - Кн. 1. - С. 158 - 165.

20. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение/пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2000. - 448 с.

21. Общая психодиагностика /Под ред. А.А. Бодалева, В.В. Столина. - СПб.:Речь, 2000. - 439с.

22. Основы психологии. Практикум / Ред. Сост. Л.Д. Столяренко. - Ростов н/Д: Изд - во «Феникс», 2000. - С. 268 - 277.

23. Психологическая диагностика: Проблемы и исследования /Под ред. К.М. Гуревича. - М.: МГУ, 1979. - 232с.

24. Райгородский Д.Я. Психология управления: учеб. пособие - Самара: ИД «Бахрах-М», 2006. - 768 с.

25. Рубин Дж.., Пруйт Д., Ким де Сунг. Социальный конфликт: эскалация, тупик, разрешение. - СПб.: прайм - ЕВРОЗНАК, 2002 - 352с. (секреты психологии).

26. Столяренко Л.Д. Психология управления: учеб. пособие - изд. 2-е. - Р нД.: Феникс, 2005. - 512с.

27. Управление персоналом. Учебник для вузов/ под ред. Т.Ю.Базарова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. - 423 с.

28. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Таблица 1. Функции конфликтов

Позитивные функции	Негативные функции
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте	Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	Представление о побежденных группах как о врагах
Стимулирование к изменениям и развитию	Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива
Диагностика возможностей оппонентов	Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»)

Высокий	1. РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА СИЛОЙ (выигрыш-проигрыш)		2. РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА ЧЕРЕЗ СОТРУДНИЧЕСТВО (выигрыш-выигрыш)
Интерес к себе	5. РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА ЧЕРЕЗ КОМПРОМИСС (невыигрыш-невыигрыш)
Низкий	3. УХОД ОТ КОНФЛИКТА (проигрыш-проигрыш)		4. ВОЙТИ В ПОЛОЖЕНИЕ ДРУГОЙ СТОРОНЫ (невыигрыш-выигрыш)

Рисунок 1. Стили разрешения межличностного конфликта

Рис.2. Межгрупповой конфликт



Противоборство	сотрудничество
	КОМПРОМИС
уклонение	уступчивость

Рисунок 3. Межличностные способы разрешения конфликтов

Рисунок 4. Типичные симптомы стресса

Рисунок 5. Причины конфликта

Таблица 2. Факторы, вызывающие стресс

Организационные	Личностные
Перегрузка Конфликт ролей Неопределенность ролей Неинтересная работа	Уход на пенсию Свадьба (развод) Привлечение по суду Увольнение с работы Наказание (выговор) Смерь близкого Переход на другую работу Потеря вложенных в банк средств и т.п.

Схема №1: «Стадии развития коллективов»

Стадии СПК

I

II

III

82%	18%		74%	13%	13%		100%
монтажники		охрана		каменщики
Характер ответов личного состава (в %)

Схема №2: «Характеристика показателей самооценки в подразделениях»

Количество сотрудников (в %)

76%

64%

50%

36%

24%

Зав.	Нор.		Зав.	Нор.		Зав.	Нор.
А		С		Б
Характер ответов работников ООО «СМУ 11»

Таблица № 3. Средние значения оценок СПК в коллективе ООО «СМУ 11»

Показатели	Средние значения оценок
	А	Б	С	Вся выборка
1. Общая оценка СПК	3,9	3,9	4,1	4
2. К работе на предприятии	4,2	4,1	3,9	4,1
3. К авторитету ООО «СМУ 11»	3,9	4,1	3,7	3,9
4. К межличностному общению	3,9	3,9	4,1	4
5. К взаимопомощи	4,1	4,2	4,4	4,2
6. Друг к другу	4,1	4	4,1	4,1
7. К интересам коллектива	4	4,2	4,1	4,1
8. К общему отдыху	4,5	4,1	4,1	4,2
9. Сплочённость группы	3,9	4,1	4,3	4,1

Характеристика стадий развития коллектива

I стадия: «Группа-коллектив». Здесь хорошо проявляются лучшие качества истинного коллектива. Коллеги по службе здесь «светятся» не столько для себя, сколько для коллектива. Каждый стремится почувствовать себя счастливым, если подставит плечо тому сослуживцу кому трудно, нужна помощь и крепкая рука товарищей. Настоящий коллектив где личный состав бескорыстно приходит на помощь, старается принести пользу людям и общему делу.

II стадия: «Группа-конкуренция» Формирующийся коллектив на этой стадии озабочен, чтобы каждый член шел верным путем. В таком коллективе преобладает желание трудиться сообща, помогать друг другу, бывать вместе. Но желание - это еще не все. Дружба, товарищеская взаимопомощь требуют постоянного горения, а не одиночных, пусть даже частых вспышек. В группе есть на кого опереться. Лидеры формальные и неформальные возглавляют актив и часто составляют друг другу здоровую конкуренцию. Эта группа заметно отличается от других микрогрупп своей индивидуальностью. Однако ей бывает трудно до конца собрать свою волю, найти во всем общий язык, проявить настойчивость в преодолении трудностей, не всегда хватает сил у некоторых членов группы подчиниться коллективным требованиям.

III стадия: «Группа-конгламерат» Известно, что конгламерат - это обогащённый материал, который сравнительно легко поддается воздействию, и из него можно лепить самые лучшие произведения. В руках хорошего «мастера», а таким в группе, в коллективе может быть командир или организатор дела, этот материал может превращается в коллектив. Но в конгламерате не мало и «пустой породы», баласта. Благодаря им личный состав может долго оставаться самой обычной группой, если к ней не приложить усилий. Не следует забывать, что когда такой групповой конгламерат окажется в руках неспособного человека, она может принять самые неопределенные формы, в том числе и деструктивные. В группе, находящейся на этой ступени, заметны первые усилия по сплочению коллектива, хотя они и робки, не все получается у организаторов, нет достаточного опыта совместной работы. Скрепляющим здесь звеном являются нормальная дисциплина и требования старших. Отношения разные - доброжелательные, конфликтные. Сотрудники по своей инициативе редко приходят на помощь друг другу. Существуют замкнутые приятельские группировки, которые мало общаются друг с другом, нередко ссорятся. Подлинного мастера - хорошего организатора пока нет или ему трудно проявить себя, так как по-настоящему его некому поддержать.

ТЕСТ «ПОВЕДЕНИЕ В КОНФЛИКТЕ» (опросник К. Томаса)

а) Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

б) Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

а) Я стараюсь найти компромиссное решение.

б) Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных.

а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Я стремлюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

а) Я стараюсь найти компромиссное решение.

б) Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

а) Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

а) Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

б) Я стараюсь добиться своего.

а) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

б) Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться своего.

а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

а) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

б) Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10.а)Я твердо стремлюсь достичь своего.

б) Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11.а) Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

б) Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

12.а) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

б)Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу мне.

13.а) Я предлагаю среднюю позицию.

б) Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

14. а) Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах

б) Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов

15. а) Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить отношения.

б) Я стремлюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряжённости.

16. а) Я стараюсь не задеть чувств другого.

б) Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. а) Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности

18. а) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

19. а) Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

б) Я стремлюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20. а) Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

б) Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас.

21. а) Ведя переговоры, я стремлюсь быть внимательным к желаниям другого.

б) Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. а) Я пытаюсь найти позицию, находящуюся посередине между моей позицией и точкой зрения другого человека.

б) Я отстаиваю свои желания.

23. а) Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желание каждого из нас.

б) Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. а) Если позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь пойти на встречу его желаниям.

б) Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

25. а) Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

б) Ведя переговоры, я стремлюсь быть внимательным к желаниям других.

26. а) Я предлагаю среднюю позицию.

б) Я обычно озабочен тем, чтобы удовлетворить желание каждого из нас.

27. а) Зачастую я избегаю позиции, которая может вызвать споры.

б) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Улаживая ситуацию, я часто стремлюсь найти поддержку у другого.

29. а) Я предлагаю среднюю позицию.

б) Не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

30. а) Я стараюсь не задеть чувств другого.

б) Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно с заинтересованным человеком могли добиться успеха.

Ключ к опроснику К. Томаса

Отметьте, пожалуйста, какую тактику Вы выбрали из каждой пары.

ТАКТИКА	ПРОТИВОБОРСТВО	СОТРУДНИЧЕСТВО	КОМПРОМИСС	ИЗБЕГАНИЕ	УСТУПКА
№ вопроса
1				а	б
2		б	а
3	а				б
4			а		б
5		а		б
6	б			а
7			б	а
8	а	б
9	б			а
10	а		б
11		а			б
12			б	а
13	б		а
14	б	а
15				б	а
16	б				а
17	а			б
18			б		а
19		а		б
20		а	б
21		б		а
22	б		а
23		а		б
24			б		а
25	а				б
26		б			а
27				а	б
28	а	б
29			а	б
30		б			а

Подсчитайте, пожалуйста, сумму набранных Вами баллов по каждой из тактик и нанесите результат на график.

Баллы

12

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

П С К И У Тактика (по заглавным буквам)

Оптимальной стратегией поведения в конфликте считается такая, когда применяются все пять тактик поведения и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов. На графике результат оптимальной стратегии поведения попадает в «коридор», отмеченный штриховыми линиями.

Если Ваш результат отличен от оптимального, одни тактики имеют значения ниже 5 баллов, другие -- выше 7 баллов (сумма равна 30).

Для оптимизации своего поведения в конфликте рекомендуется привести значения всех пяти тактик в интервал от 5 до 7 баллов, то есть реже прибегать к тактике, имеющей завышенные значения, и чаще использовать тактики, имеющие заниженные значения по результатам тестирования.

Специалисты утверждают, что необходимо применение все пяти тактик -- противоборства, сотрудничества, компромисса, избегания и уступки -- в зависимости от конкретных условий конфликтной ситуации.