Психологические особенности влияния руководителя на подчиненных

К числу наиболее часто упоминаемых в различных исследованиях черт личности относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность.

Рассмотрим каждую из этих характеристик в отдельности.

Доминантность или способность влиять на людей. Руководителю необходимо обязательно обладать данной характеристикой, так как трудно представить, как можно эффективно управлять людьми, не оказывая на них влияния. Влияние на людей должно быть основано не только на должностных полномочиях, но и психолого-педагогических особенностях общения руководителя с подчиненными. Влияние должно иметь основой справедливый подход руководителя к подчиненному.

Уверенность в себе. Влияние этой характеристики непосредственно отражается на подчиненных, которые в случае уверенности руководителя ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в завтрашнем дне. Таким образом, определенный психологический комфорт обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания. Неуверенный в себе руководитель не может вызывать доверие и уважение к себе как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителей равного или более высокого ранга.

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Эмоциональная уравновешенность должна проявляться в контроле со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями. Отношения между менеджером и подчиненными должны быть ровными, деловыми и не зависеть от личной симпатии и собственного настроения. Эмоциональная уравновешенность сказывается на эмоциональном состоянии подчиненных. Негативный всплеск эмоций у руководителя может понизить чувство уверенности у подчиненных, следствием этого будет снижение их деловой активности. Работники будут вынуждены бороться с собственными чувствами, а не с рабочими проблемами. Эмоциональная неуравновешенность может подрывать имидж руководителя в глазах деловых партнеров. Но постоянное подавление негативных эмоциональных реакций, сдерживание их способны обернуться неприятными для личности последствиями - неврозами и развивающимися на их основе психосоматическими заболеваниями типа, например, гипертонической болезни или язвенной болезни желудка. Поэтому руководитель должен обратить особое внимание на средства эмоциональной разрядки. Снятие напряжения может происходить во время занятий физическими упражнениями, общение с друзьями и близкими людьми, увлечение всевозможными хобби.

В Японии для эмоциональной разрядки разбивают манекены, изображающие вышестоящих руководителей. Поэтому в последние годы специалисты все чаще говорят о необходимости рациональной организации менеджерского труда, отведение достаточного времени для эмоциональной разрядки руководителей.

Креативность или способность к творческому решению задач. Залогом эффективного руководства является то, способен ли руководитель видеть элементы новизны и творчества в деятельности своих подчиненных, а также поддерживать их начинания.

Стремление к достижению цели и предприимчивость - важнейшие черты современного руководителя. В тесной связи с ними находится склонность личности к риску. Руководитель не должен останавливаться на половине дела, должен быть способен рисковать и просчитывать свой риск. Хороший руководитель занимается бизнесом не столько ради денег, (они являются для него показателем успеха, а не средством обогащения), а, сколько из-за постоянной необходимости концентрации всех умственных способностей для решения бесконечного количества разнообразных проблем. Бизнес для хорошего руководителя является необходимым стимулом и жизненно важной дозой адреналина.

Ответственность и надежность в исполнении заданий. Дефицит этих человеческих качеств мы постоянно ощущаем в повседневной жизни. Руководитель должен предпочитать ситуации, в которых необходимо нести персональную ответственность за принятое решение. Руководитель должен быть ответственным и надежным человеком, так как он является примером и олицетворением идеальной личности у своих подчиненных.

Независимость. Данная характеристика, несомненно, является важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации. Какие бы советы ни принимал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он принимает всегда сам. Чем самостоятельнее ведет себя руководитель, тем больше проявляется его независимость. Но это не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег или подчиненных. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, а также поддерживал это свойство в подчиненных. Но чрезмерная независимость руководителя может перерасти в самодурство и волюнтаризм. Независимость, реализуемая таким образом, способствует снижению эффективности менеджмента.

Общительность. По результатам научных исследований более трех четвертей своего рабочего времени руководитель затрачивает на общение. Поэтому коммуникационные способности у руководителя должны быть достаточно высокими. Многие деловые связи, руководство подчиненными начинается с общения.

1.2.2 Профессиональная этика руководителя

На авторитет руководителя оказывает огромное влияние наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К ним относятся:

Ш демократизм общения руководителя с подчиненными, коллегами по работе;

Ш его доступность, внимательность;

Ш умение создать товарищескую атмосферу доверия;

Ш вежливость и корректность в обращении;

Ш точность и ответственное отношение к данному слову.

Немалое значение играют подтянутость и аккуратность, четкость и организованность в манере поведения. Но внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним нравственным убеждениям руководителя, Только при этом условии нормы служебного этикета может помочь руководителю общаться с людьми более эффективно. Постоянное общение руководителя с подчиненными поднимает его авторитет и уровень доверия к нему, влияет на СПК в коллективе. Примерно 3/4 времени руководителя уходит на общение с исполнителями, а также с выше и ниже стоящими руководителями.

Общительность личности характеризуется легкостью вхождения в контакт с другими людьми, отсутствие замкнутости, изолированности. Причем общительность как качество личности обязательно должно сопровождаться эмоционально-положительным "планом" общения. Человек, легко вступающий в контакт, в деловую связь с другими людьми, но при этом вызывающий у партнеров эмоционально-отрицательный "план" общения, может быть назван контактным, но не может быть назван общительным. В отличие от общительного, контактный человек общается по необходимости, в зависимости от условий и обстоятельств конкретного производства, его общение обязательное, вынужденное.

Противоположным качеством общительности является замкнутость, или необщительность. По результатам проведенных исследований психологи установили, что неправомерным является требование к личности руководителя, сформулированные в общем виде. Например, "руководитель должен быть высокообщительным человеком". Исследования показали, что только конкретные уровни проявления общительности сопровождаются высокими результатами эффективности руководства. Такой эффективности могут добиваться как высокообщительные, так и низкообщительные руководители - в зависимости от индивидуальных способностей подчиненных.

Там, где уровень организованности, сработанности коллектива достаточно высок, низкая общительность его руководителя является не только допустимой, но и даже желательной. Недостаточно высокий уровень развития организованности и сработанности коллектива потребует от руководителя проявление высокой общительности, постоянных организаторских усилий. Поэтому низкая общительность сама по себе не может рассматриваться как отрицательный фактор в деятельности руководителя, тем более что сверхобщительность руководителя мешает работе коллектива, отвлекая большим числом контактов.

Для изучения влияния общительности личности руководителя на эффективность руководством коллективом по производственным и социально-психологическим показателям, психологи изучили около 200 первичных производственных коллективов, бригад, участков промышленных предприятий и их руководителей. Была выдвинута гипотеза: возрастание общительности должно оказывать положительное влияние на производственные и особенно на социально-психологические показатели деятельности руководителей. В результате исследований по определенным методикам и бальным оценкам выделены пять уровней проявления общительности руководителей (по 24-х бальной шкале)

- сверхнизкая (замкнутость) до 4-х балов;

- низкая общительность 5 - 9 балов;

- умеренная общительность 10 - 14 балов;

- высокая общительность 15 -19 балов;

- сверхвысокая чувствительность свыше 20 балов.

Из 200 исследованных руководителей со сверхнизкой общительностью оказалось - 6% руководителей; с низкой - 26,5%; умеренной - 55%; высокой -12,5%; сверхвысокой - 0%. В зависимости от уровня проявления общительности проявляется эффективность руководства по двум направлениям: производственная и социально-психологическая. Оказалось, что высокой производственной эффективности достигают руководители, имеющие 8 - 10 и 14-15 балов общительности, а высокой социально-психологической эффективности, имеющие 6 - 9 и 14 - 15 балов, в зависимости от уровня организованности и сработанности коллектива. Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом. -1997.-№8.

1.2.3 Управленческое общение

Известный менеджер Л. Якокка считает: «Главная причина, по которой способным руководителям не удается карьера, кроется в том, что они плохо взаимодействуют со своими коллегами и подчиненными»¹

Очень часто с уважением отзываясь о руководителе, отмечают его профессионализм, организаторские способности, но реже его человеческие качества. А ведь невнимание, черствость оставляют в душе подчиненных гнетущее чувство обиды, уязвленного самолюбия. Доброжелательное и заботливое отношение руководителя к подчиненному - непременная предпосылка установления с ним нормальных контактов и успешной управленческой деятельности.

Правила общения с людьми:

1. Необходимо проявить интерес к людям, быть внимательным к ним.

2. Нужно уметь давать указания своим подчиненным.

3. Нужно стараться запомнить имена подчиненных и обращаться к ним непринужденно.

4. В служебных отношениях важно развивать и поддерживать чувство личного достоинства каждого работника.

5. Нельзя высмеивать, осуждать людей, нужно уметь ставить себя на место осуждаемых.

6. Умение приветствовать людей также способствует авторитету руководителя.

7. Умение слушать является критерием коммуникабельности.

Культура речи среди правил приличия, имеющих наибольшее практическое значение, играет особую роль. Она предполагает лингвистические умения и навыки, умение подобрать для выражения своих мыслей правильные и нужные слова и построить из них фразы, использование словесных формул вежливости (благодарю, извините и т.д.), оптимальный темп речи, эмоциональную окраску слов, текстов, мимики, стилистическую и орфоэпическую грамотность, богатый лексикон. Речь несвязная, невыразительная, заштампованная не способствует высокой эффективности общения, не убеждает и не оставляет впечатление в душах людей.

Недопустимым элементом речи руководителя является сквернословие.

Для того чтобы научиться хорошо говорить, необходимо, научиться ясно мыслить, а для этого необходимо быть эрудированным, образованным человеком, уметь убеждать, размышлять, анализировать. Нужно владеть техникой речи, постоянно пополнять свой лексикон и практиковаться в ораторском искусстве.

Умение разбираться в людях - одно из важных качеств авторитетного сильного руководителя. Руководителю необходимо знать тех людей, с которыми он находится в контакте, которыми он управляет. Чтобы ближе узнать своих работников, руководитель знакомится с личными делами в отделе кадров. Но изучение документов - это малая доля того, что требуется знать руководителю о людях, так как документы не могут дать полного представления об интеллектуально-психологических способностях и личных качествах подчиненных.

Руководителю нужно знать о них все, что может повлиять на процесс их работы и результаты. Но этими знаниями нужно еще уметь оперировать, чтобы получить надежный прогноз делового поведения работника.

Современная наука располагает методами, которые позволяют измерять в людях необходимое для выполнения определенных работ и использовать эту информацию. (Выявлением индивидуальных особенностей человека занимается такая отрасль науки как психодиагностика). Чтобы применять современные методы психодиагностики, нужна высокая профессиональная выучка. Если руководитель не является профессионалом в области психодиагностики, он должен найти возможность включить в свой штат такого профессионала, организовать специальную психологическую службу, одной из функций которой стало психологически грамотное изучение работников с помощью различных методов и методик.

Метод (способ) изучения деловых и личностных качеств работников отличается от методики изучения тем, что методика - это тот же метод (способ), но специализированный для определенных целей. Например, существует такой метод изучения качеств работников, как метод деловых игр. С помощью этого метода изучаются различные способности к управленческой работе на основе различных методик. Например, существует методика деловых игр "Интеллектуальная зрелость руководителя", "Организационная зрелость руководителя" и т.д.

Руководитель должен ценить самостоятельность и независимость в людях и избегать подхалимов и угодников, которые своим поведением нравственно разлагают не только своих начальников, но и всю атмосферу в трудовом коллективе.

В процессе общения между руководителем и подчиненными важную роль играют проявления эмоций, манеры партнеров, их жесты, мимика и т.д. Каждый жест подобен слову в языке. Слова объединяются в предложения, а согласованные жесты помогают более точно видеть позицию того человека, с которым мы общаемся. "Читая" жесты, мы осуществляем обратную связь.

1.2.4 Организаторские способности руководителя и его умение убеждать

Большое значение в деятельности любого руководителя имеет умение убеждать, т.е. умение добиваться желаемых изменений во взглядах и убеждениях других людей.

Руководитель - это не только хороший специалист, но и организатор труда своих подчиненных. Организовать работу других - это распределить между ними конкретные задания. Такая форма взаимоотношений между начальником и подчиненными называется делегированием полномочий. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования полномочий, зависит эффективность подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы самого руководителя. Он должен научиться делать работу руками своих подчиненных. Делегировать можно ответственность и власть, но при этом не забывать, что если работа не будет сделана, то наказание понесет руководитель.

Делегирование нужно использовать в следующих случаях: 1) когда подчиненный может сделать эту работу лучше, чем руководитель.

При этом не нужно опасаться признания того, что подчиненные в чем-то лучше разбираются. В этом нет ничего страшного для репутации руководителя, тем более, что все равно никто не думает будто руководитель во всем без исключения разбирается лучше всех. Главное - умение с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных; 2) когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой; 3) когда необходимо высвободить время и силы, чтобы заняться важными делами, имеющие первостепенное значение. В это время все остальные задачи должны быть делегированы подчиненным.

Эффективность использования методов делегирования зависит от того, удается ли руководителю избежать следующих ошибок:

1. Неумение объяснять. От того, насколько правильно подчиненный усвоит первичную информацию, зависит, справится ли он с заданием. Поэтому руководитель после объяснения должен выяснить, все ли понял подчиненный. Если при этом он задает вопрос: "Все ли Вы поняли?", то можно быть уверенным, что последует ответ: "Да," если это даже и не так, подчиненному трудно будет признаться в том, что он ничего не понял, чтобы не подвергнуть сомнению свои интеллектуальные способности в глазах руководителя. Поэтому лучше спросить: "Достаточно ли ясно я Вам объяснил?" Такая формулировка вызовет ответную реакцию и подчиненный может сказать: "Да, но кое-что я хотел бы уточнить".

2. Отказ от использования обратной связи. Руководителю нужно найти возможность поприсутствовать на одном из мероприятий, возложенном на подчиненного.

3. Ворчливость руководителя по поводу неудовлетворения от сделанной подчиненным работы действует ему на нервы. Поэтому, прежде чем высказать свое неудовольствие, необходимо сделать конкретные предложения по изменению ситуации.

4. Потери контроля над собой. Руководитель никогда не должен терять контроль над собой даже в тех (обязательно редких) случаях, когда он устраивает разнос подчиненных в целях профилактики.

Эффективность делегирования обеспечивается тогда, когда руководитель четко представляет себе, каких результатов он ждет от подчиненных и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты, а также в какие сроки. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который наряду со строгой дисциплиной является главной предпосылкой эффективного делегирования. Делегирование - это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность, облегчающая работу руководителя. Но оно не снимает с него окончательного решения, т.е. той обязанности, которая и делает его ответственным.

Завоевание авторитета в коллективе, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию «завоевания авторитета». Главное для руководителя - выбрать наиболее приемлемый стиль руководства, наиболее сочетающийся с его личными качествами. Стиль поведения руководителя напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них руководитель добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем. В любом случае стиль авторитетного руководителя должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

2. Эмпирическое изучение влияния руководителя на подчиненных

Выше отмечалось, что одним из проявлений личной активности руководителя коллектива является его стиль руководства. Под стилем руководства мы понимаем «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».

С целью проверки выдвинутой гипотезы нами было проведено исследование двух организаций. Общий объем выборки 30 человек. Следует отметить, что выбранные нами организации относятся к числу сравнительно молодых по времени организации. Организации отличаются друг от друга возрастным составом: в бюджетной организации сотрудники разновозрастные (от 30 до 60 лет); в коммерческой фирме состав коллектива более молодой (от 20 до 30 лет).

Для определения уровня влияния стиля руководства на сотрудничество в коллективе нами были выбраны методы определения межличностностных отношений Лири и опросник для выявления индивидуальных качеств руководителя. При обработке результатов использовались статистические методы.

На этапе статистической обработки данных экспериментальная гипотеза образуется в статистическую - о сходстве и различии групп.

С целью достоверности полученных результатов использовалась компьютерная версия вычисления значения t критерия Стьюдента.

2.1 Методика диагностики межличностных отношений Т. Лири

Данная методика создана Т. Лири, Г. Лефоржем, Р. Сазеком в 1954 г. и предназначена для исследования представителей субъекта о себе и идеальном «Я», а также для изучения взаимоотношений в малых группах. С помощью этой методики выявляется преобладающий тип отношения к людям в самооценке и взаимооценке.

При исследовании межличностных отношений чаще других выдвигаются два фактора: доминирование-подчинение и дружелюбие-агрессивность. Именно эти факторы определяют общее впечатление о человеке в процессе межличностного восприятия. Они названы М. Аргайлом среди основных компонентов при анализе стиля межличностного поведения и по содержанию могут быть соотнесены с двумя из трех главных осей семантического дифференциала Ч. Осгуда: «оценка и сила». По многолетним исследованиям Б. Бейлза, поведение члена группы оценивается по двум переменным, анализ которых осуществляется в трехмерном пространстве, образованных тремя осями: «доминирование-подчинение», «дружелюбие-недружелюбие», «эмоциональность - аналитичность».

Для представления основных социальных ориентаций Т. Лири разработал условную схему в виде круга, разделенного на секторы. В этом круге по горизонтальной и вертикальной осям обозначены четыре ориентации. Сумма баллов каждой ориентации переводится в индекс, где доминирует вертикальная («доминирование- подчинение») и горизонтальная («дружелюбие- враждебность») осей.

Ниже приведены полученные результаты См. Табл. (1-2).

Таблица 1. Диагностика межличностных отношений в коммерческой организации

	Автор-ный	Нез.дом	Агрессивный	Недов.ск	Пок.заст.	Зависимый	Сотрудн	Альтруист
1	13	10	10	9	11	7	7	9
2	4	4	3	4	2	1	4	2
3	0	2	5	6	3	4	0	1
4	5	6	8	6	2	0	2	4
5	4	2	3	2	1	5	5	4
6	6	7	4	4	1	2	2	6
7	4	2	2	3	4	3	2	2
8	2	5	4	3	7	6	8	7
9	7	5	4	7	4	4	4	2
10	4	7	2	3	1	3	8	5
11	9	5	6	1	3	3	8	10
12	11	6	6	2	6	8	5	7
13	5	3	4	3	0	5	8	4
14	5	4	7	8	14	11	11	11
15	6	3	2	3	3	1	4	2
	5,66667	4,733333	4,666667	4,266667	4,133333	4,2	5,2	5,066667

Таблица 2. Диагностика межличностных отношений в бюджетной организации

	Авторный	Нез. дом	Агрессивный	Недов. ск	Пок. заст.	Зависимый	Сотрудн	Альтруист
1	4	5	2	6	5	6	10	3
2	3	2	3	5	9	5	11	4
3	4	2	2	4	5	6	9	4
4	4	4	5	9	2	7	4	0
5	11	10	8	7	0	3	3	0
6	15	10	4	6	1	7	4	3
7	15	8	9	5	1	2	5	1
8	3	3	2	3	10	9	7	5
9	3	2	4	8	7	6	10	2
10	9	5	5	4	5	6	11	4
11	12	8	12	8	3	4	6	6
12	3	5	7	5	7	6	9	11
13	16	10	9	8	8	11	13	12
14	7	7	7	4	4	5	6	8
15	16	9	10	6	3	7	10	11
	8,33333 0,06596	0,127394	0,141778	0,029648	0,329469	0,03838	0,008683	0,454995

В ходе проведенного анкетирования сотрудников двух организаций (коммерческой и бюджетной) и сравнении полученных результатов мы пришли к таким выводам:

Руководитель коммерческой организации выглядит неординарным, непредсказуемым, загадочным, независимым и уверенным в себе. Ему присущи: смелость, властность, склонность к манипулированию, он выглядит респектабельно и солидно.

Это смелая личность с выраженными чертами упорства.

Руководитель бюджетной организации выглядит вежливым, бескорыстным, добросердечным, доверчивым. Он слишком снисходителен к окружающим, проявляет заботу об окружающих и старается утешить каждого.

Он строго соблюдает условности и придерживается правил хорошего тона в отношениях со всеми людьми.

Однако, несмотря на имеющиеся расхождения в характерах и манере поведения, обнаружилось и определенное сходство между двумя руководителями разных фирм: они настроены на общение, умеют создавать настроение, не забывая при этом о своих интересах.

2.2 Методика выявления качеств «реального» и «идеального» руководителя

Работа второго этапа эмпирической части, выполнялась в тех же коллективах, и заключалась в выяснении влияния личностных характеристик руководителя на коллектив. Сотрудникам, принимавшим участие в эксперименте, были даны тесты с набором реальных и идеальных качеств руководителя. По данным проведенного исследования были получены следующие результаты:

Сравнительный анализ реального и идеального образа руководителей коммерческой и бюджетной (государственной) организаций в представлении подчиненных отличаются требуемыми (идеальными) качествами.

Руководителя коммерческой организации сотрудники хотели бы видеть, как человека ответственного, информированного, делового, уверенного в себе.

Руководителя бюджетной организации сотрудники хотели бы видеть как личность более контактную, открытую, уступчивую, бескорыстную.

В ходе выяснения реальных качеств руководитель коммерческой организации имеет следующие характеристики: он более независим и доминирующий.

Руководитель бюджетной организации - лоялен и уступчив.

Таким образом, выявляется, что в организациях с различными направлениями и целями работы, выделяются превалирующие группы факторов, которые оказывают воздействие на образ руководителя (желаемый).

В данном случае, руководитель коммерческой организации выступает как «деловой» лидер, призванный решать сложные задачи. Для него характерным является наличие организаторских способностей.

Руководитель бюджетной организации выступает в данном случае, как лидер общения, ему присущи - психологическая коммуникабельность и умение снимать напряжения внутри группы.

Данные выводы подтверждаются показателями, полученными в результате тестирования и совпадает с выводами Ф. Фидлера: подчиненные, описавшие своего лидера очень позитивно - ориентированы на взаимоотношения.

Заключение

Умение работать с людьми - важнейшее качество, которым должен обладать руководитель. В современных условиях его значение еще больше возрастает. Организации, добивающиеся сегодня успеха, отличаются от противоположных им, главным образом, тем, что имеет более динамичное и эффективное руководство.

Руководитель - это лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности.

Эффективность управления проявляется в создании в социальной группе позитивного психологического климата, направленного на укрепление сплоченности коллектива и удовлетворение его членов своей деятельностью.

В плане изучения взаимодействия руководителя и коллектива важным выступает понятие «ценностный обмен». Именно ценностный обмен лежит в основе механизма межличностного взаимодействия, применительно к функционированию системы «руководство-подчиненный».

К традиционным блокам критериев эффективного руководства относят: продуктивность; удовлетворенность членов группы своим трудом и его условиями; получаемым вознаграждением; саму организацию и авторитет руководителя.

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Чтобы подчинить цели индивида целям группы, руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

Для быстрого и эффективного достижения цели, руководитель должен координировать работу и мотивировать персонал для ее выполнения. Для мотивации группы существуют определенные правила и руководитель должен их знать.

Самооценка группы также является одним из показателей эффективности деятельности руководителя.

Многочисленные исследования показывают, что удовлетворенность коллектива внутриорганизационными отношениями во многом зависят от стиля управления.

Стиль руководства является интегративной характеристикой деятельности руководителя, взаимоотношений с починенными и особенностей деятельности. В соответствии с поведенческой актуализацией руководителя, тех или иных функциональных составляющих, стиль может рассматриваться, как своего рода, ценностный вклад в жизнедеятельность коллектива. В целом весь процесс руководства можно рассматривать как процесс использования руководителем стиля руководства и своих личных качеств, которые составляют авторитет руководителя.

Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, умением работать с людьми. Главное для руководителя выбрать наиболее приемлемый стиль руководства, наиболее сочетающийся с его личными качествами и имеющейся ситуацией. Стиль руководителя напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них, руководитель добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку подчиненным, в других - руководитель допускает подчиненных к участию в решении производственных проблем, в- третьих, безболезненно меняет стиль под нажимом обстоятельств. В любом случае стиль авторитетного руководителя должен быть гибким орудием эффективного управления фирмой.

Проведенный нами анализ влияния личностно-психологичеких особенностей руководителя на различные параметры работы в коллективе позволил сделать выводы, что каждая организация, (коммерческая и бюджетная), исходя из сложившейся ситуации во внутренней среде и целях деятельности, выдвигает по каждой группе характеристик свои - желаемые (идеальные) и существующие (реальные) требования к руководителю.

Характеристики руководителя коммерческой организации определяют его как «делового» лидера, направленного на решение сложных задач. Для него характерны организаторские способности.

Руководителя бюджетной организации можно определить как лидера общения, обладающего коммуникабельностью. Для него является характерным умение снимать напряжение внутри группы.

При сравнении показателей, полученных данных в ходе исследования выявилось, что качества руководителя бюджетной организации в большей степени влияют на сотрудничество в коллективе. Это подтверждает выдвинутую нами гипотезу: личностно-психологические качества руководителя влияют на сотрудничество в коллективе.

Список использованной литературы

1. Агеев В.С. Психология межгрупповых отношений. - М.: Изд-во МГУ, 1983. - 143 с.

2. Ананьев В.Г. Избранные психологические труды: В 2-х т.-М.: Педагогика, 1980. - Т. 1. - 232 с.

3. Андреева Г. М. Атрибутивные процессы в условиях совместной деятельности //Общение и оптимизация совместной деятельности. - М.: Изд-во МГУ, 1987. - С. 152-166.

4. Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: Изд-во МГУ, 1980. - 416 с.

5. Андрощенко М.Н. Понятие эффективности и его философский смысл //Вестник МГУ, Сер. Философия. - Вып. 12. - С. 40-48.

6. Афонин А.С. Основы мотивации труда. - К.: МЗУУП, 1994. - 132 с.

7. Берн Э. Лидер и группа: О структуре и динамике организаций и групп /пер. с англ. - Екатеринбург: Изд-во «Литур», 2001. - 320 с.

8. Богданович В.И. Психокоррекции в повседневной жизни. - СПб: Респекс, 1995. - 148 с.

9. Большаков А.С. Менеджмент. Стратегия успеха. - СПб.-Изд. Дом «Литера», 2001. - 224 с.

10. Вернер З., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М.:Экономика, 1990. - 335 с.

11. Волков И.П. О личном авторитете руководителя //Социальная психология личности /Под ред А.А. Бодалева. - Л.: Знание, 1974. - С. 77-87.

12. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. - Л.: Лениздат, 1989. - 231 с.

13. Гаєвський Б.А. Основи науки управління. - К.: МАУП, 1996. - 246 с.

14. Генов Ф. Психология управления. - М.: Прогресс, 1982. - 422 с.

15. Головаха Е.И., Кроник А.А. Психологическое время личности. - К.: Наукова думка, 1984. - 207 с.

16. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: Дом Литера, 1993. - 213 с.

17. Донцов А.И. Психология коллектива (методологические проблемы исследования). - М., 1984. - 288 с.

18. Доценко Е.А. Психология манипуляции. - М.: Изд-во МГУ, 1996. - 98 с.

19. Дукер П. Эффективный управляющий. - М.: Экономика, 1994. - 257 с.

20. Журавлев А.Л. Стиль руководства по управлению социально-психологическим климатом производственного коллектива: теория и методы изучения. - М.: 1979. - С. 135-145.

21. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М.: Экономика, 1990. - 256 с.

22. Иосифович Н. Ты - босс. - М., 1993. - 178 с.

23. Китов А.И. Психология хозяйственного управления.-М.:Профиздат, 1984. - 248 с.

24. Климов Е.А. Индивидуальный стиль деятельности. Психология индивидуальных различий / Тесты. - М., 1988. - 259 с.

25. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. - М.: Политиздат, 1979. - 275 с.

26. Колпаков В.М. Методы управления. - К.: МАУП, 1997, 157 с.

27. Краткий психологический словарь / Под ред. В. Петровского. - М.: Педагогика, 1980.- 412 с.

28. Кричевский Р.Л. К вопросу о механизме межличностного взаимодействия //Вопросы психологии межличностного познания и общения /Под ред. О.Г. Гукасяна. - Краснодар, 1983. - 266 с.

29. Кричевский Р.Л. Психологические основы руководства и лидерства в первичном коллективе: Автореф. Дис. д-ра психолог. наук. - М, 1985. - 43 с.

30. Кричевский Р.Л., Маржине А.В. Психологические факторы эффективности руководства первичным коллективом. - Кишинев, 1991. - 89 с.

31. Личность. Внутренний мир и самореализация:Идеи, концепции, взгляды. - СПб., 1996. - 211 с.

32. Ломов Б.Ф. Психологические проблемы социальной регуляции поведения индивида. - М.: Наука, 1976. - С. 64-93.

33. Луковников Н.Н. Методы исследования личности и коллектива. - Калинин, 1990.- 77 с.

34. Маньков В.С. Прфессиональные качества современного хозяйственного руководителя. - М.: Знание, 1987. - 61 с.

35. Мельник Л.П. Психологія управління. - К.: МАУП, 1999. - 171 с.

36. Ниренберг Дж. Читать человека как книгу. - М. Новости, 1990. - 299 с.

37. Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми. - К.: МАУП, 1998. - 136 с.

38. Омаров А.М. Управление: искусство общения. - М.: Сов. Россия, 1983.-240 с.

39. Панасюк А.Ю. Управленческое общение. - М.: Экономика, 1990. - 112 с.

40. Паркинсон Дж. Р. Люди сделают так, как захотите вы. - М.: Новости, 1993. - 321 с.

41. Паркинсон С.М. Как преуспеть в бизнесе. - Тула, 1992. - 236 с.

42. Парыгин Б.Д. Руководство и лидерство. - Л: Изд-во ЛГГИ, 1973. - С. 5-12.

43. Радченко Л. Классификация видов управления //Вопросы теории и практики управления. - 1994. - №3. - С. 8-12.

44. Ревенко Н.В. Социально-психологический анализ стиля руководства. - Автор. дис. канд. психол. наук. - М., 1980. - 19 с.

45. Русалинова А.А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллективом //Трудовой коллектив как объект и субъект управления /Под ред. А.С. Пашкова. - Л., 1980. - С. 97-114.

46. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. - Р н/Д, 1997. - 264 с.

47. Скрипник К.Д., Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя //Управление персоналом. - 1997. - №8. - С. 23-27.

48. Стиль работы и образ жизни руководителя: Анализ, проблемы, рекомендации /пер. с нем. - М: Экономика, 1985. - 279 с.

49. Столяренко Л.Д. Основы психологии. - Р н/Д, -Изд-во «Феникс», 1997 с. - 736 с.

50. Теория и практика управления персоналом: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 1998. - 256 с.

51. Уманский Л.И. Психология организаторской деятельности. - М., 1980.- 206 с.

52. Шейнов В.П. Как управлять другими, как управлять собой. - Минск.- Амалфея, 1996. - 211 с.

53. Шепель В.М. Управленческая психология. - М.: Экономика, 1984. - 244 с.