Технологии кадрового и общего аудита мало отличаются друг от друга. Примерная схема оказания аудиторских услуг в области кадрово-управленческой деятельности такова. Руководство (администрация) обращается к кадровой аудиторской фирме с приглашением провести экспертизу проблем, затрагивающих полностью или частично кадровую сферу организации (например, при внедрении новых производственных и социальных технологий, перепрофилировании производства, структурной реорганизации, создании временных или оперативных творческих групп, разрешении конфликтных ситуаций между работниками, работниками и работодателем). Эксперт, осуществляющий кадровый аудит, должен хорошо ориентироваться в управленческих и кадровых вопросах, профессиональной этике, этике труда, социально-психологических аспектах управления, знать трудовое и административное право. [7, с.250]

Специалисты кадрового аудита определяют границы своих действий, изучают кадровую структуру, документацию кадровой службы предприятия и нормативные документы, разрабатывают вопросники и анкеты, готовят детальную рабочую программу встреч с руководством и персоналом предприятия, составляют отчет о проделанной работе, предлагают заказчику рекомендации для последующих действий.

После этого составляется поэтапный план исследований, включающий три направления - характеристику персонала организации, кадровую политику (технологию управления персоналом), постановку общего диагноза (выявление несоответствие проводимой кадровой политики специфике организации, особенностям (своеобразию) персонала и его ожиданиям).

Специалисты по кадровому аудиту также анализируют кадровую стратегию учреждения, действия которого в социальной области в значительной степени регламентируются законом и подзаконными актами, начиная с Трудового кодекса РФ и кончая трудовыми договорами и правилами внутреннего распорядка.

При описании кадровой политики устанавливаются наиболее значимые показатели: направленность развития персонала (использование - увольнение; непрерывное профессиональное обучение (переподготовка) - послепенсионное материально-бытовое обеспечение); занятость персонала (ее уровень и качество); обеспечение стабильности состава работников (уровень текучести кадров), половозрастная структура кадров организации; практика продвижения по службе персонала (какие принципы лежат в основе развития карьеры работников и перечень каких профессиональных заслуг является приоритетным); занятость женщин (степень служебной феминизации); профессиональное самочувствие работников предпенсионного возраста и других уязвимых категорий работников; оплата, мотивация и стимулирование труда (относительный уровень вознаграждений, их виды, динамика и структура, нижний уровень заработной платы, премии, бонусы и т.д.); безопасность и улучшение условий труда (вложение финансовых средств в эту область и оценка полученных результатов); профессиональное обучение, подготовка, переподготовка, повышение квалификации, стажировка (содержание, продолжительность, стоимость) и др.

Деятельность группы по проведению кадрового аудита, как правило, завершается составлением отчета, где анализируются причины социально-кадровой нестабильности, идентифицируется ответственность персонала и предлагаются стимулирующие меры. Особое внимание при этом уделяется правильности ведения документов общего и кадрового делопроизводства (степень интегрированности системы управления документацией), данным учета персонала, а также расходам на его содержание. [10, с.350]

Обычно экспертиза, проводимая двумя-тремя экспертами, занимает от полутора до трех недель, а эффект от рекомендаций аудиторских служб наступает примерно через два-три месяца. В качестве примера осуществления кадрового аудита ниже приводится вариант плана мероприятий по оценке кадровой ситуации и выработке рекомендаций по оптимальной численности персонала, изменению штатного расписания функциональных подразделений (на примере одной из нефтяных компаний).

1. Получение первичной информации: - анализ бизнес-процесса, показателей выполнения планов по труду за 1999-2001 гг., базирующихся на прогрессивных показателях, достигнутых в профильных (2-3 смежных) компаниях за аналогичный период; - анализ суммированного учета рабочего времени при работе вахтовым методом за месяц, квартал, полугодие, год, его соответствия трудовому законодательству; - фактическое состояние, методика организации работы по совершенствованию организационно-штатной структуры компании (управления и администрации холдинга, управления подразделений нефтедобычи, исследований и разведки, транспорта); - организация работы по планированию профессиональной и служебной (деловой) карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение (географическая мобильность) руководителей и специалистов; - анализ содержания положений о службе управления персоналом, о персонале, структурных подразделениях компании, должностных инструкций работников, графиков работы на вахте; - внедрение современных передовых технологий по оптимизации численности персонала, наличие банка данных персонала, порядок обработки и использования кадровой информации; - изучение существующей системы оплаты труда, тарифных ставок и расценок, выплаты надбавок за вахтовый метод работы, установления разрядов оплаты труда и окладов рабочих-сдельщиков, рабочих-повременщиков, мастеров, прорабов, другого линейного персонала, а также иных руководителей, специалистов, служащих за фактически отработанное время; - определение величины соотношения административно-управленческого персонала к работникам подразделений компании; - содержание функций лиц, принимающих кадрово-управленческие решения (номенклатура менеджмента компании; линейных руководителей; состава работников организации); - наличие и функционирование информационного репозитария принятия управленческих и кадровых решений в компании; - осуществление мероприятий по устранению потерь рабочего времени и улучшению его использования; - система организации работы по обучению на специальных курсах, переобучению, повышению квалификации, стажировке на соответствующих должностях работников компании.

2. Обработка предварительной информации: - сравнение достигнутых результатов (показателей производства) с аналогичными компаниями за 3-4 года (идентификация компании); - определение качественного состава менеджмента и работников с учетом ситуации на рынке труда, уровней оплаты труда в нефтедобывающем секторе; - анализ основных показателей по труду (производительности труда) с расчетом на одного работника компании в целом и по ее подразделениям; - выявление показателей объема капитала компании, приводимого в движение одним работником; - расчет эффективности деятельности административно-управленческого персонала, работников подразделений в зависимости от уровня капитализации компании; - анализ эффективности применения действующих форм и систем оплаты труда, материального и морального стимулирования; - выявление степени интегрированности систем кадровой и управленческой документации, эффективности сопряженности информационной системы "АСУ-Кадры" и финансовой информационной системы компании; - порядок (правильность) применения форм и систем заработной платы, тарифных ставок и расценок, установления разрядов оплаты труда и окладов.

3. Выезд на места с целью получения объективной информации по вопросам:

выявления латентных (скрытых) негативных закономерностей и аномалий, возможно, имеющих место в компании по причине человеческого фактора (управленческого и производственного профилей);

изучения и анализа трудовых процессов, организационных структур управления, условий труда в компании, выявления резервов роста производительности труда;

определения качества проведения мероприятий по развитию коллективных форм организации и оплаты труда, улучшения использования рабочего времени, повышения мобильности (сменности) кадров;

совершенствования организации и обслуживания рабочих мест, приемов и методов труда, сокращения применения неквалифицированного ручного (физического) труда, создания благоприятных условий труда;

определения экономической эффективности мероприятий по росту или необоснованному сокращению численности и штата работников компании;

эффективности практики использования персонала при изменении объемов производства:

а) регулирование рабочего времени;

б) перемещение персонала на другие участки работы;

в) введение увеличенной (сокращенной) рабочей недели;

г) ранний выход на пенсию и др.; - эффективности использования фондов оплаты труда структурных подразделений в зависимости от условий работы и структуры заработной платы, запланированного роста объемов производства в компании; - организации работы по снижению трудоемкости работ подразделений нефтедобычи компании; - организации контроля за расходованием фондов оплаты труда и материального стимулирования; - изучения штатного и фактического состава работников.

4. Анализ сопоставления данных по кадровой ситуации в компании:

корреляция предварительного анализа эффективности использования персонала с результатами, полученными на местах; - выявление факторов, влияющих на динамику (тренд изменений) кадровой структуры компании; - корреляция и взаимосвязь между данными об объемах производства, кадровых потребностях и расходах компании на содержание персонала, кадровом резерве, (рынке труда). Выводы и предложения по повышению оптимизации и эффективности функционирования кадровой структуры компании:

разработка прогнозов развития кадрового потенциала работников компании, идентификация внешних и внутренних угроз, влияющих на снижение эффективности работы персонала;

разработка предложений по внедрению прогрессивных форм оплаты, мотивации и стимулирования труда. Порядок премирования работников компании применительно к условиям, связанным с нефтедобычей вахтовым методом;

разработка системы мероприятий по оптимизации организационно-штатной структуры компании, рабочего времени и времени отдыха, графиков работы на вахте, повышению эффективности работы с персоналом;

выведение коэффициента административной нагрузки в компании и организация мониторинга за соблюдением его оптимальной величины на перспективу;

предложения по оптимизации организационно-штатной структуры компании и штатного расписания кадровой службы (служб управления персоналом);

рекомендации по продвижению бренда компании как надежного партнера и работодателя с целью привлечения эффективного персонала, а также развитию сотрудничества с международными и ведущими отечественными консалтинговыми и кадровыми агентствами;

предложения по усилению интегрированности информационных систем, управленческого и финансового менеджмента, управления кадровой и управленческой документацией компании и др.

Вывод: как видно из материала данного раздела кадровый аудит в современных условиях приобретает весомую роль в системе управления персоналом. Кадровый аудит сложная и дорогостоящая процедура, но необходимая для эффективности работы организации.

2.3 Основные нормы законодательства Российской Федерации об охране труда