Управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центров финансовой ответственности

величина премии = (фактическая реализация --

плановая реализации) х коэффициент премирования; (3.2)

Коэффициент премирования представляет собой процентный показатель, устанавливаемый на плановый период. Например, если коэффициент премирования равен 10%, это означает, что размер премии составит 10% от общей суммы перевыполнения плана.

В стремлении получить премию менеджеры центров доходов могут реализовывать продукцию неплатежеспособным покупателям, в результате чего рост выручки будет сопровождаться ростом дебиторской задолженности, безнадежной к взысканию.

Решить проблему можно введением корректирующего показателя, который учитывал бы реальную оплату поставок, либо уменьшением фактической реализации на величину возросшей сомнительной дебиторской задолженности.

Рассмотрим два способа расчета премии по коммерческому департаменту:

Плановый показатель выручки коммерческого департамента ОАО «ОНОС» на текущий год был установлен в размере 50 тыс. руб. Реальный объем продаж составил 70 тыс. руб.

Базовый годовой оклад руководителя отдела сбыта составляет 1000 тыс. руб.

Вариант 1. Величина премии установлена в размере 20% от базового годового оклада руководителя с учетом корректировки на процент выполнения плана.

Сумма премии составит: 1000 х 20% х 70 : 50 = 280 тыс. руб.

Вариант 2. Величина премии составляет 2% от суммы сверхплановой выручки.

Сумма премии равна: (70 - 50 ) х 2% = 0,4 тыс. руб.

Исходя из полученных результатов можно сделать вывод, что второй способ премирования предпочтительнее.

3.2 Повышение эффективности функционирования центра инвестиций

Во второй главе были рассмотрены 3 подразделения инвестиционного центра ОАО «Орскнефтеоргсинтез» и была проведена оценка их деятельности через отношение прибыли к величине инвестированного капитала. Отношение выручка от продаж инвестированный капитал можно улучшить либо через увеличение выручки, либо путем сокращения величины инвестируемого капитала при сохранении показателя выручки на прежнем уровне (например, путем снижения объема товарно-материальных запасов).

Рассмотрим возможности улучшения показателя «выручка/инвестированный капитал» для подразделения установки изомеризации, таблица 4.

Отношение прибыль/выручка для подразделения установки изомеризации составляет 5% (30000 : 600000). То есть норма прибыли составляет 5% с каждого рубля выручки.

Отношение выручка/инвестированный капитал составляет 3 (60000 : 200000). Этот показатель свидетельствует о скорости оборачиваемости вложенных в подразделение средств.

Таблица 4 Улучшение показателя отношения прибыли к величине инвестированного капитала

Отношение прибыль/инвестированный капитал = 5% х 3 = 15%. Увеличение нормы прибыли с 5 до 6% (при сохранении показателя оборачиваемости капитала на прежнем уровне) увеличит отношение прибыль/инвестированный капитал до 18% (6% х 3).

Увеличение оборачиваемости капитала с 3 до 4 раз (при неизменной норме прибыли) увеличит отношение прибыль/инвестированный капитал до 20% (5% х 4).

Заключение

Главная цель предприятия - это получать прибыль, для чего она должна производить продукцию (оказывать услуги, выполнять работы). В ходе своей деятельности организация, естественно, расходует находящиеся в ее распоряжении материальные, трудовые и финансовые ресурсы.

Поэтому, именно сегодня, в быстро изменяющихся рыночных условиях очень важно проследить, сколько было затрачено средств и как их следует отнести себестоимость продукции (работ, услуг).

Рациональная организация учета затрат, несомненно, играет одну из важных ролей в каждой организации. Ведь стоимость продукции, работ или услуг напрямую зависит от сложившихся расходов на их выработку.

Но финансового учета затрат явно не достаточно для принятия правильного управленческого решения. Для выживания предприятия в условиях жесткой конкуренции необходимо вести управленческий учет, который позволяет создать систему условий и элементов учетного процесса с целью получения достоверной и своевременной информации о хозяйственной деятельности организации, осуществления контроля за экономичным использованием ресурсов и управления производственной деятельностью. Наиболее важным разделом в управленческом учете является учет затрат на производство.

Организация учета по центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, осуществлять контроль за их формированием на всех уровнях менеджмента, устанавливать виновных за возникновение непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно повышать экономическую эффективность хозяйствования.

При организации учета по центрам ответственности необходимо четко определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра, стремиться к тому, чтобы в большинстве из них была возможность измерить не только расходы, но и объем деятельности.

Желательно, чтобы для любого вида расходов предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные издержки являются прямыми. Вместе с тем степень детализации планирования и учета затрат должна быть достаточной, но не избыточной для анализа и принятия решений по управлению.

Правильно классифицируя затраты по различным признакам, организация рассчитывает себестоимость произведенной и проданной продукции, определяет финансовые результаты, принимает верные управленческие решения, составляет бизнес-планы, нормирует некоторые расходы, определяет эффективность производства и т.д.

Другими словами, понимание всех классификационных групп, позволяет специалистам по управленческому учету анализировать данные не только по затратам на производство и реализацию продукции, но и деятельности всей организации в целом.

Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо. Система, которая строится на составлении отчетов об исполнении бюджета (планов), где сравниваются фактические и плановые данные, называется учетом по центрам ответственности.

Организация учета и контроля затрат по центрам позволяет активно управлять процессом формирования фактических расходов, создает предпосылки для повышения ответственности не только за количественные, но и за качественные показатели деятельности подразделений предприятия.

Предприятие, исходя из масштаба своей хозяйственной деятельности и организационной структуры, может организовать управленческий учет наиболее рациональным способом: анализируя затраты на основании информации финансового учета, выделив обособленные счета или же разработав самостоятельный план счетов для управленческого учета, а также организовав группы (отделы, бюро, сектора), которые бы наиболее полно отвечали всем поставленным целям управленческого учета на данном предприятии.

Формирование бухгалтерской информации для внутрифирменного управления прибылью предприятия невозможно без комплексной системы учета, планирования, контроля, анализа информации о доходах и расходах и результатах хозяйственной деятельности предприятия в необходимых аналитических разрезах.

Данная информация обязательна для оперативного принятия управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Поставленная цель, рассмотрение формирования бухгалтерской информации для внутрифирменного управления предприятия ОАО «Орскнефтеоргсинтез» раскрыта, так как в ходе исследования были раскрыты сущность и содержание системы внутреннего контроля предприятия; рассмотрены основные типы центров ответственности и критерии их деятельности на предприятии ОАО «Орскнефтеоргсинтез», вследствие чего были предложены варианты для повышения эффективности функционирования центра инвестиций за счет улучшения показателя отношения прибыли к величине инвестированного капитала и новый подход к системе стимулирования руководства центрами доходов.

Изучив составляющие предмета исследования (организация центров ответственности с целью эффективного управления предприятия ОАО «ОНОС».), можно сделать вывод, что учет ведется в соответствии с нормативами, утвержденными Минфином РФ.

Управленческий учет на предприятии ведется с использованием учетной системы ИСУ «Парус» 8.5.2.2., формирующей учетную информацию (бухгалтерскую отчетность -- отражает и обобщает хозяйственные средства и операции; статистическую отчетность; оперативную отчетность -- применяется в отдельных подразделениях предприятия для текущего управления; выборочная отчетность -- для углубления и детализации некоторых показателей отчетности; вне учетную информацию и планово -- нормативную информацию).

Изучив соответствующую документацию и проследив за порядком формирования бухгалтерской информации для внутрифирменного управления прибылью, можно сделать вывод, что на предприятии ОАО «ОНОС» достаточно грамотно обозначена децентрализация процесса управления, то есть делегирование ответственности между руководством в сфере управления, что позволяет достигать оптимальный результат от деятельности данного предприятия.

Таким образом, предприятию необходимо производить контроль затрат по центрам ответственности, в целях повышения эффективности их деятельности.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс РФ: Федеральный закон от 30.11.1994 N 51-ФЗ, Консультант Плюс

2. Налоговый кодекс РФ: Федеральный закон от 31.07.1998 № 146-ФЗ, Консультант Плюс

3. Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. N 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» (с изм. И доп. от 23 июля 1998 г., 28 марта, 31 декабря 2002 г., 10 января 2003 г.).

4. ПБУ 22/2010 «Исправление ошибок в бухгалтерском учете и отчетности» --М.: Эксмо, 2010. -- 240 с. - ISBN 978-5-699-22865-2.

5. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для студентов вузов обучающихся по экон. специальностям/М.А. Вахрушина. - 6-е изд., доп. и пер. - М.: Омега-Л, 2007. - 570с.

6. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для вузов / В.Б. Ивашкевич. - М.: Экономистъ, 2006. - 618 с.

7. Кондраков Н.П. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. пособие / Н.П. Кондраков, М.А. Иванова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 368 с.

8. Костромина Д.В. Управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центров финансовой ответственности / Д.В. Костромина // Финансы. - 2009. - №5. - С. 43-52

9. Кукукина И.Г. Управленческий учет: учеб. пособие / И.Г. Кукукина. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 400 с.

10. Управленческий учет за 14 дней. Экспресс-курс: учебно-практическое пособие/ под. Ред. С.С. Молчанова.- Москва : Эксмо, 2009. -- 540 с. -- ISBN

11. Управленческий учет: учебное пособие / под ред. А.Д. Шеремета. - 2-е изд., испр. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. - 512 с.

12. Барышев С.Б. Диагностика методики управленческого учета / C.Б. Барышев // Бухгалтерский учет. - 2007. - №14. - С. 66-68

13. Бедарева М.А. Сегментная отчетность в соответствии с МСФО (IFRS) 8 «Операционные сегменты» / М.А. Бедарева // Бухгалтерский учет. - 2010. - № 5. - С. 107-110

14. Блаженкова Н.М. Организационно-методическая основа управленческого учета / Н.М. Блаженкова // Бухгалтерский учет. - 2009. - № 10. - С. 75-79

15. Большов А.А. Развитие понятия «Управленческого учета» / А.А. Большов // Бухгалтерский учет. - 2009. - № 8. - С. 78-79

16. Волошина С.В. Аудит сегментной отчетности в коммерческих организациях / С.В. Волошина // Бухгалтерский учет. - 2009. - № 6. - С. 75-79

17. Гусев А.Ю. Управленческая отчетность страховой организации / А.Ю. Гусев // Бухгалтерский учет. - 2010. - № 9. - С. 123-127

18. Каурова О.В. Учет затрат по центрам ответственности / О.В. Каурова // Финансовый вестник. - 2009. - №3. - С. 17-18

19. Керимов В.Э. Управленческий учет как информационная база для поиска резервов повышения эффективности производства / В.Э. Керимов // Бухгалтерский учет. - 2009. - № 16. - С. 74-77

20. Керимов В.Э. Управленческий учет и проблемы классификации затрат / В.Э. Керимов, Е.В. Минина // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 1. - С. 45-50

21. Круковская Т.А. Организация управленческого учета по методу «директ-костинг» / Т.А. Круковская // Бухгалтерский учет. - 2010. - № 10. - С. 120-123

22. Куликова Г.А. Основные средства как объект управления / Г.А. Куликова // Бухгалтерский учет. - 2009. - № 13. - С. 67-69

23. Лисичкин А.В. Принципы формирования управленческой аналитики на счетах бухгалтерского учета / А.В. Лисичкин // Бухгалтерский учет. - 2010. - № 3. - С. 125-127

24. Мищенко Е.Б. Формирование сегментной отчетности по МСФО / Е.Б. Мищенко // Бухгалтерский учет. - 2010. - № 4. - С. 118-123

25. Молчанов С.С. Центры ответственности. Трансфертное ценообразование / С.С. Молчанов // Консультант бухгалтера. - 2008. - №6 -- С.35-49.

26. Муллахметов Х.Ш. Организация контроля при процессном подходе к управлению / Х.Ш. Муллахметов // Бухгалтерский учет. - 2009. - № 1. - С. 77-79

27. Покомарева Н.И. Постановка управленческого учета в строительных организациях / Н.И. Покомарева // Бухгалтерский учет. - 2009. - № 1. - С. 64-71

28. Пронина М.А. Организация управленческого учета на сельскохозяйственных претприятии / М.А. Пронина // Бухгалтерский учет. - 2009. - № 5. - С. 78-79

29. Раметов А.Х. Управленческий учет по сегментам деятельности сельскохозяйственных организациях / А.Х. Раметов // Бухгалтерский учет. - 2010. - № 9. - С. 120-122

30. Раметов А.Х. Бюджетирование затрат сельскохозяйственных организациях в управленческом учете / А.Х. Раметов // Бухгалтерский учет. - 2009. - № 5. - С. 65-66

31. Саранцева Е.Г. Совершенствование управление производственными затратами на промышленных предприятиях региона / Е.Г. Саранцева // Регионология. - 2008. - № 11. - С. 25-28

32. Сафронова Г.П. Центр финансовой отчетности как объект управленческого учета / Г.П. Сафронова // Экономические науки. - 2008. - №10. - С. 146-148

33. Сотникова Л.В. Управленческий учет: отражение в бухгалтерской отчетности / Л.В. Сотникова // Бухгалтерский учет. - 2010. - № 10. - С. 109-115

34. Сухарев С.О. Управление инновационными предприятиями в условиях кризиса / С.О. Сухарев // Бухгалтерский учет. - 2009. - № 10. - С. 67-69

35. Федотова С.В. Управленческий учет затрат по видам и центрам деятельности / С.В. Федотова // Бухгалтерский учет. - 2009. - № 16. - С. 61-63

36. Чикиров Ю.С. Классификация производственных финансовых инструментов в управленческом учете / Ю.С. Чикиров // Бухгалтерский учет. - 2009. - № 4. - С. 78-79

37. Щиборщ К.В. Учет по центрам ответственности как основа материального стимулирования на предприятия / К.В. Щиборщ // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 6. - С. 20-23

Размещено на Allbest.ru