Учет и анализ по центрам ответственности

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. УЧЁТ И АНАЛИЗ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

1.1 Учет по центрам ответственности как основа системы материального стимулирования на предприятии

1.2 Центры ответственности

2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 История создания

2.2 Характеристика видов деятельности предприятия и организационно-правовая форма предприятия

2.3 Анализ финансового состояния

3. АНАЛИЗ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

3.1 Анализ затрат по центрам ответственности

3.2 PEST - анализ и EFAS - анализ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Практическое применение указанных регистров и предлагаемой организации учета и контроля деятельности центров ответственности позволит: повысить объективность и достоверность учета затрат на производство продукции; значительно снизить трудоемкость учета по сравнению с традиционной организацией нормативного учета и вместе с тем повысит наглядность и аналитическую информативность; усилить контроль за производственными расходами непосредственно по местам их возникновения, носителям, причинам и виновникам необоснованных расходов средств в процессе выполнения работ, что необходимо для оперативного принятия решений с целью немедленного устранения недостатков; приведенная модель постановки производственного учета способствует единству развития его формы и содержания с целью удовлетворения современных информационных потребностей управления.

Объект исследования: Общество с ограниченной ответственностью "Нефтекамское управление буровых работ".

ООО " Нефтекамское УБР" является крупным структурным предприятием в области разведки, строительства, освоения и капитального ремонта скважин.



1. УЧЁТ И АНАЛИЗ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

1.1 Учет по центрам ответственности как основа системы материального стимулирования на предприятии

Бюджетирование (планирование) по центрам ответственности как основа расчета показателей премирования подразделений.

Учет и анализ по центрам ответственности -- это система, которая измеряет (оценивает) соответствие достигнутых результатов запланированным по каждому подразделению (центру ответственности), которое является самостоятельным объектом бюджетного (планового) процесса и отвечает за исполнение перечня бюджетных показателей, определяемых центральным аппаратом управления при разработке сводного плана (бюджета) предприятия на предстоящий бюджетный период. Благодаря спецификации делегирования полномочий подразделению, собственно и определяющих его статус как центра ответственности, любые отклонения от плановых показателей фиксируются не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению). Концепция учета-анализа по центрам ответственности предусматривает применение к различным подразделениям предприятия различных целевых функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения в хозяйственной деятельности предприятия. Собственно, эффективная система материального стимулирования на предприятии становится возможной благодаря учету по центрам ответственности, который позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия (по-английски эта функция называется одним словом "benchmarking", которое в данном контексте можно перевести как "балльная оценка").

Заметим, что различные подразделения (центры ответственности) на предприятии различаются по своей "степени свободы", то есть по полномочиям руководителей структурных подразделений в своей оперативной работе. Так, начальник производственного цеха, как правило, имеет право самостоятельно определять величину и структуру удельных затрат по выпуску тех или иных видов продукции, в то время как сама структура и величина выпуска устанавливаются и жестко контролируются аппаратом управления в лице планово-экономического управления (ПЭУ). Если же цех переводится на хозрасчет (это бывает в тех случаях, когда функции цеха полностью охватывают весь производственный цикл по тому или иному виду продукции), то полномочия руководителя существенно расширяются. Он получает право в определенных пределах самостоятельно устанавливать объемы выпуска, а оценочным показателем деятельности цеха уже будет не уровень удельных затрат, а расчетная прибыль, определяемая как разница расчетной выручки по выпущенной продукции и величины фактической себестоимости выпуска.

По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры все центры ответственности можно классифицировать следующим образом:

а) Центр управленческих затрат (managed cost centre) -- это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за обеспечение наилучшего уровня услуг. Этот тип, как правило, наиболее приемлем для административных департаментов предприятия (функциональных служб), где трудно поддаются измерению как затраты (inputs), так и результаты (outputs). В этом случае используются нестандартные методы контроля и стимулирования, такие как "оценка работы" (work management), "нулевой бюджет" (zero-based budgeting) и "целевое управление" (management by objectives).

б) Центр нормативных затрат (standard cost centre) -- это подразделение, в котором руководитель ответственен за достижение нормативного (планового) уровня затрат по выпуску продукции, работ, услуг. Нормативы, как правило, охватывают сферы прямых затрат труда, прямых затрат сырья и материалов и переменные накладные расходы. Эффективность деятельности такого подразделения, соответственно, измеряется размером позитивных или негативных отклонений фактического уровня затрат от планового (нормативного). Как правило, это наиболее подходящая схема для производственных подразделений (цехов). Специфическим центром нормативных затрат является служба снабжения, которая контролирует заготовительные цены в рамках установленных физического объема и структуры закупок.

в) Центр доходов (revenue centre) -- это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за максимизацию дохода от продаж. При этом, как правило, руководители таких подразделений не имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета) расходу средств для привлечения дополнительных ресурсов, ни по варьированию ценами реализации с целью максимизации прибыли. Типичным примером подобного центра ответственности служит служба сбыта.

г) Центр прибыли (profit centre) -- этот центр ответственности отличается от предыдущего расширением полномочий руководителя. Здесь он имеет право варьировать затратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций. Примером такого рода центра ответственности может служить хозрасчетное производственное подразделение, выделенное на отдельный баланс. Однако здесь в полномочия менеджера еще не включаются решения в области капитальных затрат (инвестиций).

д) Центр инвестиций (investment centre) -- здесь в добавление к предыдущему пункту при оценке эффективности деятельности включается процент на задействованный капитал. Таким образом, целевой функцией, по которой оценивается эффективность деятельности "центра ответственности", здесь является либо отдача на инвестированный капитал, либо прибыль за вычетом процента на задействованный капитал (последнее обычно зовется либо "остаточным доходом" [residual income], либо "остаточной прибылью" [residual profit]). Этот показатель наиболее приемлем для подразделений предприятия с большой степенью автономности (например, крупное дочернее предприятие холдинговой промышленной компании). Полной самостоятельности в сфере инвестиций у отдельных структур компании не бывает практически никогда (это означает абсолютную неподотчетность структуры руководству компании), поэтому можно говорить о том, что центры инвестиций в достаточно широких полномочиях имеют право определять политику в сфере капитальных и долгосрочных финансовых вложений, то есть капитализации своей чистой прибыли.

В реальной практике предприятий очень часто встречаются подразделения со статусом смешанного центра ответственности, которые сочетают в себе признаки двух или нескольких классических центров ответственности. "Смешанным" центром ответственности называется подразделение, в текущей деятельности которого "делегированные" полномочия по различным направлениям деятельности различны.

Оптимизация системы материального стимулирования является "обратной стороной медали" бюджетирования по центрам ответственности. В зависимости от типа центра ответственности определенные компоненты бюджета являются централизованно фиксируемыми, а другие даются "на откуп" менеджерам на местах. Те компоненты затрат, которые находятся в сфере полномочий центрального офиса либо местного подразделения, называются им "контролируемыми" (controllable costs).

Соответственно:

-- с одной стороны, "контролируемые" центром затраты отслеживаются им через систему мониторинга исполнения бюджетов;

-- с другой стороны, важно, чтобы система стимулирования (показатели стимулирования) менеджеров на местах была такой, чтобы они были заинтересованы в динамике "контролируемых ими затрат", которая отвечала бы интересам улучшения финансовых результатов компании в целом. В случае, когда показатели стимулирования являются неадекватными типу центра ответственности, происходит эффект так называемого "moral hazard", когда менеджеры на местах объективно заинтересованы в таком функционировании своих подразделений, которое негативно сказывается на финансовых результатах компании в целом. Так, в сфере нефтедобычи примером moral hazard в некоторых случаях (при неблагоприятной ценовой конъюнктуре на нефть) может служить стимулирование нефтедобывающих предприятий не за снижение затратности добычи, а за увеличение валового выпуска.

Показатели и условия премирования для различных центров ответственности в составе предприятия.

Понятие "условий", "показателей" и "коэффициентов" премирования

Отметим в самом начале, что понятия "показатели премирования" и "коэффициенты премирования" не тождественны. Под показателями премирования понимаются величины тех или иных параметров хозяйственной деятельности предприятия, которые являются основой (базой) исчисления премиального фонда подразделений и их руководителей. Под коэффициентами же премирования подразумеваются коэффициенты (извините за тавтологию), применяемые к показателям премирования при исчислении премиального фонда. Коэффициенты премирования являются стандартными для всех подразделений и равны доле возможного прироста чистой прибыли (по сравнению с запланированным уровнем), которую руководство предприятия планирует "пустить" на образование премиального фонда подразделений. Итак: показатели премирования (база начисления премиального фонда) * коэффициенты премирования (ставка начисления премиального фонда) = абсолютный размер премиального фонда подразделений. Условиями премирования являются те параметры хозяйственной деятельности, недостижение которых автоматически лишает подразделение премии (ведет к депремированию). Выбор показателей и условий премирования зависит от того, какой статус центра ответственности имеет подразделение. Хотелось бы четко зафиксировать два важных момента:

-- условия премирования подразделений в обязательном порядке являются централизованно устанавливаемыми бюджетными параметрами;

-- показатели премирования в обязательном порядке являются благоприятными отклонениями от централизованно устанавливаемых бюджетных параметров.

Условия и показатели премирования для центров управленческих затрат.

Центры управленческих затрат на предприятии, как уже отмечалось, характеризуются тем, что "выходные" результаты их деятельности в силу специфики исполняемых функций, очень трудно специфицировать количественно. К статусу центров управленческих затрат обычно относятся сами службы аппарата управления плюс общехозяйственные службы. Показателями премирования для центров управленческих затрат обычно являются (в комплексе):

а) благоприятные отклонения (снижение по сравнению с планом) сметы операционных расходов;

б) выполнение целевого (качественного) бюджетного плана;

в) репрезентативные показатели, характеризующие общий уровень трудовой и исполнительской дисциплины и качество работы.

Условиями премирования центров управленческих затрат являются:

а) непревышение сметы операционных расходов;

б) опять же выполнение целевого (качественного) бюджетного плана.

Рассмотрим каждый из показателей и условий премирования отдельно.

Смета операционных расходов.

Под сметой операционных расходов понимаются те внутренние расходы деятельности центра управленческих затрат, которые контролирует его руководитель. Чаще всего это фонд оплаты труда (иногда руководитель имеет полномочия самостоятельно набирать по лимиту штатного расписания работников, исходя из "вилок" тарифной сетки, иногда эти полномочия расширяются до самостоятельного определения должностных окладов). Реже сюда включаются накладные расходы, если они передаются под ответственность руководителей подразделения (смета канцелярских, представительских, командировочных расходов и пр.). Совсем редко встречаются ситуации (в основном, на крупных предприятиях), когда руководители крупных же функциональных служб в пределах выделенных им сметных сумм получают полномочия по найму сторонних организаций для обеспечения выполнения целевого бюджетного задания (например, по найму консультационных, инжиниринговых, аудиторских и прочих фирм). В любом случае, все категории расходов, передаваемые в рамках бюджетного периода под ответственность руководителей служб, включаются в их смету, непревышение которой является условием премирования. Логика здесь достаточно проста: расход сметы необходим для того, чтобы служба (центр управленческих затрат) приемлемо выполнила утвержденный ей целевой (качественный) бюджетный план. Если служба "ухитрилась" выполнить бюджетный план с меньшими, нежели было запланировано, операционными издержками, она должна быть за это вознаграждена.

Целевой (качественный) бюджетный план.

Этот план утверждается перед началом бюджетного периода бюджетным комитетом предприятия (обычно его роль исполняет Правление компании), и этот же бюджетный комитет заслушивает отчет службы об исполнении бюджетного плана по окончании бюджетного периода. Хотелось бы отметить, что, как правило, большая часть функций службы (центра управленческих затрат) являются регулярными (так сказать, фоновыми) и эти функции не включаются в целевой бюджетный план (считаются само собой разумеющимися). К таким функциям, допустим, для бухгалтерии относятся составление сводной финансовой отчетности, ведение нормативного учета для целей управленческого планирования и пр. Качество исполнения регулярных функций косвенно фиксируется через репрезентативные показатели (см. ниже). В бюджетный же план входит перечень управленческих мер по развитию деятельности, которые служба обязана осуществить в течение бюджетного периода. Например, для той же бухгалтерии это может быть: а) разработка и внедрение единых стандартов оперативного учета для подразделений А, Д, Е; б) разработка и переход на новый рабочий план счетов; в) проведение комплексных мероприятий по налоговому планированию; г) внедрение в практику программного обеспечения и пр. Таким образом, фактически целевой бюджетный план центра управленческих затрат состоит из перечня управленческих мероприятий "под ответственность" службы на данный бюджетный период плюс указание по каждому мероприятию на плановую "степень" его осуществления (разработка, разработка и частичное внедрение, разработка и полное внедрение и т.п.)

Репрезентативные показатели.

Эти показатели характеризуют качество исполнения службой своих регулярных функций. Для той же бухгалтерии это могут быть: количество зафиксированных опозданий сотрудников на работу, величина штрафов со стороны налоговых органов за ошибки в сводной финансовой отчетности, число зафиксированных задержек в подготовке форм управленческой и бухгалтерской отчетности и пр. Следует отметить, что контроль репрезентативных показателей, равно как и качества исполнения целевого плана, естественно, осуществляет не сама служба, а аналитический отдел при первом вице-президенте по экономике и финансам (высшем должностном руководителе, персонально ответственном за исполнение сводного бюджета в целом).

Процедура начисления премиального фонда центру управленческих затрат обычно такова. По окончании бюджетного периода на специальном заседании бюджетного комитета (Правления) заслушивается отчет службы о выполнении целевого бюджетного плана с обязательным представлением данных по фактической смете операционных расходов и репрезентативным показателям деятельности. Параллельно заслушивается такой же доклад аналитического отдела при первом вице-президенте по экономике и финансам. Как уже отмечалось, непревышение сметы операционных расходов и приемлемое выполнение целевого плана являются условиями премирования (то есть при невыполнении хотя бы одного из данных условий вопрос о премировании службы автоматически снимается с повестки дня). При этом непревышение сметы операционных расходов, естественно, подтверждается количественно, а качество исполнения целевого плана члены Правления оценивают экспертным путем (например, через голосование). Репрезентативные показатели при этом играют роль фондокорректирующих в дополнение к качеству исполнения целевого плана. При принятии решения о начислении службе (центру управленческих затрат) премиального фонда он складывается из двух составляющих:

а) объективной, равной произведению благоприятных отклонений (экономии) сметы операционных расходов и коэффициента премирования;

б) персональной надбавки исходя из качества исполнения целевого плана и динамики репрезентативных показателей.

Условия и показатели премирования для центров нормативных затрат.

Центрами нормативных затрат, как правило, являются производственные подразделения (цеха), невыделенные в хозрасчетные бизнес-единицы (то есть не переведенные в статус центров прибыли). Для них:

• Условием премирования является точное исполнение бюджетного задания по объемам и структуре выпуска. При этом отклонения могут быть оправданы только при предоставлении подразделением соответствующего протокола в рамках системы внутреннего арбитража, фиксирующего либо согласованное управленческое решение с другой службой о взятии той на себя ответственности за отклонения объема и структуры выпуска, либо ответственность смежного подразделения либо внешних контрагентов (например, поставщиков -- ответственность фиксирует арбитражная комиссия предприятия) за срыв производственной программы.

• Показателем премирования является сумма произведений фактических отклонений удельной себестоимости выпуска по виду продукциии на плановый выпуск данного вида продукции по всем видам продукции в том случае, если подразделение полностью контролирует производственный цикл одного или нескольких видов продукции (дивизиональная структура управления). Заметим, что по одному из видов продукции, допустим, может быть перерасход удельной себестоимости, но с точки зрения стимулирования подразделения как целостного объекта системы учета ответственности важно суммарное отклонение по контролируемому показателю (удельным затратам). Если же на предприятии в силу производственной специфики имеет место функциональная (попроцессная) система управления, то показателем премирования центра нормативных затрат (например, кузнечного или литейного цеха) является сумма произведений фактических отклонений удельных затрат по процессу на плановый выпуск данного вида продукции в разрезе видов продукции. Допустим, литейный цех премируется за общее снижение удельных затрат по литью в себестоимости выпуска.

При выполнении условия премирования абсолютная величина премиального фонда центра нормативных затрат считается, таким образом, как произведение коэффициента премирования и базы премирования. Отметим, что за базу премирования нельзя брать показатель совокупных затрат, так как в том случае, если имело место "оправданное" (документами внутреннего арбитража) снижение выпуска, это повлечет за собой снижение совокупных затрат, при том, что интенсификация производственного процесса (удельные затраты) останутся прежними, то есть подразделение в этом случае будет премироваться ни за что. Нельзя также брать в качестве базы премирования и просто показатель удельной себестоимости выпуска, если подразделение участвует в выпуске нескольких видов продукции. В этом случае необходим показатель, "взвешивающий" и "приводящий к одному знаменателю" отклонения удельной себестоимости выпуска по различным видам продукции. Таким показателем является плановый выпуск (в случае "оправданного" снижения -- фактический выпуск). Наконец, следует заметить, что по исчислению отклонений удельной себестоимости также действуют поправки системы внутреннего арбитража, то есть мы имеем дело с хозрасчетной удельной себестоимостью (например, через инструмент трансфертных цен). Специфическим центром нормативных затрат является служба снабжения. Для нее условием премирования является точное выполнение плана по закупкам (по физическому объему и структуре заготовления), отклонения от которого опять же принимаются при наличии "оправдательных" документов системы внутреннего арбитража (допустим, служба производства приняла управленческое решение по переходу на покупку полуфабрикатов "на стороне" и взяла на себя дополнительные хозрасчетные издержки). Показателем планирования является благоприятное суммарное отклонение (ценовая экономия) (сумма произведений отклонений закупочной цены от плановой на плановый объем закупок" по всем видам заготовляемых товарно-материальных ценностей (ТМЦ)). Условия и показатели премирования для центров доходов

Центром доходов для промышленного предприятия, как правило, может являться служба сбыта. Для нее условиями премирования являются:

а) непревышение лимита контролируемых (прямых коммерческих и операционных) расходов;

б) выполнение плана по продажам (в разрезе отдельных видов продукции).

Заметим, что, хотя центр доходов и не имеет полномочий по варьированию своими расходами свыше установленного лимита, его благоприятный эффект на благосостояние предприятия складывается из двух составляющих: превышение объема продаж и снижение сметы контролируемых расходов, причем количественно этот эффект будет отличаться. 1 рубль снижения сметы контролируемых расходов приведет к адекватному увеличению валовой прибыли предприятия, в то время как 1 рубль увеличения продаж приведет к такому же эффекту только в том случае, если увеличение выручки достигнуто за счет цены (то есть продан тот же физический объем продаж, но по большей цене реализации). Если же увеличение выручки достигнуто за счет повышения физического объема сбыта, то эффект на финансовые результаты предприятия будет меньше -- он обуславливается рентабельностью единицы продаж. Поэтому целесообразно считать показатель премирования центра доходов по такой формуле: превышение планового объема продаж - превышение физического объема продаж ґ (удельная плановая себестоимость реализации - отклонения прямых коммерческих расходов) - отклонения (экономия) операционных расходов.

При этом, такая часть контролируемых службой сбыта расходов как прямые коммерческие расходы учитывается в показателе премирования через чистый доход от реализации (как разница выручки и себестоимости реализации), а экономия сметы операционных (периодических) расходов учитывается непосредственно.

Условия и показатели премирования для центров прибыли.

Центрами прибыли на промышленном предприятии, как правило, являются выделенные в обособленные бизнес-единицы (контролирующие одновременно выпуск и сбыт) производственные подразделения. Для них условием премирования является достижение запланированного в бюджете объема валовой прибыли. Фактический объем валовой прибыли для центров прибыли рассчитывается как:

фактическая выручка от реализации -- фактические прямые коммерческие (совокупные) и производственные (за вычетом текущих материальных затрат) расходы -- фактические производственные расходы в части текущих материальных затрат в натуральном выражении ґ плановая "цена" (удельная себестоимость) единицы текущих материальных затрат).

Выделение отдельно "входящих" материальных потоков (текущих материальных затрат) вызвано тем, что центр прибыли не контролирует процесс снабжения (и, следовательно, себестоимость единицы используемых материалов) и цены сторонних организаций (энергозатраты, услуги и пр.), однако контролирует физический объем данных видов издержек. Показателем премирования для центров прибыли является произведение благоприятного отклонения (превышения) объема валовой прибыли на коэффициент премирования.

Условия и показатели премирования для центров инвестиций.

Центрами инвестиций, как уже указывалось, являются крупные дочерние предприятия промышленных холдингов, которые в отличие от центров прибыли как юридические лица имеют полномочия по:

• самостоятельному привлечению средств (кредитных и других заемных ресурсов);

• самостоятельной (ограниченной предельными лимитами) инвестиционной политике.

В практической деятельности российских предприятий наиболее приемлемым (во избежание излишней запутанности) механизмом премирования центров инвестиций является следующий:

• основным условием премирования, как и для центров прибыли, выступает достижение запланированного объема валовой прибыли. Формула расчета аналогична той, что мы привели для центров прибыли за двумя исключениями: а) по плановым (трансфертным) ценам будут рассчитываться "входящие" материальные потоки от "своих" (включенных в промышленный холдинг) предприятий и б) при расчете валовой прибыли будут вычитаться налоги и процент по привлечению, так как эти параметры центры инвестиций как самостоятельные юридические лица контролируют сами. Таким образом, фактический объем валовой прибыли центров инвестиций будет рассчитываться как:

фактический объем выручки -- фактическая себестоимость реализации (за вычетом текущих материальных затрат от "своих" предприятий) -- налогообложение -- процент по привлечению -- физический объем текущих материальных затрат "своих" предприятий ґ плановый уровень трансфертной цены).

Таким образом, допустим, входящий в состав вертикально-интегрированной нефтяной компании НПЗ (нефтеперерабатывающий завод) будет калькулировать "входящую" от "своего" НГДП (нефтегазодобывающего предприятия) сырую нефть по плановым трансфертным ценам:

• первым дополнительным условием премирования является соблюдение централизованно установленных финансовых нормативов (в первую очередь, коэффициентов ликвидности), чтобы дочернее предприятие излишне не увлеклось привлечением средств и не "навешало" таким образом, долгов своему холдингу;

• вторым дополнительным условием инвестиций будет выполнение централизованно установленного плана капитальных вложений (инвестиционного бюджета) в части освоения выделенных ресурсов. Заметим при этом, что небольшие инвестиции, отданные "на откуп" дочернему предприятию, системой стимулирования не учитываются, так как они означают капитализацию чистой прибыли, но не влияют на размер самой чистой прибыли.

1.2 Центры ответственности

Центры ответственности. Эта концепция возникла как развитие идеи о том, чтобы использовать отклонения от расчетных нормативов для оценки работы тех или иных менеджеров. Для этого, очевидно, необходимо прежде определить границы и степени ответственности лиц, принимающих решения, за результаты своей работы. Необходимо при этом отличать центры ответственности от центров возникновения затрат. Например, работающий в цехе вентилятор - это место возникновения затрат, а электрик, учитывающий расход электроэнергии, -- центр ответственности.

Концепция центров ответственности позволяет, таким образом, совместить возможности метода Standard Costs по выявлению неиспользуемого потенциала предприятия и возможности европейской юридической школы, которая интересуется не потенциалом, а только динамикой прав и ответственности лиц, занятых в хозяйственном процессе. Но, если юридическая школа требовала от бухгалтера жесткого контроля за деятельностью экономических агентов и управляющих, то учет по центрам ответственности имеет иную цель -- создать для менеджеров условия самоконтроля. В концепции центров ответственности нормативы это - подсказки экономическому агенту, напоминание о пределах его возможностей, а не строгое ограничение.

В данной концепции действует правило: каждую структурную единицу

предприятия обременяют те и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует9. Каждый из центров ответственности может быть центром или затрат, или доходов, или эффекта инвестиций. В первом случае отчет составляют по расходам, во втором -- по прибыли и в третьем -- по срокам окупаемости. Менеджер центра должен нести финансовую ответственность за принятые обязательства по соблюдению нормативов (выполнению технических заданий). При этом каждый центр может выполнять самые различные функции (производства, маркетинга, НИОКР, учета, контроля и т.п.). Это связано с тем, что объектом центра выступает человек, агент, администратор, а не отдельно взятые функции или средства.

Выделение в структуре предприятия центров ответственности позволяют сочетать централизованное руководство с максимально возможной инициативой менеджеров структурных подразделений в интересах достижения общей цели. Таким образом это не просто метод учета затрат, а - новая психологическая трактовка экономического анализа, направленная на организацию поведения управленческого персонала. Ее цель не столько контроль, сколько помощь администраторам в организации самоконтроля. При этом, правда, необходимо учитывать важный момент: предполагается, что все работники предприятия имеют представление о его миссии, целях и задачах и согласны с ними, также как они согласны c критериями оценки результатов своей деятельности.

В развитие принципов ответственности был создан метод ТЧМ10 (тариф-час-машина), сущность которого сводится к тому, что за каждым центром ответственности закрепляют машины и заранее определяют расходы, связанные с работой одного машино-часа. Зная время работы каждой машины и стоимость машино-часа, легко установить прямые расходы, к которым затем прибавляют амортизацию. Так, калькуляция окончательно сосредоточивается на определенном участке технологического процесса, а не на готовой продукции.

В условиях учета затрат по центрам ответственности особое внимание уделяется учету качества готовой продукции. На Западе, выделяя расходы на исправимый и неисправимый брак, связывают их с технико-организационными мероприятиями, и тогда к ним относят: затраты по организации технического контроля; потери от брака; расходы на гарантийный ремонт. Иногда выделяются и некоторые другие виды затрат: потери от простоев оборудования; повышенную оплату сверхурочной работы; расходы на техническую модернизацию и совершенствование организации производства.



2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 История создания

После Великой отечественной войны в северо-западной части Башкирии начались усиленные поиски нефти, для ведения которых в 1949 году в деревне Карпы была организована нефтеразведка "Орьебаш" Бирской конторы бурения треста "Башвостокнефтеразведка".

После открытий ряда месторождений нефти 10 августа 1952 года организуется Калтасинская контора разведочного бурения, явившееся основой Краснохолмского управления буровых работ. Контора распологалась у села Красный Холм, которое в 1957 году Указом Президиума Верховного Совета БАССР преобразовано в рабочий поселок Краснохолмский.

5 ноября 1955 года бригада мастера Ш.Ш.Сахапова у деревни Арлан пробурила скважину №3, давшую промышленную нефть и возвестившую об открытии нового месторождения, получившего затем название Арланского. Были подтверждены прогнозы геологов о нефтеносности недр на северо-западе Башкирии. Началась интенсивная разведка, а затем эксплуатационное разбуривание открытых месторождений, расположившихся в междуречье, там, где в самую большую реку Урала Каму впадает красавица Агидель, простирается Арланское нефтяное месторождение - одно из крупнейших не только по размерам, но и по запасам в Башкортостане.

Ускоренными темпами развивалась и социальная сфера. Недалеко от деревни Касево, в эти же годы, интенсивно велось строительство рабочего поселка, и в результате в 1963 году на карте республики появился город Нефтекамск.

В начале пятидесятых годов на освоение нефтяной целины приехали опытные нефтяники и выпускники нефтяных институтов, техникумов, технических училищ.

Вначале шестидесятых годов в Арлане началось опробование новой буровой установки БУ-75. На базе БУ-75 вышкомонтажники успешно освоили индустриальный метод строительства буровых крупными блоками, который дал значительный выигрыш во времени и сократил продолжительность сооружения буровых.

За высокие трудовые достижения в 1971 году Нефтекамское УБР было награждено орденом Трудового Красного Знамени.

Большой Арлан стал лабораторией испытания и внедрения достижения отечественной науки и практики в бурение. Здесь впервые широкое развитие получило наклонно-направленное бурение скважин. Инициатива Арланских буровиков по массовому внедрению кустового бурения при активной поддержке бывшего генерального директора объединения "Башнефть" Е.В. Столярова позволили сберечь тысячи гектаров сельскохозяйственных угодий, получить экономию материальных ресурсов на миллионы рублей, значительно сократить время ввода в эксплуатацию нефтяных месторождений.

Краснохолмские буровики впервые в отрасли освоили станок БУ-1600 и изоляцию зон осложнений при бурении скважин профильными перекрывателями, первыми стали применять низкооборотные турбобуры, смазочные добавки к буровым растворам.

За успешное выполнение пятилетних планов по бурению скважин и достижение высоких технико-экономических показателей Краснохолмское УБР 19 июля 1982 года было награждено Почетной Грамотой Президиума Верховного Совета РСФСР.

Происходящие в 90-е годы преобразования в жизни общества, народном хозяйстве страны, коснулись и нашего ПО "Башнефть", и его структурных подразделений. Так 13 января 1995 года производственное объединение стало Открытым акционерным обществом "Акционерная нефтяная компания "Башнефть"", а Нефтекамское УБР было преобразовано в Нефтекамскую экспедицию глубокого бурения Уфимского УБР. Одновременно Нефтекамское УТТ-2 было преобразовано в транспортный цех при Нефтекамской ЭГБ, а Краснохолмское УТТ в транспортный цех при Краснохолмском УБР. Вторая половина 90-х годов - самые тяжелые годы для АНК "Башнефть" и ее подразделений. Дает о себе знать разразившийся экономический кризис в стране. В АНК и ее подразделениях идет сокращение объемов работ и сокращение численности персонала.

С июля 1997 года Нефтекамская ЭГБ преобразуется в Нефтекамское подразделение глубокого бурения Уфимского УБР с полной потерей юридической самостоятельности. С июня 1999 года Нефтекамское ПГБ Уфимского УБР переименовано в Нефтекамский участок бурения, освоения и капитального ремонта скважин. Этот статус закончился 1 мая 2000 года в связи с созданием Нефтекамского УБР.

В это же время значительные структурные изменения коснулись и Краснохолмского УБР. 25 мая 1995 года Краснохолмское УБР было преобразовано в Филиал АНК Краснохолмское УБР, и 1 мая 2000 года вошло в состав Нефтекамского Управления буровых работ.

Нефтекамское УБР является крупным структурным подразделением АНК "Башнефть" в области разведки, строительства, освоения и капитального ремонта скважин.

В результате структурных преобразований в ОАО АНК "Башнефть" с 7.07.2002 г. образовано ООО "Нефтекамское УБР". Несмотря на столь молодой возраст, предприятие впитало в себя лучшие трудовые традиции своего предшественника - филиала "Нефтекамское УБР", насчитывающего более чем 50-летний опыт работы по бурению, освоению и капитальному ремонту скважин.

Общество с ограниченной ответственностью "Нефтекамское управление буровых работ" создано путем утверждения в соответствии с Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" и зарегистрировано Постановлением главы администрации г. Нефтекамска

№ 1207 от 13.06.2002 г.

ООО "Нефтекамское УБР" действует на основании Устава, утвержденного Протоколом общего собрания участников ООО "Нефтекамское УБР" № 1 от 21.05.2002 г.

Местонахождение общества: 452680, Республика Башкортостан, г. Нефтекамск, ул. Магистральная, 4.

Общество имеет следующие счета в учреждениях банков (табл. 1):

Таблица 1

Счета в банках

Вид счета	Наименование банка
расчетный	ОАО "Урало-Сибирский Банк"
валютный	ОАО "Урало-Сибирский Банк"
расчетный	Башкирское ОСБ № 8598
расчетный	ООО "УралКапиталБанк"

Общество с ограниченной ответственностью "Нефтекамское управление буровых работ", путем создания в первые в соответствии с Федеральным законом " Об обществах с ограниченной ответственностью".

ООО "Нефтекамское УБР" обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс.

Учредительными документами являются Учредительный договор и Устав.

ООО "Нефтекамское УБР" создано в целях извлечения максимальной прибыли и направления ее на производственное и социальное развитие Общества и его Участников, удовлетворения общественных потребностей в произведенной им продукции и услугах.

Основными видами деятельности являются:

- бурение разведочных и эксплуатационных скважин;

- строительство и обустройство скважин;

- капитальный и подземный ремонт скважин;

- строительство, эксплуатация и ремонт нефтепромысловых объектов и объектов социального значения;

- ремонт и строительство автодорог;

- оказание платных услуг населению;

- транспортные услуги;

- подготовка и повышение квалификации кадров;

- маркетинговая деятельность.

ООО "Нефтекамское УБР" имеет право осуществлять и другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Для осуществления отдельных видов деятельности, требующих специального разрешения, ООО "Нефтекамское УБР" получает лицензию в установленном порядке.

Финансовая и производственная деятельность ООО "Нефтекамское УБР" осуществляется на основании текущих и перспективных планов.

Для обеспечения деятельности, за счет вкладов его Учредителей образован уставный капитал в размере 50 000 (пятьдесят тысяч) рублей. Уставный капитал разделен на доли, которые выражены в виде процентов.

В Обществе создаются следующие фонды:

- резервный фонд в размере 10 процентов уставного капитала ООО "НУБР";

- фонд накопления;

- фонд потребления.

Порядок создания и использования фондов определяется решением общего собрания участников при принятии решения о распределении прибыли по итогам отчетного периода.

Все имущество ООО "НУБР" учитывается на его самостоятельном балансе и является его собственностью.

ООО "НУБР" пользуется землей и другими природными ресурсами в соответствии с законодательными актами и несет ответственность за соблюдение требований и норм по рациональному использованию, восстановлению и охране недр, земель, лесов и других природных ресурсов.

Источники формирования имущества ООО "НУБР":

- вклады Участников в Уставный капитал;

- вклады Участников в имущество Общества;

- доходы от реализации работ и услуг Общества;

- кредиты банков и другие заемные средства;

- безвозмездные и благотворительные взносы, добровольные пожертвования юридических и физических лиц.

Прибыль, остающаяся у ООО "НУБР" после уплаты налогов, сборов и иных платежей, установленных законодательством, используется по решению Общего собрания участников Общества.

Сегодня ООО "Нефтекамское УБР" является крупным структурным предприятием в области разведки, строительства, освоения и капитального ремонта скважин.

В его состав входят три цеха бурения (15 буровых бригад), 5 вышкомонтажных бригад, бригады освоения и капитального ремонта.

Радиус действия предприятия составляет более 300 километров. ООО "Нефтекамское УБР" ведет работы в четырнадцати районах Республики Башкортостан, но основной объем работ приходится на Калтасинский, Краснокамский, Янаульский, Татышлинский, Сарапульский районы Удмуртии. Заказчиками ООО "НУБР" являются НГДУ "Арланнефть", "Краснохолмскнефть", "Южарланнефть", "Белкамнефть" ,УДН.

ООО "Нефтекамским УБР" на 2006 год были поставлены задачи: пробурить 24000м поисково-оценочного метража и обеспечить прирост запасов нефти категории С1 в количестве 1,2 млн. тонн.

В отчетном году в поисковом и поисково-оценочном бурении пройдено 24304 м горных пород, в том числе 22848 м - поискового метража и 1456 м - поисково-оценочного.

В отчетном периоде бурение проводилось на Николо-Березовской, Арланской, Гареевской, Воядинской, Надежденской, Сухоязовской, Никольской, Югомашевской, Нефтекамской, Барьезинской, Ново-Казачинской, Кунгакской, Таныпской и Юськинской площадях.

ООО " Нефтекамское УБР" является крупным структурным предприятием в области разведки, строительства, освоения и капитального ремонта скважин. В его состав входят три цеха бурения (17 буровых бригад), семь вышкомонтажных бригад, девять бригад освоения и капитального ремонта скважин с мощной ремонтно-восстановительной базой и большим парком автотракторной и спецтехники.

Радиус действия предприятия составляет более 300 километров. Управление ведет буровые работы в четырнадцати районах Республики Башкортостан, основной объем приходится на Калтасинский, Краснокамский, Янаульский, Татышлинский, Аскинский район, а также Камбарский, Каракулинский, Сарапульский районы Удмуртии, восточные районы Оренбургской области. Буровиками Нефтекамского УБР за последние годы на территории Башкортостана открыты два месторождения нефти - Сухоязское и Кармановское. Условия работы при строительстве скважин значительно осложнились: бурение осуществляется в основном в болотистых местах и на пересеченной местности, с повышенными требованиями к экологической безопасности и охране окружающей среде.

Сегодня в управлении трудятся около двух тысяч человек. Костяк коллектива составляет квалифицированные, технически грамотные, добросовестные работники, преданные своему делу, профессионалы высокого класса. За годы своего существования Нефтекамское УБР состоялось как крепкое рентабельное предприятие. Своим трудом коллектив управления вносит весомый вклад в дело стабилизации добычи нефти, поддержания благополучия всех жителей Республики Башкортостан.

Об этом наглядно показывают ниже приведенные данные таблицы финансово-экономической деятельности предприятия. За годы своего существования ООО "Нефтекамское УБР" не имело просроченной задолженности по платежам в бюджет, является добросовестным налогоплательщиком и вносит весомый вклад в доходную часть бюджета государства.

2.2 Характеристика видов деятельности предприятия и организационно - правовая форма предприятия

Рыночная экономика предполагает становление и развитие предприятий различных организационно - правовых форм, основанных на разных видах частной собственности, появление новых собственников - как отдельных граждан, так и трудовых коллективов предприятий.

Рассматриваемое предприятие "НУБР" является Обществом с ограниченной ответственностью (ООО).

Общество с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующих личного участия своих членов в делах общества.

Характерными признаками этой коммерческой организации являются деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества.

Имущество общества, включая уставной капитал, принадлежит на праве собственности ему самому как юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников.

Участники не отвечают по долгам общества, а несут лишь риск убытков (утраты вкладов).

Организационная структура

Организационная структура не претерпела особых изменений. Основная доля 83,0% составляют рабочие, 17% - руководители, специалисты и служащие, в том числе - 6,3 % - аппарат управления.

Средняя заработная плата на одного работника в 2006 году составила 15 420 рублей, средняя заработная плата одного работника увеличилась к прошлому году на 30%.

Квалификационный состав рабочих буровых и вышкомонтажных бригад приведен в соответствие с ЕТКС № 6 выпуска 2001г.

В целях совершенствования системы оплаты труда, повышения стимулирующей роли премиальной ее части, повышении заинтересованности работников в конечных результатах труда вносились изменения в Положение о премировании рабочих, руководителей и специалистов.

Внедрены новые нормы времени на СПО при бурении горизонтальных скважин и боковых стволов. Выполнение норм выработки составило 106%.

Потери рабочего времени по неуважительным причинам составили 383 чел/дней, внутрисменные простои - 383 чел/дней, вследствие актированных дней, из-за низких температур.

Количество сверхурочных часов работы на одного человека сохранилось на прежнем уровне и составило в среднем 57 часов на человека.

Финансовое планирование и характеристика финансового плана на предприятии

В 2006 году работы для ОАО АНК "Башнефть" производились на 12 площадях в эксплуатационном бурении и на 2 площадях в поисковом. Общая проходка по целям составила соответственно 125850 и 4821 метров. Плановое задание выполнено на 100,1%. В результате Заказчику сдано 77 эксплуатационных и 4 поисковые скважины, что составляет 101,3 % к плану. В сравнении с 2005 годом объем буровых работ вырос на 11,2 %. Отремонтировано методом зарезки бокового ствола 14 скважин при таком же плане.

Немногим более 15% объема по бурению произведено для сторонних Заказчиков - пробурено 25982 метров в эксплуатации. Из них для ОАО "Белкамнефть" 6603 метра, для ЗАО "Стимул" 7572 метра, для ЗАО "Чепецкое НГДУ" 9863 метра и для ООО ПКФ "Селена" 1944 метра. Всего на баланс этих предприятий передано 13 скважин.

Рис.1. Структура буровых работ в разрезе Заказчиков

При общем увеличении объема буровых работ (в метрах) в 2006 году по сравнению с предшествующим годом на 11,2%, произошло значительное снижение проходки в поисковом бурении с 14476 метров в 2005 году до 4821 метра в 2006 году. Независимо от данного факта коммерческая скорость бурения по ОАО АНК "Башнефть" увеличилась по сравнению с 2005 годом на 7,0 % как в целом, так и по целям бурения. В эксплуатации рост составил 5,1 % (Рис.2).

Рис.2. Коммерческая скорость бурения

На увеличение коммерческой скорости бурения значительное влияние оказала более качественная, по сравнению с прошлым годом, отработка долот. Так проходка на 1 долото в 2006 году составила 196,8 метров при 168,1 метре в 2005 году, механическая скорость бурения выросла с 6,8 до 7,1 метра/час. В результате проведения запланированных мероприятий организационного характера, в том числе работу максимально возможным количеством буровых бригад в период паводкового простоя, удалось довести проходку на 1 буровую бригаду с 8577 метров в 2005 году до 10624 метров в 2006 году. Баланс календарного времени бурения в часах на 1000 метров проходки для ОАО "АНК "Башнефть" за 2005-06 годы выглядит следующим образом:

Рис.3. Баланс календарного времени бурения в часах на 1000 метров проходки для ОАО "АНК "Башнефть" за 2005-2006 годы

При снижении календарного времени на 1000 метров проходки с 742 до 693 часов в 2006 году несколько ухудшились показатель по аварийности и бракам. Время на ликвидацию аварий выросло с 10 до 16 часов, на браки с 14 до 16 часов. Увеличение непроизводительного времени бурения, вызванного организационными простоями, составило 6 часов/1000 метров проходки и вызвано в основном простоями по метеоусловиям в январе-феврале 2006 года в количестве 9 часов/1000 метров проходки.

Большой объем работ проделан в 2006 году вспомогательными и подсобными производствами. Для ОАО АНК "Башнефть" в целях обеспечения фронтом работ буровых бригад построено 85 буровых, в том числе мелкоблочный монтаж -1, агрегатным способом 14, крупноблочным 4, и 66 кустовых передвижек, из которых 47 выполнено на пневмодвижителях, что позволило существенно сократить затраты времени и средств на вышкостроение. Силами глинохозяйства приготовлено 9057 м³ глинистого раствора. Полимер-солевые, полисахаридные, полимер-минеральные растворы и растворы систем "Буртех-О" и "Буртех-ИЭПЛ", позволяющие производить первичное вскрытие продуктивных отложений с минимальной депрессией на пласт, готовились непосредственно на местах производства работ - на буровых. Силами ПРЦБОиТТ, ПРЦЭиЭ произведено услуг на сумму 221,5 млн. рублей, из них услуги по прокату оборудования бригадам составили 143,9 млн. рублей, выполнено капитального и текущего ремонта оборудования ОАО АНК "Башнефть" на сумму 62,3 млн. рублей, производилось изготовление запасных частей, металлоконструкций и прочего нестандартного оборудования.

Общий пробег автомобильной и специальной техники составил 12 583 530 километров при пробеге 2005 года 12 648 866 километров. Собственными силами отремонтировано 167 единиц агрегатов, проведено 1587 ТО-1 и ТО-2. Коэффициент использования парка техники составил 0,60.

В целях повышения квалификации рабочих ООО "Нефтекамское УБР" в течение 2006 года произведено профессиональное обучение 2693 рабочих, в том числе в УКК "Башнефехим" на собственной Базе 2499 человек. Среди специалистов и ИТР повысили квалификацию 175 человек. Ведется активная работа по рационализации и изобретательству - в 2006 году подано 18 предложений, авторские вознаграждения составили 200 048 рублей. Отчет о численном составе кадров ООО "Нефтекамское УБР" представлен на (Рис.4):



Рис.4. Отчет о численном составе кадров ООО "Нефтекамское УБР"

Выполненный объем буровых работ по ООО "Нефтекамское УБР" в стоимостном выражении составил 1 309 043 тыс. рублей, что составило 117,0% к уровню прошлого года. Из них для ОАО АНК "Башнефть" 1 105 414 тыс. рублей без учета НДС. Рост стоимости 1 метра проходки для ОАО АНК "Башнефть" к уровню прошлого года составил в эксплуатационном бурении 111,5 % (8225 рублей/метр против 7376 рублей/метр) и 97,7 % в поисковом бурении (14572 рубля/метр против 14911 рублей/метр). Рост стоимости 1 метра проходки в эксплуатационном бурении с поправкой на изменившуюся структуру бурения в пределах уровня запланированной инфляции, в поисковом бурении удешевление произошло по причине низкой результативности (заканчивание бурением скважины без спуска эксплуатационной колонны).

Движение денежных средств

В отчете о движении денежных средств раскрыта информация о денежных поступлениях в отчетном периоде и на что их расходовали в разрезе текущей, инвестиционной и финансовой деятельности. Текущей называют деятельность, целью которой является получение прибыли.